Olá, seja bem-vindo ao terceiro episódio de "Vozes que Inspiram", o podcast em parceria com a VDA, em que conversamos com líderes que estão a redesenhar organizações e a tomar decisões que fazem a diferença. Este programa estende o Circle, uma iniciativa que promove uma liderança mais diversa e aproxima quem está no topo de quem ambiciona lá chegar. Eu sou Maria João Simões e hoje converso com um líder que protagonizou algumas das transformações mais exigentes no contexto empresarial português, João Bento, chairman da Outry e da Lisnav. Bom dia, bem-vindo, muito obrigada por ter aceitado o nosso convite.

Olá, bom dia.

Bom dia. Ao longo da sua carreira, tem assumido desafios particularmente exigentes. O que é que o atrai mais? É a estabilidade ou é a transformação?

Enfim, claramente a transformação. A estabilidade é importante, mas não pode ser um objetivo. A transformação, sim, porque é a oportunidade de transformação que me estimula e tive, em condições muito diferentes, por mais do que uma vez, a oportunidade de estar presente em momentos que eram momentos de grande transformação. De modo que, sem dúvida, a transformação.

A transformação. Liderou uma transformação profunda nos CTT, de um operador postal com um negócio em declínio para um player logístico focado no crescimento do e-commerce. O que foi mais difícil nesse processo?

Foi particularmente difícil o contexto em que começou, porque foi inesperado, foi um desafio em que começaram num quadro de crise na companhia, em que estava em causa suceder à liderança do CD de um amigo meu. Portanto, teve uma dimensão pessoal, teve depois uma dimensão de negócio, na medida em que a empresa estava muito exposta a um debate político a propósito dos méritos ou da falta de mérito do facto de ter sido privatizada e, portanto, com uma grande pressão vindo do lado mais à esquerda do espectro político para renacionalizar a companhia. Depois havia temas de reputação que estavam associados também, de algum modo, a uma alteração que tinha a ver no protagonista que liderava a ANACOM, que na altura era o doutor João Cadete Matos, muito preconceituoso a propósito da atividade privada e do facto de ser privatizado os CTT, e conduziu muito a sua lógica regulatória com base nesse preconceito, de que a empresa não devia ter sido privatizada e de que uma vez que era privada, então os níveis de exigência tinham que ser mais elevados. Enfim, tudo isso. Mas no contexto de crise, o mais interessante era que havia uma dimensão estrutural, que tinha a ver com o facto do correio estar a decair no mundo inteiro desde o início dos anos 2000. Em Portugal, o ano de pico terá sido 2001.

Sim, já há bons aninhos.

No caso, quando eu cheguei, eu cheguei em 2019, mas quando em 2018 diziam que 70% da receita era correio e 145% da margem era correio, e o correio estava a desaparecer, a cair 8, 9, 10% ao ano. De modo que havia que encontrar um novo caminho. O meu antecessor, o Francisco Lacerda, tinha iniciado um processo de diversificação com a criação do banco, um banco de retalho, mas que ainda era muito jovem e que era um ônus também, um peso significativo, perdia muito dinheiro, por desenho, porque estava a começar. Era um quadro, de facto, muito difícil e que requeria encontrar um caminho diferente, que fosse viável e que permitisse assegurar que a empresa tinha futuro. O desafio, só para terminar, era mesmo ter a certeza ou a incerteza que tínhamos perante nós, era se havia ou não havia futuro para uma empresa portal, que entretanto tinha sido privatizada e, portanto, não podia depender do Estado, e era isso que estava por trás.

Mas João Bento, como é que se mobiliza uma equipe inteira para acreditar num futuro completamente diferente?

Não é completamente diferente e aquilo que é mais importante, e que mais nos podia ajudar naquele momento, era, de facto, deixar claro que se a companhia não se alterasse profundamente, não teria futuro. Estes números que citei, 145% da margem eram gerados num negócio que ia desaparecer. O correio caiu nestes sete anos em que eu estive nos CTT pra metade. A empresa teria desaparecido. Aqui ao nosso lado, em Espanha, onde há um operador, por acaso ainda público, a Correos, bastante mais nova que os CTT, tem só 300 e tal anos, quase mais de 500. A Correos perdeu mais de 2.000 milhões de euros neste período em que eu estive a liderar os CTT, portanto, teria sido absolutamente impossível. A necessidade de mostrar a todos que tínhamos que encontrar um futuro diferente e que tínhamos que pugnar por um futuro diferente era o elemento mais motivador.

E era o que os unia, no mesmo propósito.

A alternativa não existia. Não foi fácil, mas foi bastante animado.

Em 2011, em plena crise financeira, deixou uma posição confortável na Brisa para liderar a Efacec numa altura também particularmente difícil. O que é que o fez dizer sim a esse desafio?

Fez-me dizer sim, sem qualquer dúvida, o facto de ter sido desafiado pelo grupo José Mell, que era também quem me tinha levado pra Brisa, pra ajudar a salvar uma companhia que era uma companhia, de algum modo, patrimônio nacional, talvez a maior companhia de engenharia portuguesa no momento, e que estava em dificuldades significativas. Eu estava no conselho como membro não executivo do conselho da Efacec já há um par de anos, e achei que se o desafio era de quem achava que eu podia ajudar a, no fundo, de algum modo, renovar o futuro da Efacec e encontrar um novo futuro, que devia aceitar e aceitei. Confesso que nem eu nem quem me convidou tínhamos a noção de que o desafio ia ser tão difícil, porque não tínhamos bem a noçãoDo estado em que a empresa já está, havidas contingências que entretanto tinha criado e que não estavam muito visíveis, mas foi, acho que posso dizer, talvez o maior desafio profissional da minha vida.

E o que essa experiência lhe ensinou sobre liderança em contextos de crise?

Desde logo, ensinou-me a importância de estar na liderança, porque é uma ideia que eu depois senti muitas vezes nos CTT. Aliás, deixei essa nota escrita numa carta que simbolicamente quis deixar acima da secretária do Kipa Chico, que começou a dizer os CTT, muitas vezes é para o líder que as pessoas se viram quando o futuro é mais incerto ou quando há dúvidas. E é muito importante, sem perder a sensatez, mostrar segurança, mostrar convicção, apoiar e mostrar confiança, mesmo quando às vezes a confiança não abunda. E nei face a que se entendem muitas vezes nessa posição, que no fundo as pessoas olhavam para mim, para o Rui Dinis, para a equipa de gestão, como quem olha para quem os pode ajudar a ter um futuro diferente. Por outro lado, vemos também uma endurance notável. Eu lembro-me, aliás, de brincar com os meus colegas nos CTT, quando a propósito das dificuldades que surgiam, lhes dizia: "Vocês não sabem o que é ter dificuldades, o que é ir para a cama sem saber como é que se paga salários a 5500 pessoas na semana seguinte e desafios desse gênero". Foi também, por outro lado, a primeira vez que liderei uma empresa com alguma dimensão. Eu tinha criado uma startup quando me formei, portanto, essa não conta. Não foi só a minha primeira experiência de liderança, como foi muito marcante pelos dois lados todos que senti.

O João Bento começou por ter uma carreira académica como professor e investigador antes de entrar no mundo executivo. O que é que o levou a fazer essa mudança e, já agora, que competências trouxe consigo, que ainda hoje fazem a diferença e que ainda hoje aplica?

Gosto muito dessa pergunta. Justamente falei numa startup que criei, uma empresa, uma software house que fazia software para projeto de engenharia de estruturas, e um dia percebi que tinha que me concentrar na minha carreira académica para ter sucesso. Eu era um jovem acadêmico numa escola muito antiga, o Técnico, muito grande. Naquele tempo, o estudo de carreira docente universitária tinha uma estrutura piramidal e, portanto, a competição para se progredir na carreira era muito elevada e eu achei que me tinha que concentrar. Mas ao concentrar-me na carreira académica, quis também desenvolver uma atividade de relacionamento com a sociedade que fosse relevante e interessante, porque trazia problemas para as teses dos meus alunos, para os problemas que eu via. No fundo, eu quis sempre não estar muito no casulo da universidade. E com isso tive muita atividade de consultoria e de fundo de apoio, quer à administração pública, regional, central, quer empresas. E numa dessas oportunidades acabei por fazer um projeto para a Brisa e algum tempo mais tarde desafiaram-me para ir ajudar a fazer a Brisa Tel. Troquei alguma da atividade que tinha no Técnico, passei a colegas mais novos por esse part-time, mas senti um certo fascínio por uma muito maior proximidade entre tomar decisões e ver o resultado das nossas decisões. E depois iludi-me, creio que propositadamente, quanto à ideia de que podia ficar na universidade e na Brisa ao mesmo tempo, e isso acabou por ser completamente impossível. E senti-me bem a fazer o que estava a fazer. Durante algum tempo mantive a ilusão de que deveria voltar. Ainda doutorei cinco pessoas já com o meu contrato de professor suspenso. Mas um dia ficou claro que esse tempo tinha passado. Eu ainda tenho o meu contrato suspenso hoje em dia.

Mas dá para perceber que tem as melhores memórias, não é?

Tenho as melhores memórias. Gostei muito de ser cientista. E quanto à segunda parte da sua pergunta, o que isso me trouxe. Trouxe-me uma ideia que está muito presente na vida de um cientista, que é o gosto pelos problemas e olhar para um problema, analisá-lo, o que o condiciona, o que podem ser soluções e depois procurar soluções. E também uma certa falta de receio pelo desconhecido, porque o que o cientista faz, basicamente, é abrir caminhos, é descobrir, é percorrer o desconhecido e torná-lo conhecido. Essa analogia eu tive muitas vezes. E depois o fato de não ter uma formação formal em gestão, também, curiosamente, várias vezes senti que, não digo que seja melhor não estar preparado do que estar preparado, seria ridículo. Mas às vezes tem a vantagem, o não estar formatado, para quem tem o espírito científico e gosta da infinidade do desconhecido, tem também a vantagem de poder olhar para os problemas de forma diferente. E eu senti-me muitas vezes nessa posição, olhando para a forma como eu e quem estava à minha volta olhava para o mesmo problema.

Pô-se isso sobre si, acredita muito na inovação como fator crítico de transformação. De onde é que vem essa convicção? E é mesmo possível inovar em qualquer setor, mesmo nos mais tradicionais?

Eu acho que sim. Eu durante muito tempo, ainda antes de ser presidente da Cotec, já ajudava a Cotec numa iniciativa muito interessante, que se chamava Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial, e acabei por depurar uma definição de inovação que continua válida, que é inovar, é criar valor num contexto de mudança. Portanto, a ideia central é que tem que se criar valor, não é inventar, não basta inventar coisas. E o contexto de mudança é, obviamente, para quem tem uma base mais científica, mais tecnológica, é tipicamente por via da tecnologia, mas pode ser uma mudança social, uma mudança de hábitos, uma mudança na forma como se fazem as coisas. Sob esse ponto de vista, é sempre possívelencontrar oportunidades de mudança e depois transformá-las em criação de valor. E por isso eu acho que sim, que é praticamente sempre possível encontrar pretextos para inovar. Acredito mesmo nisso.

É frequentemente descrito como um líder exigente e assertivo, mas quem o conhece fala também de um lado mais emocional. Como é que a razão e a emoção convivem na sua forma de liderar?

Neste período de saída dos CTT, nestas semanas finais e nestes dias finais, tive várias vezes a oportunidade de não ser capaz de esconder que também sou um pouquinho piegas. Os meus filhos dizem que eu sou um falso duro. De facto, sou muito exigente, sou muito rigoroso comigo mesmo. Acho que isso me dá legitimidade para ser rigoroso com os outros. E eu acredito firmemente, mas mesmo muito convictamente, que um líder tem que dar o exemplo em tudo e sempre. E, portanto, sou muito exigente comigo mesmo. Mas depois, de facto, tenho ligações e formas de estar que são muito de amor à família, amor aos meus amigos. E também acho que, em boa parte falámos aqui da Efacec, algo que eu senti é que essa passagem, esse período da Efacec foi tão difícil que produziu deformações plásticas, daquelas que não voltam para trás, na minha maneira de ser e no meu temperamento. E, portanto, eu fiquei, do ponto de vista emocional, mais frágil depois dessa passagem. Mas acho que isso é uma vantagem, na medida em que eu também acredito. Confesso que agora, ao despedir-me, em vários momentos que tive do meu conselho, dos meus diretores, no fim da assembleia geral, várias vezes, não fui capaz de conter as emoções. Mas acho que isso dá também legitimidade à liderança. E como estamos aqui no quadro do Circle, ainda não falámos de liderança no feminino, mas temos muito essa preocupação.

Sem dúvida.

Eu acho que é justamente essa forma diferente, sobretudo do ponto de vista comportamental, quer se tenha ou não aqueles que acreditam que, de facto, as mulheres e os homens são mesmo diferentes, essas diferenças são muito boas e é esse tipo de diferença que faz falta, acho eu, na liderança. Eu sou um firme crente na diversidade. Na diversidade de formações, na diversidade de idades, e a mais importante todas, obviamente, a diversidade de género. Portanto, acho que, em relação à sua pergunta, eu de facto consigo ser simultaneamente muito rigoroso.

E emotivo quando é preciso.

Mas também emotivo quando é preciso e às vezes não consigo conter as emoções quando devia, se calhar.

João Bento, olhando para o seu percurso feito de decisões difíceis e transformações profundas, que conselho daria a quem tem de enfrentar um grande desafio e não sabe se deve ou não avançar?

Sabe que eu dei várias vezes comigo a falar, sobretudo para os jovens, quer às vezes "one on one", quer até a falar para grupos de jovens, a propósito do que é que são formas de gerir a carreira. Eu não gosto muito da noção de carreira, até porque acho que a minha vida profissional, e não só, pessoal também, mas a nossa vida é uma sequência de reações a oportunidades que surgem. E o que nós devemos estar preparados, e acho que esse é, aliás, o grande papel da universidade, é preparar as pessoas para a vida, para poderem tomar decisões, para poderem aprender a fazer o que estão a fazer. Vai-me acontecer o mesmo na Lisnave e na Altri, dois setores onde eu nunca estive. Deve-nos preparar para, no fundo, olhar e estarmos presentes e contribuir em áreas porventura desconhecidas. Mas o mais importante, dizia eu, é que a vida nos traz oportunidades e nós temos que, nas várias encruzilhadas da vida, ser capazes de aceitar o risco, mesmo quando não sabemos muito bem o que vai estar do outro lado. E eu acho que esse é o principal conselho que daria para quem lidera, que não é tentar antecipar, que vai ser capaz de resolver tudo o que vem pela frente, é sentir a confiança de receber o desconhecido com confiança, na medida em que há de ser possível resolver o que o desconhecido traz. Eu senti isso muitas vezes na vida. Quando me desafiaram, eu era professor catedrático de mecânica estrutural e de sistemas de apoio ao projeto na técnica e fui ser administrador executivo da Efacec. Depois fui para a Efacec, que era um meio do jeito que eu praticamente não conhecia. E o mesmo aconteceu quando fui para os CTT. E, portanto, eu acho que é essa disponibilidade para olhar para o desconhecido com confiança. Preparemo-nos para isso, seria o meu conselho.

João Bento, gostei muito de conversar consigo. Muito obrigada pela partilha.

Igualmente, muito obrigado.

É atual chairman da Altri e da Lisnave. Foi mais um episódio do Vozes que Inspiram, um podcast em parceria com a BDA. No próximo episódio vou conversar com Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde. Conto consigo. Até lá.