Eu costumo dizer aos founders com quem trabalho que qualquer uma das ideias deles, com tempo infinito e dinheiro infinito, chega a unicórnio.

Exato.

Só que nenhuma coisa nem outra existe. Pelo contrário.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e, como sempre, comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é José Vieira de Almeida, que passou quase 30 anos no retalho, sobretudo na Worten, onde liderou áreas tão diferentes como operações, supply chain, e-commerce, experiência de cliente e pelo meio foi também Country Manager em Espanha. É engenheiro mecânico de formação, com pós-graduação em Gestão e Formação Executiva na Católica. Agora é Senior Retail Consultant e Board Advisor na Bonavista Equity Partners. Tem, entre outras missões, apoiar as equipas no crescimento, tecnologia e inovação, trabalhar com várias startups ligadas à inteligência artificial, analytics e novos modelos de negócio. É casado, pai de três filhos, benfiquista, desportista e apaixonado pelo espírito de equipa. Bem-vindo, José Vieira de Almeida, ao "Querido Líder".

Muito obrigado pelo convite. É um prazer.

Como é que um engenheiro mecânico do técnico, eu já sei, já estou sempre rodeado por engenheiros neste programa, mas como é que um engenheiro se transforma em especialista em logística, cadeia de abastecimento? Explique-nos lá como é que isto está tudo ligado.

É uma boa pergunta, de facto. Eu diria que, sobretudo o ramo que eu escolhi no técnico, de robótica, embora já há muitos anos, mas já tinha a mesma fórmula de raciocínio de controle do sistema. De perceber todas as peças de um ecossistema, conhecê-las primeiro e como é que elas depois funcionam. E essa rotina e essa obsessão e que no técnico nos levam bastante ao limite, transposto depois para outros ecossistemas, seja logística, seja comercial, seja o que for, esse raciocínio de dominar as peças, saber como é que elas funcionam, quais são as mais importantes, as doses de controle que são precisas na melhoria contínua, tudo isto, eu acho que foi uma das coisas que naturalmente depois fez com que tivesse sucesso ao longo da minha carreira em várias áreas. Portanto, sempre esta obsessão de perceber como é que as coisas funcionam, que os engenheiros têm.

Ou seja, essa lógica de quando algo não está a funcionar bem, é porque há ali um parafuso ou uma roda dentada que pode não estar bem calibrada, é isso? E esse tipo de lógica e de forma de pensar e de estar ajuda a identificar mais rapidamente o problema?

Eu diria que sim. As pessoas que trabalharam comigo brincam muito comigo porque faço muitos bonecos na gestão. E não é muito comum fazer bonecos e portanto estava habituado às máquinas de fazer bonecos. E de facto, ao colocar num plano todas as variáveis e como é que elas interagem umas com as outras, permite que todos os outros que não têm se calhar tanta facilidade em fazer esse mapeamento de valor, possam contribuir muitíssimo pra solução. E portanto, as minhas equipas gozavam comigo porque tínhamos muito whiteboard. Na Sonae havia sempre em cada sala um whiteboard, e eles faziam os bonecos e quando ia para apagar, diziam: "Não, não apague, é para tirar uma fotografia para levar". Porque eu acho que de facto isso ajudava a fazer o mapeamento de todas as peças, tudo o que aporta de alguma maneira para o resultado final de uma operação, do que seja.

E em 20 anos fez muita coisa na Worten. Há alguma coisa que tenha gostado menos, entre essas tarefas todas que descrevemos há instantes?

Eu só percebi isso passado algum tempo de estar na Sonae. Rapidamente percebi isso, passado uns anos, que o que me motivava era resolver problemas. E portanto, toda a minha carreira, praticamente, que descreveu brevemente no início, todas as funções que tive foram de resolução de problemas. Nunca me deram um cargo de uma coisa que estava a funcionar bem. Aliás, ao princípio pensavam que eu tinha sido castigado, alguma coisa porque "pá, que mal é que tu fizeste?" Mas de facto, foi sempre esse que eu gostei. E portanto, eu diria que há desafios mais difíceis, outros menos, mas tenho tido esse privilégio de ter gostado sempre de tudo o que fiz e das equipas que encontrei, portanto não consigo identificar. Posso identificar a que correu menos bem. Aí sim, a penúltima experiência na Worten foi particularmente difícil. A Worten entrou em Espanha num contexto muito difícil, porque assinou a compra do operador para entrar em Espanha dois meses antes do Lehman Brothers dar o estouro e, portanto, andou praticamente os cinco anos seguintes a corrigir o mercado, porque comprou uma empresa para um mercado que três anos depois valia dois terços. E portanto, todos os ativos, tudo o que se tinha pensado, os compromissos imobiliários, etc, que estavam dimensionados para o mercado, desapareceu. E portanto, quando me desafiam paraA última tentativa, 10 anos depois de fazer o turnaround, um ano depois cai o Covid. Fiquei a um terço do desafio e foi bastante duro, com a equipe toda galvanizada, a voltar a acreditar, ter que dizer que acabou, e que temos que vender parte da empresa ao concorrente, fechar as restantes lojas que não tinham interesse e sair, foi duro.

Isso deve ser muito difícil de lidar, não? Do ponto de vista profissional, obviamente, mas pessoal também.

Sim, sobretudo pessoal. Porque chegar à Espanha, encontrar uma equipe derrotada, porque 10 anos de perda, tudo que se tentava não resultava, e conseguir galvanizar, voltar a ter a equipe. Isto envolve muito envolvimento pessoal com as pessoas. Fazer acreditar. E depois passado um ano ter que dizer que não há futuro, pelo menos aquele futuro. Exigiu alguma dose de aprendizagem também, porque isto feito em doses grandes e mesmo assim continuar a ter algum toque pessoal nesta abordagem, é bastante desafiador.

Desculpa, Jorge, o que aprendeu aí que entretanto trouxe para a sua vida atual?

Eu diria que o que aprendi foi que passado um ano mantendo contato com todos estes colegas, que há sempre um lado positivo nas coisas. Eu acho que aquele ano superintenso que tivemos, também ajudou todos esses colegas que estavam, se calhar, num período da carreira muito desanimado. Vendo como é que eles se transformaram nos seus percursos profissionais, permite-me ver com mais positivismo estas transições profissionais que existem.

José, mas há aqui várias lições importantes do ponto de vista de liderança, que é tomar decisões muito difíceis, que envolvem muitas pessoas. A minha pergunta é: e teve de falar com várias pessoas, qual é o grau de maturidade que as pessoas tiveram ou têm para, apesar de toda a dor que sentem que lhes está a ser infligida, terem algum grau de compreensão de "eu percebo a decisão. Custa-me, dói-me, mas eu cognitivamente percebo a decisão". Teve essa noção, conseguiu preparar a equipe para conseguir digerir melhor esta notícia ou não?

Eu diria que isso foi bem preparado pela empresa. E houve esse suporte e sobretudo a preocupação de, nesse desfecho, colocar as pessoas primeiro. Isso houve. Em Espanha, o contexto é diferente de Portugal, a presença dos sindicatos é muito forte, muito mais do que em Portugal. E conseguimos chegar rapidamente a um acordo, muito rapidamente, porque pusemos as pessoas em primeiro lugar. Isso foi uma preocupação da Worten, da Sonae, e isso ajuda. Ajuda porque nestes processos de fecho, colocar as pessoas em primeiro lugar e essa variável, com tudo o que isso quer dizer, ajuda muito para um desfecho positivo e construtivo.

E as pessoas sentem.

As pessoas sentem. Por outro lado, estávamos a viver a pandemia. Eram tempos de grande incerteza, e isso foi, se calhar, a variável mais difícil de gerir. Porque as pessoas estavam num contexto de pandemia, sem saber. Se todos os que tinham os seus trabalhos mais ou menos garantidos, já havia incerteza, aquelas pessoas estavam ainda com maior incerteza. Esse foi o desafio maior ali.

Claro!

Mas do ponto de vista da explicação, as pessoas perceberam.

José, eu tenho aqui uma questão. Desculpe estar a interromper. Eu estava aqui a tentar explorar esta questão de que impacto é que isso tem em si. Ou seja, de que forma é que essa experiência alterou a sua visão e o seu comportamento enquanto líder? Se é que alterou alguma coisa, que impacto é que isso teve para si, depois nas funções que veio a desempenhar a seguir?

Eu diria que, essencialmente, alterou a minha percepção de que quando se estabelece um plano, eu tenho sempre esta capacidade de galvanizar as equipes para uma visão e para um destino, e que existem situações imprevisíveis que podem aparecer e que temos que estar preparados para reagir de uma forma mais ágil. Porque, de resto, eu sempre fui uma pessoa muito próxima das minhas equipes, e não tirei muito mais valor do que já tinha tirado, porque todos os processos de mudança que fui fazendo nos vários desafios profissionais também envolveram transformação de pessoas, adaptação de pessoas e sempre estive muito ligado à transformação e este foi só mais um que introduziu a variável da incerteza.

José, e do ponto de vista de comunicação de liderança, porque isto também tem aqui algo de paradoxal. É mais fácil galvanizar uma equipe quando lhes damos um cenário e uma visão, tipicamente, do que este é o plano A, mas depois temos o plano B, o plano C e o plano D, porque não só a atenção, como consequentemente a motivação ficam fatiadas. Então qual é a escolha da liderança? Comunico só o plano A para eles estarem hipermotivados e se depois houver necessidade de arrepiar caminho, só depois falo do plano B ou do plano C? Ou tenho uma equipe capacitada e digo-lhesEste, à partida, é o caminho, mas isto é muito incerto, portanto preparemo-nos para A, B ou C. Como é que se lida com este paradoxo de mais foco dá mais motivação, mas eventualmente se houver necessidade de arrepiar caminho, dá mais desmotivação, porque ficam sem chão e sem alternativa, ou não temos tanta motivação inicial, mas já acautelamos uma série de caminhos alternativos e, portanto, quando um deles tem de se materializar, há menos desmotivação porque o efeito surpresa foi mitigado. Como é que se gera este paradoxo?

Eu sempre trabalhei com as equipes numa dualidade entre ambição, se quiserem, de puxar para a visão estratégica que a empresa procura, mas com a liberdade de, na equipe, cada um liderar a seu momento. Esta ideia de uma liderança contextual foi uma coisa que aprendi muito na Sonae, na experiência da Sonae. Dar liberdade para cada um dos elementos da equipe liderarem em cada contexto, porque há coisas em que eu sei liderar bem, há outras em que há outros elementos da equipe que sabem liderar melhor. E portanto, esse exercício de cenários, por exemplo, em Espanha também aconteceu muito, porque o problema de Espanha era bastante complexo. Aquilo que são as vantagens competitivas da Worten em Portugal não se encontravam em Espanha, portanto, o ecossistema Sonae, as localizações excelentes da Worten, o fato do continente, que é o maior gerador de tráfego em Portugal, não vender eletrônica nem eletrodomésticos e estar à nossa porta em 90 e tal % das lojas, o fato da Amazon ter entrado uns anos antes em Espanha e quando entramos ainda nem sabíamos bem o que era a Amazon e eles já lá estavam como canal alternativo. Tudo isto exigiu vários cenários e também por isso mesmo é que quando chegou a decisão, não vamos continuar o plano que tínhamos A, já tínhamos um B preparado. Mas isso resulta de quê? De fato, do envolvimento da equipe nos vários ângulos e nas várias visões, vamos dizer assim.

Muito bem, portanto, a equipe é toda envolvida desde o início na cenarização.

Sim, no fundo, aqueles bonecos que falava há pouco, têm várias nuances. E quando isso acontece, a equipe tem um empowerment e tem um vestir da camisola, porque sente aquilo dele também. Se for uma visão minha, não funciona.

Não tem paternidade. Milton?

Este aqui é um tema que nós estamos vindo a falar, de fato, com regularidade da importância de o líder simultaneamente marcar a sua mensagem e a forma como vê a visão ou o caminho para a frente, e simultaneamente abrir a porta para que as pessoas sintam que fazem parte integrante, isso é ter voz. Fazer parte não é apenas só comunicar e dar clareza do que eles têm que fazer. Na verdade, dar-lhes a eles a oportunidade de definir como é que querem fazer. E eu acho que isto tem sido um tema bastante falado aqui. Eu queria questionar até sobre isso. Quando lhes comunicou a necessidade, no caso em concreto que estava a falar há pouco, da necessidade de trazer más notícias, como é que eles reagiram e até que ponto o facto de sentirem parte dessa missão os fez reagir pior ou melhor às más notícias?

A resposta é simples. O facto de saberem precisamente o plano, porque o plano foi montado, eram três anos, havia milestones muito bem definidos para o cumprimento desse plano. Nós tínhamos três anos para fazer o turnaround. Quando foi comunicado, foi entendido que essas variáveis, todos concordaram que, de fato, não era possível. Sobretudo naquele clima de incerteza, que nem o mundo sabia o que é que vinha a seguir. Foi precisamente por isso que foi fácil, mais fácil, diria assim, aceitarem e perceberem.

José, eu ia voltar aqui atrás aos bonecos, porque os bonecos são uma forma de dar uma perspectiva do sistema e das interações do sistema, como muitíssimo bem identificou. A minha pergunta do ponto de vista de liderança e do ponto de vista de capacitação é: as pessoas brincam à partida, podemos dizer, porque não estão habituadas a fazer isso, mas a partir de que momento se é que sentiu que pelo fato de pôr toda a gente a olhar não para a peça, mas para o mecanismo, as pessoas quando vão dar contributos já conseguem pensar mais de uma perspectiva sistêmica. Sentiu isso?

Sim, claramente. Eu referi isso logo na primeira intervenção, é que eu sentia que o fato de colocar essa metodologia trazia as pessoas para essa metodologia. O fato de perceberem o contributo que estão a dar, que impacto é que têm no todo. Isso é particularmente interessante agora nesta nova etapa profissional das startups, em que temos o mesmo desafio. São desafios de transformação, pegar numa ideia, mas encaixá-la num ecossistema. E tenho trazido também essa metodologia, essa forma de trabalhar para este mundo.

E só um follow-up muito rápido, uma pergunta de sequência muito rápida. Do ponto de vista, um dos temas desta semana foi a humildade e nota que a partir do momento em que as pessoas veem como a sua peça integra o sistema e se vão treinando, conseguem ter contributos mais humildes do ponto de vista "eu não tinha pensado nesta repercussão, não tinha pensado nisto" e portanto o contributo não só é de maior valor acrescentado, como as próprias pessoas partem para o exercício de forma mais humilde ou não consegue dizer?Não conseguimos saber.

Não tenho a certeza. Eu acho que o fato das pessoas verem naquele boneco partes que foram contributo seu, tem imenso valor. É esse o ponto. Mas isto só se consegue, de facto, com uma cultura de aceitação da crítica, que já vem também da cultura Sonae, de aceitar a crítica, seja de quem for, seja dos subordinados para os líderes.

Eu queria dar até mais uma nota do que uma questão, porque eu acho que esta abordagem de, em conjunto com as equipes, mapear o sistema, tem vários efeitos. Acho que é uma excelente prática, típica do engenheiro, desculpem lá, mas que eu acho que tem várias vantagens. Uma, de facto, eu ao mapear o sistema e ao perceber as interdependências do sistema, estou a criar uma certa empatia institucional, quase. Empatia entre as diferentes partes que compõem o sistema e perceber a interdependência entre todos nós, que acho que é fundamental para trabalharmos em equipe. E depois, uma coisa que o José disse que é extremamente importante, que é eu rever-me naquilo que é o mapa que estamos a fazer. Eu vejo o meu contributo, eu consigo até visualizar aquilo que é a minha parte, o meu contributo específico. O que eu ia perguntar relativamente a isto? Se acha que as pessoas com quem tipicamente trabalha, têm esta capacidade de pensar de forma sistêmica. Que dificuldades é que sente? Como é que os ajuda a fazer este percurso? Que a minha hipótese é que nós passamos muito pouco tempo no sistema de ensino a desenvolver este tipo de competências. E queria perguntar a sua opinião de qual é que é a sua experiência ao trazer esta abordagem para as suas equipes, no à vontade que elas sentem de as colocar em prática.

Eu fui depurando, no fundo, esta prática. E o que eu sinto nas organizações é que há muito rótulo. É uma coisa que me perturba bastante, que é a questão do potencial e do potencial limitado.

Em que? A nível de desempenho pessoal?

Sim. Ouvi várias vezes dizer: "Esta pessoa atingiu o seu teto potencial".

Estamos a falar da pessoa, sim.

E eu sempre vi as pessoas com uma lógica de se as pessoas estiverem motivadas para ultrapassar o seu potencial, elas vão ultrapassar.

Aleluia!

Essa é a minha experiência pessoal. Na Sonae também fiquei um bocado conhecido por isso, porque algumas pessoas difíceis que eram canalizadas para as minhas equipes e que, de repente, deixavam de ser difíceis e que geravam valor. Isto é preciso um grande foco nas pessoas e naquilo que é motivação, porque esta dualidade entre o desempenho da pessoa e o know-how da pessoa e a motivação, tem que ser trabalhado de forma muito personalizada. É preciso tempo, é preciso criar relação, é preciso perceber quais são as dificuldades que as pessoas às vezes também não dizem, quer do ponto de vista motivacional, quer do ponto de vista do know-how técnico. E este jogo a duas mãos, entre perceber a confiança, a motivação, a vontade, por um lado, e por outro lado, a capacidade técnica de fazer, e ir jogando os dois eixos e empurrando a pessoa passo a passo, é determinante para isto, porque muitas vezes quando se começa a trabalhar com as equipes, percebo que há pessoas que não entendem a metodologia e ficam no quadrante cá abaixo de desmotivação.

No quadrante sudoeste.

Exatamente. E portanto, pegar nessas pessoas é preciso tempo. E eu diria que essencialmente é preciso também ensinar isto às equipes, porque quando se lidera equipes muito grandes, o tempo não dá para todos.

Claro!

Portanto, preciso que a minha equipe também ajude a fazer isto e que seja uma cultura.

E é importante também para quem nos ouve, pensar que não é só pegar num whiteboard e dar marcadores a toda gente e mapear o sistema, porque é bom que haja uma paternidade partilhada sobre o resultado final, mas os contributos também têm que ser dados, mais uma vez, de forma humilde, caso contrário, cada um está a fazer finca-pé para puxar a brasa à sua sardinha, que é obviamente o contrário do que se pretende com o exercício.

Sim, e há outra questão importante também.

Ou seja, isso é com treino, tem que se promover a capacitação das pessoas para perceber a gênese, o espírito do exercício.

E acho que há outra coisa importante nesta dinâmica, que é: quando as coisas correm mal, e sempre que há um processo de transformação, há coisas que correm mal, ter a capacidade de assumir para mim as coisas que correm mal, mas dar palco, e lá está, energia para a motivação. Quando as coisas correm bem, dar palco à equipe. Esse altruísmo também é muito importante para que as coisas funcionem.

Já não sei quem utilizou esta metáfora, mais do que uma pessoa, que é a diferença entre uma janela e um espelho. Portanto, do ponto de vista de liderança, a humildade é eu ver-me no espelho. Do ponto de vista de reconhecimento da equipe, é olhar para a janela e passar para o lado de lá. José Fernando Almeida, vamos olhar para o seu trabalho também atual. O que faz um Senior Retail Consultant?

Eu quando saí da Sonae, tinha uma dúvida que era: o que eu vou fazer agora a seguir? Depois de 25 anos a fazer tanta coisa diferente, eu fiz uma reflexão, a conselho de uma amiga, de o que me apaixonava. E identifiquei duas coisas que me apaixonava, que era desenvolver pessoas e resolver problemas. Fazendo assim um balanço. E portanto, encaixou que nem uma luva este desafio do Venture Capital. Eu estou a colaborar com a BuenavistaUm fundo ibérico já com 30 anos, faz 30 anos este ano, que tem ativos em equity, infraestrutura e tem um fundo, que é o maior fundo ibérico de venture capital em tecnologia, português. Portanto, o branch português, o ramo português é venture capital, é um fundo SIFID de 100 milhões. E eu estou na operação. Estou a ajudar um conjunto de participadas, onde o fundo investiu, a fazer o crescimento da empresa. E mais uma vez, esta capacidade de montar o processo e não fazer tudo de uma vez, é aquilo que eu sinto que estou a acrescentar mais valor, porque no crescimento de uma startup existem várias etapas e não existe um curso para founders. Vão aparecendo agora cada vez mais. Mas não existe um curso para os founders perceberem o que têm que fazer a cada etapa. Há uma etapa inicial de product fit, que é muito focada na solução, que problema a tecnologia resolve. E esse tem que ficar muito bem arrumado antes de partir para o segundo, senão é desastroso. O segundo é como é que essa tecnologia e esse problema se encaixam na diversidade do mercado. É o product market fit, que é: eu tenho o produto, ele funciona para determinado segmento, mas aparece um conjunto de oportunidades, mercados diferentes, como é que eu escolho o caminho? Porque eu costumo dizer aos founders com quem trabalho que qualquer uma das ideias deles, com tempo infinito e dinheiro infinito, chegava a unicórnio.

Exato. Só que nem uma coisa nem outra existe.

Pelo contrário, o venture capital tem prazos muito apertados, é preciso crescer muito rápido e, portanto, este alinhamento das várias etapas, eu falei só das duas primeiras e muito sumariamente, mas no fundo o que faço é ajudar, mais uma vez, com determinados workframes que fui aprendendo, a que eles pensem e que se foquem em cada etapa naquilo que é importante cumprir antes de passar para a outra.

Mas é difícil evitar que deem passos maiores do que a perna?

É muito.

Qual é a juventude, tipicamente?

Eu diria que vai desde os 25 aos 35, mais ou menos.

Jovens, portanto.

São jovens, sim. Todos eles poderiam ser meus filhos.

É só para reforçar. Portanto, força, Milton.

Eu ia perguntar: tendo tido muitos anos enquanto CEO, estar numa posição de conselheiro, de advisor a estes jovens empreendedores, tipicamente, não sente um pouquinho uma frustração, às vezes, de não poder decidir por eles? Não tem saudades?

Entrar em campo.

Entrar em campo.

Como avançado.

Exatamente. Já não sou só treinador, entrar no campo e marcar gol.

Os primeiros meses desta nova atividade foram bastante frustrantes por isso mesmo, porque eu estive sempre do lado do cliente, a conduzir a visão e, portanto, sem a entropia que estar do lado de lá da cadeira, existe. Existe imensa entropia. Porque enquanto que, como cliente, nós é que definimos as regras e os prestadores de serviço se encaixam, aqui é o contrário. Nós vamos com uma visão, achamos que o problema é aquele e saímos lá da reunião com mil problemas diferentes e com a necessidade de dizer: "Espera aí, daqui, o que é que interessa para nosso caminho?" E não cair na tentação de começar logo a resolver os problemas todos, que se calhar servem àquele cliente e não servem àquele market fit específico. E portanto, foi um desafio extraordinário, de facto, Milton, porque os primeiros meses custou-me imenso, porque 25 anos habituado a ter a minha linha de visão clara e da minha equipa a empurrar, sem entropia, aqui é o oposto.

Mas há também aqui outro efeito, José. Todo o tempo que passou no universo Sonae, nomeadamente na Worten, também apanhou estádios muito diferentes de desenvolvimento, desde o início em que se calhar a capacidade de empreender estava muito mais sob a sua alçada. À medida que vai crescendo, a sua capacidade de decisão também tem de ser muito mais por influência e muito mais democratizada do que no início. Portanto, para pessoas que nos ouvem que não estão ligados ao universo das startups, também há aqui lições importantes, não é?

Sim. Eu quando entrei para este universo e comecei a entrar em contacto com as empresas, estamos a falar de empresas que têm 15 pessoas, mais ou menos por aí. Eu quando entrei na Worten, éramos 20 quadros na estrutura central. Tínhamos as lojas, mas a estrutura de gestão eram 20. E, portanto, esse paralelismo também é bom recordar. Também me ajudou, mas é diferente, muito diferente, ser empreendedor por conta de outrem ou empreendedor por conta própria.

O arriscar a pele.

É muitíssimo diferente.

Mas na liderança, numa função de liderança, lidar com esta capacidade de decisão, de mobilização, de intervenção e de consulta das equipas, no seu percurso pela Worten, passou de 20 para, no final, serem quantos, mais ou menos, na equipa?

Neste momento, estamos para aí 800, não sei.

Pronto, passa de 20 para 800. Isto é uma mudança gigante. Portanto, do ponto de vista de liderança, que reflexões ou lições podemos tirar daqui para quem nos ouve, para estar preparado para o caminho que pode vir a seguir?

Sim. Eu há pouco falei-vos das primeiras duas etapas de um scale up. Essas preocupações surgem já mais lá para a frente. No princípio, basta falar de liderança, não é preciso falar de chefias, nem de hierarquias. Isso simplifica tremendamente, porque se todos podem ser líderes, mas quando se começa a meter hierarquia, camadas de hierarquia, as pessoas confundem o que é chefia e o que é que é líder, o que é liderança e o que é chefia. E aí começa a grande entropia.

É esse o tema.

É. Na startup onde estou, ainda estamos nas primeiras etapas e, portanto, ainda não chegamos aí. As pessoas todas colaboramSuperdinâmica. Essa é, aliás, a grande diferença das startups: um problema que chega hoje à empresa, amanhã existem "n" soluções e a capacidade de decidir avançar com discernimento, porque todos colaboraram, todos pensaram. E numa empresa grande, isso começa a ser cada vez mais difícil.

E aproveitando os seus conhecimentos também técnicos e tecnológicos: a inteligência artificial vai matar-nos a todos e ficar com os nossos empregos?

Eu sou dos que acreditam que, de facto, na próxima década vamos ter transformações muito relevantes. É a primeira vez na história. Enfim, já tivemos várias revoluções na história da humanidade, mas esta é a primeira em que estamos a poucos anos de ter uma inteligência capaz de substituir muita coisa do que fazemos hoje. Eu acho é que essa inteligência vai ser canalizada para cada uma das indústrias para gerar outras oportunidades. E eu, olhando para as participadas que eu acompanho, todas elas têm AI, estão a criar coisas novas que não existiam antes. Portanto, eu acho que sim, que vai haver uma grande transformação e o maior desafio é: aqueles que não vão conseguir acompanhar esta transformação, o que fazer com eles? Porque são muitos. Quando chegarmos à capacidade de ter um humanoide com a destreza fina que hoje não existe ainda, há muita coisa que vai mudar. Isso já há pouco desmultiplica de forma brutal, porque hoje é precisamente essa camada que ainda não é atacada. Mas eu diria que não há nenhum motivo para que daqui a 12 anos isso não seja realidade.

Já que dizia uma questão relativamente a isso, que eu tenho particular curiosidade em perceber: daquilo que são os projetos que apoiam e todos os projetos que vos apresentam, que haverá muitos mais do que aqueles que vocês apoiam, na área da inteligência artificial, até que ponto os promotores dessas ideias têm preocupações do foro da responsabilidade com as pessoas, com a ética, com uma IA responsável? Ou acha que ainda não se vê muito?

Eu estou a trabalhar, no fundo, nas operações, vamos chamar assim. Eu estou a ajudar as empresas já depois da escolha, portanto não acompanho, não tenho experiência suficiente para dar uma opinião muito avalizada. Mas eu diria que, de forma pragmática, o que se olha é para a oportunidade de negócio que aquela ideia gera. Agora, o que eu sinto também com os founders que estou a trabalhar, e senti isto na prática já várias vezes, é o founder dizer-me: "Este cliente eu não quero". E clientes importantes. "Eu não quero por uma questão ética qualquer". Isto já aconteceu. "Portanto, a aplicação que ele vai dar a isto, eu não quero". E rejeita o cliente numa fase que era muito bom aceitar aquele cliente. Isso já aconteceu.

E aqui o eventual conflito de interesse entre o investidor para quem este cliente seria importante e o founder que está a receber o dinheiro do investidor e que diz: "Não quero".

Mais uma vez, eu posso falar da minha experiência. A Buenavista tem alinhado sempre essas decisões e tem corroborado, o fundo tem apoiado essas decisões sempre.

Falamos muito há pouco do sistema e dos parafusos mentais, ou seja, que papel é que consegue ter, de alguma forma paralelo com o que teve na Worten, desenvolvimento das pessoas, todo este lado, vamos chamar-lhe de inteligência emocional, com pessoas tão jovens, tão focadas no negócio, o que é que se pode fazer para aumentar a capacitação emocional/cognitiva/comportamental destas pessoas? Há espaço para isso? Há vontade para fazer esse tipo de investimento ou, pelo menos nestes estádios iniciais, não?

Do meu lado?

Sim.

Sim, eu diria que sim, até por um motivo que não era tão evidente para mim quando comecei a trabalhar com estas equipas. Eu coloquei-me como membro da equipa e passado uns meses percebi que era capaz de ser uma coisa com uma ambição demasiada. E se calhar um bocadinho naïf da minha parte.

Por quê?

Porque de facto, estes dois lados que tu falavas há pouco, do investidor que tem determinados interesses e o founder que tem outros, existe, é real. E por muito transparente que eu tente ser no meu dia a dia com eles, há sempre esta barreira. Eu acho que isso só reforça a necessidade de ser cada vez mais transparente com eles. E é isso que eu faço na prática. Aquilo que eu digo quando estou nas participadas a trabalhar com eles é genuinamente a minha opinião e aquilo que depois transmito ao fundo do feedback também. Há uma coisa que o fundo faz bem: todas as decisões de investimento e de reforço, ou o que quer que seja, eu não estou envolvido, precisamente para me proteger. E eu, de facto, não sei. Até ao dia em que eles decidem se é para a esquerda ou para a direita, não sei e não faço parte. Isso ajuda também.

É uma governança nesse aspeto bem estabelecida.

Bastante. Bem estabelecida.

Temos de ir às nossas perguntas fixas, mas queria só puxar aqui um bocadinho atrás só para tentar perceber uma coisa. Quando o José explicou que às vezes o

Portanto, o fundador da empresa não quer aquele cliente por uma questão ética. Isto é uma mudança no paradigma que tínhamos até aqui. Nota isso ou é uma questão muito de caso a caso?

Eu acho que é caso a caso.

Não há uma mudança de paradigma na forma como os negócios são feitos.

Eu diria que é caso a caso.

Eu faço essa pergunta porque vivemos num tempo em que todos temos que ter muito cuidado com as palavras que dizemos, a forma como construímos as frases. Facilmente as pessoas se ofendem com tudo e qualquer coisa e há posições muito extremadas no espaço público. E a minha pergunta é no sentido se esse ambiente também se vive um pouco no ambiente dos negócios, que sempre teve um sentido mais prático da vida.

Eu diria que há uma mudança substancial para aquilo que foi a realidade da minha geração, como referi há 20 e tal anos, quando entrei para a Worten, também era uma espécie de uma startup, que é o impacto. Há uma perceção dos founders diferente da que nós tínhamos, que é a perceção de que o impacto é muito maior. De facto, a globalização que entretanto aconteceu, a digitalização de muitas empresas, estamos a falar de decisões que impactam muito mais gente com um potencial muito mais. Eu acho que essa perceção dos founders existe, portanto, quando estão a tomar uma decisão, percebem que não é uma coisa local, que vai impactar regionalmente ou localmente ou com baixo impacto. Essa noção do impacto que tem global traz outras preocupações a esse nível.

Mas até neste caso, se me permitem, o exemplo que deu deste founder que recusou um cliente, até no seu próprio universo de ação, isto está muito pulverizado. Ou seja, neste caso, este founder não aceitou o cliente, mas se calhar pode dar-se o caso de outra empresa que vocês estão a financiar, o founder não levanta problema, até porque pode nem sequer estar desperto para o problema ético e, portanto, o investimento continua como se nada fosse. Não há uma política transversal do fundo de investimento a fazer um filtro muito criterioso sobre as decisões éticas de cada uma das empresas em que investe.

Eu não diria isso, porque esse é também o meu papel. Como eu disse, tenho o papel bilateral.

Estou a fazer de advogado do diabo.

Sim. Há um conjunto de práticas, até porque isto é um mercado muito regulado, e há um conjunto de práticas que são muito rigorosas. Agora, no plano comercial, que é o que estávamos a falar há pouco, esta decisão, por exemplo, era perfeitamente legal, legítima.

Exato, é a diferença entre a legalidade e a moralidade.

Essa questão, até porque os próprios founders têm mais sensibilidade para essas decisões do que o fundo.

Vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados daqui do "Querido Líder". Começamos pelo pior momento da carreira. Terá sido essa experiência em Espanha?

Sim, eu acho que sim.

Algum episódio em particular que recorde?

Eu acho que acabou por ser, de todos os processos de transformação que fiz, enfim, o resultado final atingiu-se. Resolvemos o problema, mas não foi da forma como pretendíamos com valor para todos os stakeholders. Pelo contrário. Mas eu diria que sim, que foi essa experiência em Espanha de não conseguir aquilo que queríamos. Embora deva dizer que eu sempre encarei a vida também assim. A experiência em Espanha foi a que teve um resultado, um outcome pior, mas foi a que me desenvolveu mais. Do ponto de vista profissional e do ponto de vista pessoal. Levei a família para lá, isto era um projeto de três anos. Mudar os miúdos com idade, alguns na adolescência, outros mais miúdos ainda, para Espanha, é um desafio incrível de desenvolvimento pessoal que eu aconselho a todos um dia poderem fazer, ou seja, sair mesmo da zona de conforto e ir para fora, para outra cultura. Foi espetacular. E portanto, tendo sido uma derrota, passe a expressão, do ponto de vista profissional, porque não era isso que nós queríamos, foi sem dúvida os anos da minha carreira mais ricos do ponto de vista pessoal e profissional.

Então qual foi o melhor momento da carreira?

Eu diria que foram dois. Do ponto de vista profissional, de resultado para a empresa, eu diria que foi a transformação da equipa de vendas, da equipa da loja, que desde 2012, mais ou menos até 2018, foram seis anos muito intensos, em que vocês, como clientes da Worten, julgo que devem ter presenciado. Mudámos tudo. Foi mesmo esse o desafio. Mudámos perfis das equipas, modelos operativos, layouts, conceito de loja, sistemas, processos. Mudar quase 4 mil pessoas foi um desafio incrível, do ponto de vista profissional. Do ponto de vista mais pessoal, eu diria que foi quando saí da Sonae, porque apesar dos 25 anos extraordinários que passei láFoi no dia em que saí que senti mais o impacto nas pessoas que tive ao longo desta carreira, porque as pessoas acabam por se resguardar. E é naquele momento que acabam por te vir dizer coisas que eu nem fazia ideia que tinha tido tanto impacto. Portanto, eu diria que é esses dois níveis.

José, mas também fica com a certeza, apesar de só no final passar a ter essa noção, também tem essa noção com a certeza de que as pessoas o fizeram espontaneamente e sem nenhuma perspectiva transacional.

É precisamente por isso. Eu acho que as pessoas, no contexto Sonae, com muitas hierarquias, muitos egos, muita quinta, etc, acabam também por se resguardar, mas quando já não têm nenhum compromisso.

Nada a perder.

Nada a perder. E foi extraordinário e levo para sempre.

José, tinha aqui outra pergunta a propósito ainda de todas.

Melhor teste de sucesso. No final, acaba por ser.

Milton.

Desculpa, o Jorge disse.

Não, avança.

Não, e só afirmar que se calhar esse seria o melhor teste de sucesso de um líder, é quando as pessoas veem que o líder teve um papel importante para o seu crescimento. Esse reconhecimento será o maior teste, diria eu. E o problema, às vezes, é que nós nem nos apercebemos disso também. E procurar esse feedback também é útil para sentirmos que a nossa vida teve um propósito. Eu acho que isto é um aspecto importante.

E voltamos ao tema da humildade. Quanto mais humilde a pessoa for, menos o procura, quanto mais humilde for a equipa, menos o dá, etc. José, mas eu ia fazer aqui outra ligação e sei que na sua estada na Sonae, a determinada altura, houve uma preocupação, na Worten, portanto, a certa altura houve uma preocupação na Sonae de cumprir os critérios de diversidade, equidade e inclusão. Consegue partilhar aqui um pouco da sua experiência e dos riscos e dos paradoxos que isto também pode encerrar do ponto de vista de estrutura, de motivação, de perspectiva de carreira para as pessoas?

Sim, esse é um tema sensível na Sonae, porque o desequilíbrio que existe, quer a nível remuneratório, quer a nível de projeção na liderança das mulheres versus homens, em algumas indústrias está francamente desequilibrado. No caso da Sonae, existiam esses desequilíbrios e a Cláudia Azevedo, quando assumiu as responsabilidades de CEO, colocou isso como métricas de gestão. E obviamente que quando se colocam métricas de gestão para desafios tão complexos como estes, algumas coisas são mal feitas. E acho que também foi o caso aqui, mas o propósito é bom. Quer dizer, não há, de facto, grandes motivos para as mulheres não terem a mesma projeção, o mesmo rendimento que os homens. Mas acho que tudo o que é feito com métricas e com ritmos de implementação muito ambiciosos.

Acho que consegue dar-nos um exemplo de algo que tenha corrido...

Enfim, sei lá.

Foi tudo de forma cega? Desculpa, só para dar aqui um contexto, é que quando se fala em igualdade, há sempre aqui um trade off, ou seja, um custo-benefício entre promover maior igualdade e sacrificar alguma meritocracia.

Exato.

Porque corres o risco de ter uma pessoa que fez a carreira toda, tem mérito, mas o risco é: "Mas só temos aqui homens ou só temos aqui mulheres. Portanto, para cumprir a métrica, vamos ter de admitir outras pessoas que eventualmente não têm tanta experiência ou tantos conhecimentos". José.

No fundo, mais do que dar exemplos, é explicar o que se sente. A Sonae sempre foi conhecida, e toda a minha carreira senti isso, era uma escola de meritocracia e falávamos muito disto. Quer dizer, o mérito era o que era premiado e a liderança era premiada com o mérito. Quando se introduz uma variável que não é de mérito, cria, obviamente, pontualmente, questões que há uma métrica para cumprir, tem que se cumprir e portanto penaliza-se o mérito para o cumprimento deste KPI. No fundo, sofrem uns para que no futuro, acreditando que, de facto, a equidade e a igualdade vai trazer mais valor, e essa é a convicção da Sonae, que no futuro, todos estes danos colaterais vão resultar num futuro melhor.

Porque é importante fazer esta distinção. Uma coisa é pegar num sistema que já está e que, portanto, tem uma herança histórica de desigualdade. Outra coisa seria muito mais fácil numa empresa que está a crescer e que está a ser desenhada do zero e é evidentemente muito mais fácil fazer. Milton.

É só uma nota muito rápida. Eu gostei muito da observação que o José fez de aceitar estes objetivos de atingir de cotas, por exemplo, para mulheres em cargos de poder, etc. Reconhecendo que isso pode levantar problemas de falta de equidade e falta de reconhecimento do mérito, depende de como desenhamos o sistema, mas pode haver esse risco, como um meio para um fim. Ou seja, reconhecendo isso, na verdade, pode ser uma forma de ajudar a alertar e empurrar o sistema para algo mais, no futuro, mais meritório também para todos e mais equitativo. E portanto, isto trazia aqui algumas questões do ponto de vista da ética que era interessantíssimo fazer, mas eu gostei muito da abordagem, da forma como o José explicou o certo compromisso que é preciso fazer, às vezes, a curto prazo, por um objetivo justo a longo prazo. Portanto, eu acho que isso foi uma excelente forma de colocar.

Vamos avançar para a terceira das nossas cinco perguntas fixas: quando é que percebeu "eu é que sou o líder"?

Eu vou escolher novamente o arranque na Sonae. Eu, antes de trabalhar na Sonae, tive duas experiências curtas, uma na Teixeira Duarte, em que vivi o dia a dia duríssimo de uma obra, ali a obra do parque de estacionamento do Marquês de Pombal. Entrei no dia em que se meteu a primeira pedra e saí um ano depois quando terminou, mas tinha sempre alguém a suportar-me. Depois passei pela Protest também a liderar alguns projetos, mas era uma liderança muito individual dos processos. Onde eu senti foi: eu concorri à Worten naqueles saudosos Expressos de emprego, que eram aqueles lençóis, concorri a uma vaga para duas funções, diretor de qualidade e técnico de qualidade. E depois dizia o que é cada um, os requisitos. Eu não era nem um nem outro, estava ali no meio, portanto mandei o currículo e não disse para quê. E quando cheguei à entrevista, a entrevista correu muito bem, percebi que correu bem. E quando entrei, meteram-me logo num estágio, aquilo na altura era muito bem organizado, mais do que hoje. Eu estive dois meses em estágio, corri tudo, fiz um diagnóstico, nem sabia bem para que função era, e quando chegou o meu chefe na altura a dizer: "Bom, está perfeito, o que está aí a explicar está perfeito, é isto mesmo que a gente precisa. Avança." Eu lembro-me que tive uma crise de confiança bastante grande, fui passar um fim de semana com o meu pai. O meu pai teve um background também de liderança, foi diretor na TAP, na Cirurgia Nacional, e eu refugiei-me ali um fim de semana com ele a dizer: "Pai, não sei onde é que me fui meter, mas agora puseram-me aqui já com umas funções". E foi aí, no fundo, que percebi. O meu pai não percebia nada da função em si, mas basicamente o que me disse foi: "Isto da liderança faz-se dia a dia, é começar por uma ponta e vai com calma que vais conseguir". E foi mais confiança. Lá está, naqueles dois eixos que falava há bocado da motivação e do know-how, ele injetou-me ali um conjunto de princípios de motivação. Mas foi aí que eu percebi. De repente, meterem-me um objetivo tremendo de montar de raiz um departamento de qualidade numa empresa onde já estão a vender produtos com falta de qualidade.

Mas ficou como diretor ou como técnico?

Fiquei como diretor.

Pronto, convém esclarecer. E há sonho ou sonhos por concretizar?

Eu se calhar vou entrar aqui num clichê, mas aquele clichê da vida: ter um filho, plantar uma árvore e escrever um livro. Eu já fiz os dois primeiros, não escrevi nenhum livro, mas eu acho que quando saí da Worten, senti a necessidade, de facto, de escrever, por dois motivos. Escrever um livro sobre a Worten. Por dois motivos. Primeiro, porque acho que a história da Worten é espetacular de se contar, tudo o que passámos e como é que nos tornámos empresa líder no setor em Portugal, com uma qualidade muito acima da média. Se olharmos para o mundo inteiro, a Worten está ao nível das melhores práticas no mundo, mas também, e sobretudo, mais uma vez, porque acho que poucas pessoas sabem, até porque a Sonae tem muito esta coisa de uma escola de liderança, líderes. Mas poucas pessoas sabem que há muita gente invisível que tornou aquilo possível. E eu gostava de escrever a história dessas pessoas que nunca aparecem no radar. E, portanto, se calhar é um livro que vai servir mais para essas pessoas e para quem viveu aquilo. Mas também estou a colocar ali algum do meu know-how que fui ganhando em gestão e em retalho, que também pode ser útil.

Vamos esperar por isso. E quem são os líderes ou o líder que o inspiram?

Eu não posso fugir, obviamente, à liderança do engenheiro Belmiro de Azevedo, porque nós sentimos, todos nós. O livro que estou a escrever tem muito a ver com isto, com o homem Sonae. O homem Sonae era uma ideia, uma cultura, que eu vivi quando entrei e tomei conhecimento do que era ser o homem Sonae. O engenheiro Belmiro escreveu 10 mandamentos do homem Sonae. Eu identificava-me com todos do ponto de vista pessoal e, portanto, essa foi a grande referência. Mas quando eu entrei, o engenheiro Belmiro já estava numa fase da carreira em que já tinha menos contacto connosco e, portanto, o contacto que eu tive foi com o Nuno Jordão, que era o CEO na altura, e foi de facto a minha grande referência profissional. Era um tipo extraordinário, conseguia conciliar de uma forma única aquilo que é o pensamento estratégico de alto nível e ter uma visão sempre clara, um propósito claríssimo, conseguir consolidar isto, mas depois descer ao terreno. E no meu caso, por exemplo, naqueles primeiros anos, descer não sei quantos degraus cá abaixo e vir discutir um assunto de detalhe e um ano depois ainda se lembrar de tudo o que me disse e eu já me tinha esquecido até de algumas coisas que lhe tinha dito. Era uma pessoa extraordinária, foi uma inspiração para muitos homens Sonae e, portanto, diria que sim, que é uma homenagem justa para ele.

Zé Vieira de Almeida, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigado eu, foi um privilégio. Obrigado.

Milton e Jorge, um abraço e até para a semana.

Um abraço.

Até para a semana. Muito obrigado.