Foi uma experiência altamente enriquecedora. Foi uma situação muito difícil a nível profissional. Víamos as vendas sofrerem com isso, mas foi uma experiência altamente enriquecedora ao mesmo tempo.

O que aprendeu com isso? Qual é a principal lição que retirou dessa experiência?

Atacar primeiro.

A principal lição, eu acho que nós temos que vender autenticidade.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e o Jorge Medeiros. Hoje recebemos o co-CEO da José Maria da Fonseca, António Maria Soares Franco, sétima geração de uma família que há quase 200 anos faz vinho em Azeitão. É ele quem lidera a área comercial e a internacionalização de um portfólio com mais de 60 marcas. Está presente em 70 países, numa casa que exporta cerca de metade da produção. Entre viagens, provas e reuniões, é um corredor habitual, é pai de quatro filhos e começa os dias a planear mentalmente o trabalho para tentar manter o equilíbrio entre trabalho, desporto e família. Como será gerir um negócio 100% familiar com a pressão de carregar 200 anos de história? É uma das perguntas que temos para este querido líder. Bem-vindo, António.

Muito obrigado pelo convite.

Quando pensa no miúdo que cresceu neste ambiente de família, entre vinha, adega, tudo isso, teve alguma hipótese de ser outra coisa ou de trabalhar fora da empresa?

Nenhum de nós é obrigado a vir trabalhar para a José Maria da Fonseca. Se bem que eu, desde que me lembro de ser alguém e de perceber qual era o meu sonho de vida, passando aquela primeira fase quando nós somos miúdos e que achamos que vamos ser o número 10 do Benfica e vamos ser jogador de futebol ou corredor de Fórmula 1 ou o que quer que seja, passando essa primeira fase e começamos a perceber realmente o que é que nós queremos ser e qual é o nosso sonho de vida, eu me lembro de que o meu sonho era vir para a José Maria da Fonseca, porque nós vivíamos ali, vivíamos a família toda junta ali em Azeitão, na quinta dos nossos avós. A José Maria da Fonseca é uma empresa muito importante em Azeitão e nós damos emprego a muita gente ali em Azeitão. Lembro-me perfeitamente de ver e de sentir o carinho que as pessoas tinham pelo meu avô, pelo meu pai, pelo meu tio, o impacto que nós tínhamos na comunidade, na sociedade e desde sempre eu me senti muito atraído para vir trabalhar para a empresa de família, poder contribuir, poder acrescentar valor. Agora, se me pergunta se nós todos temos espaço na empresa, não temos, porque nós na nossa geração já somos oito, na geração a seguir eles vão ser mais de 20. Portanto, tem que haver regras muito claras para quem é que pode trabalhar na empresa e quem é que tem que fazer um caminho.

E como é que esse processo decorre? Por exemplo, é co-CEO com o seu primo Francisco. Como é que se mantém a empresa a funcionar e a decisão de quem é melhor para ocupar certos cargos e não se estraga o jantar de Natal?

E a família unida, claro.

E não se estraga os jantares de Natal.

No nosso caso, nós temos a vantagem de termos crescido juntos na mesma quinta, termos brincado juntos e, portanto, haver esta relação pessoal forte desde que somos miúdos ajuda bastante. Tem que se ter bastante respeito quando temos esta coliderança, tem que haver um grande respeito entre as pessoas que estão na liderança e respeitar a opinião do outro, não entrar demasiado nos terrenos da outra pessoa, dar espaço também para haver essa decisão da outra pessoa. Ao mesmo tempo, não ser só o bonzinho. Cada um de nós tem que ter exigência em relação ao outro, não podemos ser só a dar palmadinhas nas costas. E este equilíbrio entre este respeito e a exigência é muito importante.

Se calhar, até é capaz de ser mais fácil fazer quando as pessoas têm esta relação incondicional de afeto, se calhar é quando somos mais duros e mais exigentes, porque não estamos com tanto receio de ferir a relação, digo eu. É como com os nossos filhos, somos muito mais duros se calhar com os colegas no trabalho. No entanto, esse amor é incondicional.

Sim, mas temos que ter cuidado para não ultrapassar a barreira do respeito.

Claro. E como é que vocês fazem um com o outro? Já se conhecem há tanto tempo, imagino que não seja preciso dizer muito para sentirem quando um ou outro está a aproximar aquela linha. Mas do ponto de vista de desempate, quando vocês têm opiniões diferentes, quem desempata ou não desempata é: "Desta vez escolho eu, da próxima vez és tu."

Nós temos a vantagem de, na nossa geração, nós os dois termos uma formação de gestão e portanto olhamos muitas vezes para os problemas com uma perspectiva de gestão. Na geração anterior à nossa, o meu pai era de formação de gestão e o meu tio de enologia, e portanto daí era um gestor racional com um enólogo emocional e artista, e era muito mais difícil muitas vezes chegarem a um consenso. Na nossa geração, esse consenso é muito mais natural E depois temos uma pessoa importante também, que é o Paulo Costa, que está conosco também na administração. É um profissional não familiar, que foi crescendo na empresa, que hoje em dia está ao nosso nível na comissão executiva e que muitas vezes pode também servir de fiel da balança e de desempate sempre que houver alguma divergência de opinião. E, portanto, essa voz profissional fora da família também é muito importante nas empresas familiares.

António, anda muito de um lado para o outro, não é? Como é que é a sua vida?

A minha vida . No negócio do vinho, os clientes gostam muito de falar com a família, falar com os donos, falar com quem pode tomar decisões na altura, e não com pessoas que muitas vezes têm que escalar as decisões e a decisão demora não sei quantos meses. E, portanto, é muito importante nós, família, viajarmos. E felizmente nós temos um negócio em que as viagens até são bastante agradáveis. É um negócio também de relações pessoais, um negócio de pessoas. Nós estabelecemos relação de amizade com muitos clientes nossos e, portanto, é uma parte que até é agradável, a parte das viagens. É muito interessante viajar, ir aos Estados Unidos, ir ao Canadá, ao Brasil, à Suécia, à Itália, à China, à Angola e, portanto, é uma parte bastante entusiasmante e bastante motivante do trabalho de alguém que está à frente da empresa.

São 70 países.

Sim.

Há alguns mais difíceis do que outros pro negócio?

Eu acho que enriquece bastante a nossa função de se conseguir gerir e conseguir ter relações com pessoas com culturas tão diferentes. Como um americano, que é completamente diferente de um brasileiro, que é completamente diferente de um sueco, de um chinês, de um angolano. E, portanto, a capacidade de nós nos conseguirmos adaptar a nossa comunicação, o nosso estilo de gestão, a nossa capacidade de negociação com cada um destes intervenientes, acho que é super enriquecedora.

Nós estávamos a falar há pouco também sobre o consumo de vinho, que, de acordo com aquilo que eu vou lendo, tem vindo a decair um pouco a nível global. Daí também a importância de uma estratégia de portfólio com diferentes países. Estão preocupados com isso? O que é que estão a fazer pra alterar esse panorama também?

Claro que é uma verdade. Ao dia de hoje, o consumo de álcool está a diminuir a nível mundial e o consumo de vinho está a diminuir. Duas perspectivas. A primeira perspectiva é que nós temos quase 200 anos de história e, portanto, já vimos isto acontecer em muitas fases da nossa história. Portanto, o fato de estar agora a cair não quer dizer que daqui a 10 anos não esteja numa trajetória diferente.

Mas está a cair por conjuntura do mercado ou eventualmente por uma maior consciência das pessoas em relação aos riscos do consumo de álcool?

Eu acho que está a cair por duas grandes razões. A primeira grande razão é uma razão econômica. Nós vivemos numa ressaca de uma crise de inflação que afetou a bolsa dos consumidores. Os consumidores são mais criteriosos nas suas escolhas. O vinho não é um produto de primeira necessidade e, portanto, há muita gente a consumir menos vinho e menos álcool por razões econômicas. Depois há um segundo grande vetor, que tem a ver com uma narrativa que se criou antiálcool, uma narrativa que tem origem nos países do norte da Europa, e que nós temos que tentar combater, porque nós somos contra, obviamente, o consumo abusivo de álcool, mas consideramos que um consumo moderado de vinho à refeição é perfeitamente compatível com o estilo de vida saudável, com o estilo de vida mediterrânico, como nós dizemos.

António, mas aí a comparação com ciclos anteriores, se for o caso de uma narrativa, esta narrativa existe agora, mas não existia no passado. Portanto, isto é um risco adicional, independente do ciclo econômico, não é?

Certo, mas também já vimos uma narrativa de há 20 anos atrás, em que havia estudos em que o consumo de vinho tinha uma série de benefícios também pra saúde e, portanto, essa narrativa também daqui a alguns anos pode mudar. Agora, nós obviamente temos que gerir com a situação atual e, portanto, achamos que há aqui duas grandes estratégias. A primeira estratégia é: se vamos consumir menos, em teoria, em princípio, vamos consumir produtos ou vinhos melhores. E, portanto, se eu estou a limitar o meu consumo de vinho, se calhar chego ao fim de semana e estou disposto a beber um vinho melhor. E, portanto, penso que haverá alguma premiumização do nosso negócio. E, por outro lado, nós temos que apostar na inovação. E inovação aqui é produtos com menos álcool, produtos sem álcool. Curiosamente, a José Maria da Fonseca, uma das características é este caráter inovador, que já vem desde o nosso fundador. E quem diria que é uma empresa com quase 200 anos de história, que foi a primeira empresa em Portugal a fazer um vinho sem álcool.

Vinho sem álcool, não é?

Nós já o fizemos em 2008, já há quase 20 anos que nós fizemos o primeiro vinho sem álcool e, portanto, achamos que estamos na liderança das empresas que fazem vinho sem álcool. Achamos que estamos a fazer um vinho sem álcool já muito parecido com o que é o vinho com álcool. E nestas viagens que eu faço pelo mundo inteiro, já se vê, ao dia de hoje, muito mais interesse por um vinho sem álcool nos mercados do que se via há 20 anos atrás.

António, eu vi isso. Bom, já devem ter feito esta provocação mil vezes, mas vinho sem álcool não é sumo?

Não, é diferente. E é importante que as pessoas percebam que há dois tipos de produtos completamente diferentes. Há sumos, entre aspas, que não fermentaram, não chegaram a ser vinho e que são muitas vezes vendidos como vinho sem álcool. E depois há vinhos sem álcool. O vinho sem álcool é um produto que foi vinho, que fermentou, que gerou álcool Teve as características todas do vinho e depois há um processo de desalcoolização para o tornar um vinho sem álcool. Portanto, são duas coisas diferentes. Na minha opinião, um vinho sem álcool é um produto com características muito mais próximas daquilo que é um vinho normal que nós conhecemos. Mas é claramente um mercado que está a crescer. Ainda agora cheguei do Brasil, na semana passada, e o Brasil é um mercado que tem uma enorme apetência por vinho sem álcool. Sabemos que o Brasil tem toda esta tendência da saúde e do fitness. E foi muito surpreendente ver a apetência que os nossos clientes estavam a ter por esta inovação.

António, até porque voltando um pouco atrás, hoje é muito fácil, mesmo nos vinhos portugueses, encontrar vinhos tintos, por exemplo, com 14, 15, 16 graus, mas há 20 anos não era.

Há 20 anos não era. Nós temos uma marca que é o Periquita, que já é produzida há mais de 175 anos. E temos uma coleção antiga de Periquitas, e se nós virmos os Periquitas de 20, 30, 40 anos atrás, eram vinhos extraordinários e tinham 12,5 de grau, 12, 13 no máximo. E, portanto, obviamente, que este maior teor de álcool nos vinhos também está relacionado com as alterações climáticas. Os vinhos hoje em dia são mais alcoólicos do que eram há 30 anos.

Tem mais açúcar a uva.

Tem mais açúcar a uva e portanto gera mais álcool na fermentação.

Isso é um pormenor interessante também, porque as alterações climáticas é um problema grave para todos. Para a produção de vinho, então, ainda mais, mas há outros problemas relacionados com a mão de obra, com a fiscalidade. É possível, ou a empresa pensa nisto, de deslocalizar a produção? Porque imagino que não seja possível produzir Periquita na Argentina ou na Califórnia.

Sim, para o mercado português, claramente, Periquita é um vinho que é feito na região de Setúbal.

Periquita made in California era estranho.

Exato. Já vimos vinho do Porto.

Mas não é permitido.

Sim.

Como é que nós estamos em relação à mão de obra? Nós atualmente estamos a plantar as vinhas da próxima geração, que são vinhas que são plantadas de início já de uma forma que exige muito menos mão de obra, muito mais mecanizáveis. Nós, felizmente, estamos numa região relativamente flat, onde é possível usar máquinas, ao contrário do Douro, que é bastante mais complicado. É muito mais possível mecanizar todo o processo da vinha na nossa região. E eu acho que é isso o caminho do futuro, também no futuro a utilização de drones. Acho que são essas as estratégias para um contexto onde vai haver muito menos mão de obra no campo.

Porque já está a ser muito difícil encontrar.

Já está a ser difícil e certamente que daqui a cinco, 10 anos vai ser ainda mais complicado.

A minha questão tinha a ver um pouco com isso, que começou por dizer que o negócio, e sendo um negócio familiar, tinha um papel muito relevante na criação de emprego na região, em Azeitão, e hoje essa questão é diferente com a automação destes processos. Até que ponto é que isso altera um bocadinho a gênese e a sua matriz social na relação com a região?

Nos nossos colaboradores, obviamente, existe uma parte importante de campo, mas depois existe uma parte muito importante de adega, de linhas de engarrafamento, de escritório. Nós continuamos a ser um grande empregador da região em todas essas áreas mais produtivas e industriais.

Continuam a ver-se como um-

Continuamos a ver, claramente, como uma empresa com enorme impacto regional. E depois não só isso, nós próprios, a família tem a obrigação moral de estar envolvida numa série de associações, organizações regionais, locais, onde nós damos o nosso tempo gratuitamente para também ajudar a desenvolver outro tipo de organizações, mais de cariz social, cariz de caridade. E portanto, também dessa forma nós contribuímos para a sociedade.

António, isto vocês foram bebendo no leite. Eu sei que o tema é vinho, mas vocês foram bebendo isto no leite à medida que foram crescendo esta responsabilidade social, estou certo?

Vou dar o exemplo da Misericórdia de Azeitão, que é uma organização que em todas as gerações anteriores, que eu me lembro, tiveram todos envolvidos na Misericórdia, o meu pai e o meu tio altamente envolvidos na Misericórdia, e agora é a altura da nossa geração também estar envolvida nessa organização. E portanto, sim, nós bebemos tudo isso no leite à medida que fomos crescendo.

Qual é o peso de trabalhar numa empresa familiar, com a importância regional que tem, com 200 anos de história? Isto é algo que pesa no dia a dia, nas decisões às vezes mais importantes que é preciso ter. Isto é uma casa com 200 anos, isto retira também alguma capacidade de arriscar ou não?

Eu acho que não tira de todo capacidade de arriscar, porque se nós olharmos para a nossa história, a Jamor da Fonseca sempre foi uma empresa altamente inovadora. O Periquita foi o primeiro vinho a ser engarrafado no país. O Lancers, que é outra marca muito importante nossa, foi dos primeiros rosés que existiram em Portugal. O João Pires foi um branco que revolucionou completamente o estilo dos vinhos brancos da altura. Hoje em dia, os vinhos sem álcool. A nossa história sempre foi marcada por disrupções, por inovações. Essa vontade de fazer diferente, de arriscar, sempre esteve no nosso ADN. Obviamente que é uma responsabilidade enorme estar à frente de uma empresa com quase 200 anos e o risco de falharmos e de ter consequências negativas é grande e pesa nas nossas decisões no dia a dia. Depois também há outra parte importante, que é nós termos uma marca atrás de nós, a José Maria da Fonseca, o próprio nome da família, que é uma marca que ajuda muito no dia a dia. Ajuda nas relações pessoais, nas relações institucionais.

Ajuda a abrir portas.

Ajuda a abrir portas, ajuda a olharem para nós de forma diferente. E essa marca também é preciso cuidar dela. É o nome Soares Franco. Também é nossa obrigação continuar a construir essa marca e criar valor positivo a essa marca para as gerações futuras. É um legado positivo, é um ativo positivo que nós temos, e que ajuda muito no dia a dia atual, mas que nós temos que ter cuidado para não danificar essa marca para o futuro.

António, diga-me se eu estou a imaginar bem, porque em qualquer sítio o terreno é limitado. As vossas ambições de crescimento, se as tiverem, estão mais ligadas à eficiência ou a ter maior produtividade na vinha, ou por aquisição de outras vinhas para produzirem mais vinho, ou eventualmente, pergunto, ir buscar uva que não é produzida em Portugal.

Nós neste momento estamos 100% focados no que é vinho português. Não estamos a olhar para vinhas fora de Portugal. Achamos que existe, neste momento, um espaço grande de crescimento de vinho português nos mercados internacionais. Aliás, se olharmos para as estatísticas, Portugal é dos países que têm tido maior resiliência a nível de exportações de vinho, enquanto vemos outros países em quedas de vendas. Portugal tem tido bastante resiliência na sua performance comercial e achamos que ainda há muito espaço para nós apostarmos dentro do nosso país, quer tornando as nossas vinhas mais produtivas, quer fortalecendo relações, porque os nossos vinhos não são só produzidos com uvas nossas, são produzidos com uvas de parceiros nossos que nós vinificamos. Portanto, continuar com essas parcerias. E em alguns casos, nalgumas marcas nós também compramos vinho, e portanto, há muito espaço para crescer dentro do vinho produzido em Portugal.

Ou seja, não há o risco de haver 100% de exportação de Periquita para fora e cá em Portugal ninguém consegue comprar uma garrafa.

Não, nessa marca não há esse risco. Venham mais encomendas dos clientes e certamente que o Periquita não vai faltar também para Portugal.

Ok, António, eu ia coser isto com a pergunta que é: se as oportunidades de crescimento não são assim tão abundantes do ponto de vista de liderança e desenvolvimento das vossas pessoas, a minha pergunta é se não estarão numa velocidade de cruzeiro ou uma velocidade próxima da velocidade de cruzeiro. Portanto, o negócio corre bem, as pessoas têm o lugar e têm alguma estabilidade, mas também não têm grandes ambições, porque não podem ter grandes ambições do ponto de vista de ascensão na carreira. Se for o caso, do ponto de vista de liderança, o que é que se pode fazer?

Eu não diria que as pessoas não têm possibilidade de ascensão na carreira.

Eu também não fiz como afirmação.

Sim, e também não diria que a perspectiva de crescimento é muito limitada. Como eu falei há pouco, nós estamos a desenvolver novos segmentos de mercado, produtos com menos álcool, aromatizados, produtos sem álcool e ainda estamos muito no princípio destes segmentos de mercado. Eu acredito muito que vai ter um desenvolvimento muito grande destes mercados e eu acho que parte do crescimento da empresa vai vir por aí. Depois, obviamente, nós temos que criar condições dentro da empresa para que os melhores possam subir. E aconteceu já isso, acabei de falar há bocado no exemplo do Paulo Costa, que está conosco na administração, que foi uma pessoa que entrou conosco para montar a nossa distribuidora. Nós criamos uma distribuidora no mercado nacional em 2015 e fruto da boa performance que ele teve e do valor acrescentado que ele trouxe para a empresa, foi subindo dentro da empresa e hoje em dia está conosco na comissão executiva. As pessoas dentro da empresa também têm que ver que existe uma consequência positiva ou muito positiva pela boa performance que essas pessoas vão tendo dentro da empresa.

Eu estava aqui a pensar, até relacionado com a questão que o Jorge colocou, voltando ao ponto atrás da presença em 70 países, e falou de países tão diferentes como a Suécia, o Canadá, Portugal, obviamente, e que são mercados que em termos da cadeia de distribuição são totalmente diferentes. Porque eu lembro perfeitamente no Canadá, para irmos comprar uma garrafa de vinho, tínhamos que ir a uma loja específica com uma licença.

Com uma autorização.

Com autorização, e a Suécia tem um modelo parecido. Como é que vocês se organizam para dar resposta a mercados tão distintos, sendo uma empresa que tendo 200 anos de história, não é um gigante global. E como é que se ajustam a uma diversidade tão grande de mercados?

Cada mercado é um mercado diferente e nós temos que ter o setup ou o route to market em cada mercado de forma diferente. No Canadá, temos um agente que tem que ser um agente que consiga falar com todos esses monopólios das várias províncias, portanto, tem que ter dimensão. No Brasil, temos um importador distribuidor, que também tem bastante reach com as várias cadeias de distribuição. Com os suecos, temos que ter uma ligação também direta com o monopólio. Em muitos mercados Lidamos diretamente com supermercados e, portanto, nós adaptamos um bocadinho o nosso route to market consoante o que são as condições.

Isso é uma complexidade grande em termos de estrutura. Tudo que é o processo de vendas é extremamente complexo e tem que ter pessoas que sabem trabalhar localmente, mas também centralmente perceber essas diferentes dinâmicas. Muitas viagens, geralmente.

Mas também é enriquecedor para alguém que vem trabalhar conosco perceber que aquilo não é um trabalho rotineiro das 9 às 17h. E, portanto, cada mercado é diferente, cada mercado tem desafios diferentes. Eu vou crescer profissionalmente. Eu hoje estou a trabalhar este mercado, amanhã eu vou trabalhar um mercado diferente e vou aprender coisas novas. E depois, temos a vantagem da família estar cá há tantos anos e nós somos os guardiões desse conhecimento e da forma como se atua em cada mercado.

António, há pouco disse que uma das vossas opções estratégicas foi desenvolver o vosso próprio distribuidor. Portanto, assim têm mais controle sobre o canal, obviamente. Do ponto de vista internacional, têm problema de escala, ou seja, poderia fazer sentido vários produtores nacionais agregarem-se para conseguir competir com os interesses instalados dos países que vocês querem servir?

Existem alguns exemplos de empresas que se associaram comercialmente e têm distribuidores em conjunto lá fora, nomeadamente no Brasil, é um exemplo. E, portanto, o controlar a distribuição é algo crítico, que pode ser feito com uma distribuidora própria ou com uma parceria muito forte com distribuidores, importadores, que também tenham um interesse forte no sucesso. Esse alinhamento de incentivos é muito importante quando se está a gerir distribuidores e importadores. Pode ser feito de várias formas.

Daí a escala, não é? Porque se eu sou pequeno e estou a competir com um produtor que é muito maior do que eu, o canal vai estar controlado por ele.

Mas eu acho que muitas vezes nem sempre os grandes importadores e distribuidores são a solução ideal para todas as marcas. Se eu for uma marca de dimensão pequena em Portugal, eu prefiro, muitas vezes, trabalhar com importador mais de nicho, mais pequeno lá fora, onde eu possa ser muito mais relevante para esse distribuidor, do que entrar dentro de um megadistribuidor em que vou ser uma migalha e vou ser um grão de areia no meio daquilo tudo e vou ter zero foco. E portanto, temos que adaptar as nossas escolhas comerciais, as nossas parcerias comerciais, ao que é a nossa realidade e, no fundo, garantir que do lado de lá, há o máximo de alinhamento e o máximo de interesse comercial para o processo das nossas marcas.

Claro, e depois também há uma perspectiva que tem a ver com a relação em termos de volume versus qualidade do vinho que querem oferecer, dos price points que querem garantir. Portanto, há toda uma marca que tem que ser tratada, não é só vender o mais possível.

Certo.

Às vezes vendemos muito a curto prazo e não estamos a criar valor para a marca a longo prazo. Isso é uma questão estratégica.

Agora, gostava só de pegar naquilo que falou há bocadinho da questão da nossa distribuidora em Portugal. Eu acho que foi um projeto que realmente transformou a empresa como um todo. O facto de estarmos muito mais próximos do mercado, muito mais próximos do cliente, de termos as nossas equipas que estão sentadas todos os dias ao lado da produção, ao lado dos enólogos, trouxe um conhecimento de mercado e um desafio de mercado para dentro da empresa completamente diferente. E transformou a empresa da noite para o dia. Portanto, os nossos processos hoje em dia são muito mais orientados para o mercado. A nossa rapidez de resposta é muito superior àquilo que era há uns anos atrás e portanto, não foi só uma forma diferente de organizarmos o route to market, foi realmente um projeto estratégico.

Uma integração vertical jusante.

Qual é que é o mercado mais difícil que tem que lidar, em termos de vinhos, mais complexos?

Há muitos mercados muito complexos. Mas vou dar o exemplo, por exemplo, da China. A China é um mercado muito complicado. Obviamente, é um mercado gigantesco, mas na verdade, não existe uma cultura de consumo de vinho na China. Há uns anos atrás vendia-se muito vinho para a China, mas ao fim do dia uma pessoa via que eram as mesmas garrafas que andavam de mão em mão a ser oferecidas por várias pessoas na China.

Economia circular.

Economia circular, exatamente.

Sem consumo. De vidro.

Se alguém não beber aquela garrafa ao fim de algum tempo.

É uma espécie de um objeto europeu, assim tipo exótico.

Para os chineses, o consumo de vinho é um consumo de status. Obviamente que vê-se garrafas a serem abertas e muitas vezes em contexto de negócio, muitas vezes vê-se em restaurantes, uma mesa de pessoas que estão a fazer negócio e que o objetivo é beberem a máxima quantidade possível de álcool.

Vá lá saber-se porquê.

Que é algo que nós não defendemos muito. Nós defendemos um consumo mais moderado. Na nossa cultura e nossa tradição é essa a filosofia, mas ali não. E portanto, é um mercado mais complicado com hábitos completamente diferentes dos nossos, com formas de negociar completamente diferentes das nossas. O chinês é muito mais desconfiado, é aquela coisa da paciência de chinês e de negociar com o chinês, demora muito tempo a ganhar a confiança do nosso interlocutor.

E como é que o António aprende a lidar com isso? É tentativa e erro?

É ir lá muitas vezes. O ganhar a confiança é muito difícil e demora muito tempo. Tem que se fazer muitas refeições com eles, tem que se beber também um bocadinho.

Mas se aquilo se torna um hábito, se começa a entrar dentro da cultura, o problema do declínio do consumo de vinho fica, pelo menos por alguns anos, resolvido.

Sim, aliás, mas os chineses também têm uma produção grande. Não se sabe muito, cá não se ouve muito essas notícias, mas produz-se muito vinho na China, muito mais daquilo que nós imaginamos.

E qualidade, António?

A qualidade está a aumentar. Eu já vi provas cegas com vinhos chineses, onde se fica muito surpreendido com a qualidade do vinho chinês.

E temos poucas dúvidas de que eles lá chegarão, não é? Ou não.

Sim, eu acho que é questão de tempo até lá chegarem.

E pode não ser mau, porque cria um mercado que vos permite depois entrar nesse mercado. Abrem o mercado por vocês.

Agora, onde eu diria que realmente é a maior oportunidade para os vinhos portugueses, continua a ser o mercado do Brasil. O mercado do Brasil é um mercado que tem um carinho enorme por Portugal, pelos vinhos portugueses, olham para os vinhos portugueses Com uma perspectiva completamente diferente. Um vinho português é um vinho que se bate de igual para igual com vinho francês ou com vinho italiano. Existe uma perceção de qualidade muito grande da parte do brasileiro e felizmente agora nós temos uma coisa ótima que é o acordo com o Mercosul.

Isso vai facilitar?

Vai facilitar. Nós no espaço de oito anos vamos ter as mesmas regras que têm atualmente os vinhos chilenos. Os vinhos chilenos têm cerca de 50% de cota de mercado no Brasil.

E não precisam de estar estacionados para desalfandegar não sei quantos meses.

E as taxas que nós vamos pagar vão ser zero, tal como é o vinho chileno, e portanto vai haver aqui um desenvolvimento brutal do mercado do Brasil e todas as empresas de vinho em Portugal com alguma dimensão têm que estar muito atentas a essa grande oportunidade que é o Brasil.

E já agora, também não resisto à curiosidade, qual é o país mais exótico entre os 70 em questão? Há algum exemplo mais exótico?

Quando nós estamos em 70. Eu vou falar de exótico no sentido de ninguém diria que é um mercado tão importante para a José Maria da Fonseca, que é o mercado de Itália. E portanto, o mercado de Itália sendo um mercado produtor de vinho e com ótimos vinhos, é um dos mercados principais para a José Maria da Fonseca. Nós temos uma marca que é o Lancers, em que estamos distribuídos em Itália já há mais de 40 anos e os italianos olham para a marca e penso que às vezes nem percebem bem, nem sabem bem que é um vinho português. É uma marca que está nas prateleiras, que se liga muito bem com a comida italiana, com as pizzas, com as pastas e, portanto, eu diria exótico no sentido de ser completamente inesperado.

Não dá essa cabeça.

Por acaso, ou vocês quando estão a pensar lançar um novo vinho, têm um mercado destino em mente e, portanto, tentam casar o vinho com alguns gostos particulares do país?

Nós tentamos fazer isso. Vou dar o exemplo da Polónia. A Polónia também é um mercado em franco crescimento, que fruto também do excelente trabalho que a Jerónimo Martins e a Biedronka fizeram naquele mercado e educaram os polacos a beber vinho português.

Mas isso é diferente, não é? Ou seja, vamos e educamo-los a beber o nosso vinho.

Mas os polacos têm um gosto diferente do nosso. Os polacos gostam de vinhos mais doces e, portanto, nós temos que muitas vezes adaptar o vinho que estamos a produzir ao gosto daquele mercado. No caso do Lancers em Itália, nós tínhamos o Lancers, uma marca que foi criada naquela altura para o mercado dos Estados Unidos e veio um importador italiano e achou que fazia todo sentido para Itália e, portanto, começou a desenvolver essa marca naquela altura.

Lá está, um distribuidor que é parceiro vosso e encontra soluções para o mercado local.

Claro, mas muitas vezes, e o futuro tem que passar muito por aí, nós temos que adaptar muitos produtos àquilo que é o gosto dos consumidores locais.

E temos as nossas perguntas fixas que fazemos a todos os nossos convidados do Querido Líder. Qual foi o pior momento da carreira?

O pior momento da carreira, eu comecei a trabalhar numa multinacional americana, que era a Procter & Gamble, uma marca de bens de grande consumo. Primeiro trabalho, deram-me uma marca que era um sumo, não vale a pena estar a dizer o nome da marca, que estava a ter um sucesso brutal. Estávamos com crescimentos de cota de mercado gigantescos em Portugal e eu tinha poucas semanas de trabalho e de repente houve uma marca portuguesa que olhou para aquele fenómeno e disse: "Eu vou meter aqui a tampa em cima disto". E fizeram num fim de semana aquilo que eu acho que nunca mais vi em Portugal, que foi um ataque, uma publicidade comparativa a dizer mal daquele produto, daquela marca. Aquilo começou numa sexta-feira ao fim do dia e durante o fim de semana foi em cada break de televisão, eram não sei quantos anúncios a dizer mal da nossa marca. Reunião de emergência no escritório e planos de crise, desde o diretor-geral da empresa, os diretores de marketing comercial. Portanto, para mim, foi uma situação difícil, porque foi um ataque cerrado que nós tivemos contra a nossa marca, mas ao mesmo tempo foi uma experiência fantástica, como é que se geria uma crise. Eu com duas ou três semanas de trabalho, tentar de alguma forma contribuir para a solução, o que é que eu posso ajudar, o que é que eu posso fazer, mas ver como é que aquelas pessoas com muito mais experiência do que eu estavam a lidar com aquela situação. Foi uma experiência altamente enriquecedora, portanto, foi uma situação muito difícil a nível profissional. Víamos depois as vendas, obviamente, a sofrerem com isso, mas foi uma experiência altamente enriquecedora ao mesmo tempo.

O que aprendeu com isso? Qual é a principal lição que retirou dessa experiência?

Atacar primeiro? Não

A principal lição, eu acho que nós temos que vender autenticidade e, portanto, temos que ter cuidado. Muitas vezes quando nós estamos com produtos que estão a comunicar um bocadinho coisas diferentes daquilo que não correspondem, abrimos aqui flancos a que aconteçam coisas destas. E, portanto, a autenticidade daquilo, e nos vinhos é muito verdade, a autenticidade do vinho contar uma história real de onde é que o vinho vem é muito importante, porque os consumidores gostam de perceber.

E ainda mais do ponto de vista de diferenciação, não é? Porque se numa prova cega eu corro o risco de preferir um vinho muito recente, que vem de outro país qualquer, a história, o lugar é fundamental.

A história é superimportante e é aí a grande vantagem de nós termos quase 200 anos de história. Portanto, eu diria que esse exemplo desse momento foi um dos momentos mais difíceis da minha carreira.

E cada vez mais, e vamos assistindo a isso, há muitas histórias associadas ao vinho. Vai contando histórias das garrafas, do produto.

O consumidor é um consumidor emocional, ou seja, nós ligamo-nos às marcas de forma emocional e não de forma racional. E portanto, quanto mais nós contarmos uma história que crie emoções no consumidor e que crie essa ligação do consumidor à marca, mais fidelização vamos ter desse consumidor e mais uma relação a longo prazo vamos ter com esse consumidor.

E qual foi o melhor momento da carreira?

Eu diria que o melhor momento foi exatamente quando nós criamos a nossa distribuidora em Portugal. Foi um projeto importante da sétima geração da família. Não foi um dia que aconteceu, foi um processo de vários meses, uma decisão estruturada que tomámos com consciência e que realmente transformou a empresa de alta a baixo. Portanto, eu diria que foi a coisa mais importante que nós fizemos até agora na nossa geração, foi a criação da distribuidora.

E em que momento é que o António pensou: "Espera lá, agora quem é o líder sou eu, eu é que sou o líder"?

Na questão de liderança, mais uma vez, eu trabalhei na Procter & Gamble e nós desde o início fomos ensinados que ser líder não é só quando nós estamos na posição lá de cima que somos líderes. Eu desde o início, quando era um junior assistant brand manager, era medido e era avaliado em competências de liderança. Portanto, nós podemos ser líderes desde a posição mais baixa até à posição mais alta. E portanto, obviamente, hoje estou numa posição de topo dentro da empresa, mas em várias alturas da minha vida e da minha carreira senti essa capacidade de liderança. E sente-se, sobretudo, quando nós estamos a comunicar com outras pessoas e sentimos aquele brilho nos olhos que a pessoa está a perceber e está a concordar conosco e está a ficar motivada com aquilo que nós estamos a dizer. E isso ocorre em vários momentos dentro da nossa carreira. E eu, mesmo no primeiro ano de carreira, a trabalhar na Procter & Gamble, sentia que havia momentos onde estava a ser líder. Obviamente que hoje em dia acontece muito mais, as pessoas olham para o CEO da empresa como o líder formal.

Claro.

Mas eu acho que é mais nesses momentos onde nós estamos a sentir que as pessoas estão conosco, estão com aquele brilhozinho nos olhos, estão com a faca nos dentes, querem ir matar atrás de nós e querem ganhar mercado. São várias essas alturas onde nós sentimos que realmente somos líderes.

E há algum líder ou líderes que o inspirem?

Eu diria que há um líder que me inspira, sem dúvida, que foi meu pai. Mais uma vez, lembrar-me de ser miúdo e de me perguntarem o que é que eu quero ser quando for crescido, eu dizia que eu queria ser como o meu pai, eu queria ser o meu pai. Queria ser aquela figura que representava a empresa, que falava com os clientes a nível internacional, que tinha um respeito enorme das várias pessoas dentro da empresa e fora da empresa. Eu hoje em dia, para além de ser CEO da João Maria da Fonseca, também sou presidente da nossa associação. O meu pai também foi presidente da associação, da ACIVEV, e vejo a marca que ele deixou em várias pessoas da nossa indústria, empresas concorrentes, a nível institucional. Olho para o meu pai sempre como um grande exemplo de uma pessoa que liderou, que motivou, que inspirou. Eu diria que dentro de casa tenho esse grande exemplo. Depois, se pensar em líderes de facto icónicos, posso-me lembrar, por exemplo, do Churchill, que liderou também numa altura de crise, numa altura muito difícil. Nós hoje em dia achamos que aquilo era óbvio que se ia ganhar a guerra naquela altura, mas naquela altura não era tão óbvio assim que o mundo livre ia ganhar. E portanto, liderar naquele contexto, onde acho que era muito mais também pela comunicação que ele liderava.

E a coragem.

E a coragem que ele mostrou, as decisões difíceis que ele teve que tomar. Acho que é um exemplo de líder que nós temos até os dias de hoje. Houve outros líderes que eu já admirei e que deixei de admirar. Líderes a nível empresarial, por exemplo, o Elon Musk. Eu já tive uma admiração muito maior por Elon Musk do que tenho hoje em dia. Mas eu diria que o Churchill continua a ser uma figura que eu, na minha cabeça, tenho como um líder que me inspira e que tento seguir.

E qual é o sonho ou sonhos por concretizar?

Um sonho a concretizar, eu diria mais um sonho a nível pessoal. Obviamente, a nível profissional, eu viajo por muitos sítios, tenho esse privilégio de conhecer muitos países. Se eu olhar para o passaporte, são dezenas de países que já visitei. Mas há um que eu gostava muito de visitar e gostava muito de ir lá em família, que é a Austrália. Tenho esse sonho. Nós já fizemos muitas viagens em família, muitos países, Cabo Verde, Moçambique, África do Sul, Brasil. E tenho esse sonho e tenho esse desejo de fazer essa viagem em família com tempo, porque para ir à Austrália não pode ser só numa semana, tem que ser com algum tempo, portanto, tem que ser a altura certa da vida.

Sem inspeção de mercado. Senão é só trabalhar.

Efetivamente, pensar nalguma empresa para comprar na Austrália.

Não estão na Austrália, não é?

Nós vendemos para a Austrália.

Vendem?

Vendemos, sim, mas é um mercado residual. Curiosamente, no passado, nós já vendemos vinho sem álcool para a Austrália, para um supermercado na Austrália. E portanto, é um país que eu gostava imenso de visitar. É um sonho que ainda falta concretizar.

António, muito obrigado, António Maria Soares Franco. Muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder", queridos líderes.

Obrigado, foi um gosto.

Até para a semana.

Até para a semana.

Um abraço.