Olá, seja bem-vindo a mais um episódio de "Vozes que Inspiram", o podcast em parceria com a VDA, em que exploramos histórias de liderança e decisões que fazem a diferença dentro e fora das organizações. Eu sou a Maria João Simões, hoje converso com mais um membro da iniciativa Circle, alguém que tem sido uma voz ativa e, sobretudo, consequente na promoção da igualdade de género em cargos de liderança: António Pires de Lima, presidente da Comissão Executiva do Grupo Brisa. Bem-vindo, muito obrigada por ter aceitado o nosso convite.

Muito obrigado eu, é um prazer estar aqui consigo.

O gosto é nosso. O António é conhecido não só por defender a igualdade de género, mas por agir de forma consistente nesse sentido. De onde é que vem esse compromisso? Houve algum momento que tenha sido determinante para si?

Houve, se quiser, talvez dois. Um: a minha consciência de cidadão e de pessoa que tem uma atividade política. Foi ganhando consciência ao longo dos últimos 10, 15 anos. É uma consciência recente, não é de há 40, 50 anos.

Não é de sempre.

Não. Foi se criando. De que sociedades mais justas, empresas mais bem geridas, políticos que cuidam melhor dos seus países ou do mundo, são normalmente sociedades onde existe uma maior diversidade na distribuição da liderança e existem, se quiser, mais mulheres do que tradicionalmente acontecia no passado, em funções de liderança empresarial e política. Portanto, há essa consciência de que seremos uma melhor sociedade e teremos um universo empresarial mais competitivo e mais justo se soubermos integrar melhor as mulheres e dar-lhes oportunidades de liderança. Depois, há um facto a que não escapo. Eu tenho cinco filhas, tenho acompanhado de forma muito próxima o seu crescimento e desenvolvimento. Vão dos 17 aos 36 anos, e esta preocupação foi ganhando um sentido de urgência grande, à medida em que elas próprias foram entrando como mulheres independentes no mercado de trabalho. Eu quero deixar-lhes um mundo, um legado muito melhor do que aquele que eu recebi há 50 anos ou há 40 anos, quando comecei a trabalhar, em termos de respeito pelo direito das mulheres.

Isto porque sei que o António teve uma educação mais tradicional, em que o papel do homem e da mulher eram bastante definidos. Foi também ver a sua mãe impedida de trabalhar fora de casa, porque em casa trabalha-se muito, que o tornou esse defensor tão ativo da liderança feminina.

Eu fui educado, sim, num meio muito conservador, muito tradicional, onde o papel do homem era sair de casa de manhã cedo e ser o provedor financeiro, material e educador da família, era o chefe de família. Era assim que se definia o papel do homem antes de 1974. E a mulher podia trabalhar. A minha mãe não foi propriamente impedida de trabalhar, mas tinha claramente um condicionamento para cuidar dos filhos, acompanhar os filhos e acompanhar o marido. Este foi o modelo que eu herdei, que recebi e que, de alguma forma, deixe-me dizer também em nome da honestidade, que repeti com nuances ao longo dos anos 80 e 90 nos meus primeiros dois casamentos.

E depois foi a chegada das filhas que fez começar a ver as coisas de maneira diferente. Ou foi também a aprendizagem e as experiências.

As mulheres que eu tive, tanto a Marta como a Patrícia, sempre trabalharam. Não era já exatamente o modelo dos meus pais. Sempre trabalharam, mas depois fui crescendo, fui tendo a oportunidade de ter mulheres espetaculares a trabalharem nas equipas que fui criando na Compal, na Unicer, no governo, e fui ganhando uma consciência que, repito, acho que foi muito apurada pelo crescimento das minhas filhas, que eu tinha que fazer na última parte da minha vida profissional e depois, quando acabar, bastante mais do que tinha feito nos primeiros 20 ou 30 anos, para que as mulheres tenham o lugar que merecem e que a sociedade reclama e precisa para termos um mundo mais justo, mais equilibrado e também mais bem governado.

António Pires de Lima, uma coisa é defender todos estes temas, outra coisa é de facto concretizá-los. E no Grupo Brisa, o número de mulheres em posições de liderança aumentou significativamente durante a sua liderança. O que é que faz, na prática, para que isso aconteça? É preciso enfrentar muitas batalhas, mudar muitas mentalidades?

É preciso, em primeiro lugar, alinhar vontades. Isto não é trabalho de uma pessoa só, de um CEO. Aquilo que eu fiz quando cheguei à Brisa é que constatei que, de facto, havia esse gap, havia muitas mulheres de qualidade a trabalhar no grupo, mas menos a chegar em funções de liderança. Nunca tínhamos tido uma mulher na administração. Havia, por exemplo, no núcleo de top management, dos 30 principais quadros dirigentes, apenas três mulheres. E, portanto, eu conversei muito. Conversei muito com os meus colegas da Comissão Executiva, com os membros dos quadros dirigentes e, sobretudo, com os acionistas, para perceber se, de facto, não devíamos criar outro tipo de visão em termos de liderança feminina na empresa. Disso resultou uma estratégia de diversidade, equidade e inclusão, onde este tema também estava incluído, um conjunto de objetivos e que têm vindo a ser sistematicamente superados. Nós, em 2025, terminámos 2025 com cerca de 33% de mulheres em funções de quadros dirigentes, quando eram 10 quando eu entrei, e o nosso objetivo começa a estar muito próximo, já em finais de 25, daquilo que era a visão que nós tínhamos para o final da década. E se não considerarmos só os lugares de topo, mas outras funções de liderança dentro da empresa, nós temos neste momento na Brisa já cerca de 40% das funções de liderança ocupadas por mulheres, quando do total da nossa população, 39% são mulheres. Portanto, há uma equivalência muito grande. Isto parte de um compromisso assumido entre todosUm alinhamento entre todos, não é obra de uma pessoa, não é possível mudar a cultura da organização só com base num esforço individual. E depois de métricas, objetivos. Não definimos cotas, mas definimos objetivos que vamos acompanhando todos os anos e que, felizmente, temos vindo a superar.

Que bom. E que conselho daria a líderes masculinos que, tal como António Pires de Lima, acreditam na igualdade de género, mas que sentem que as suas organizações não estão a evoluir? Há alguma espécie de ingrediente secreto para além de falar com as equipas, delegar?

Olhe, eu creio que é preciso encontrar aliados. Eu na Brisa encontrei em algumas funções-chave, o diretor de Recursos Humanos, algumas mulheres que já trabalhavam na Brisa, outras que entraram, aliados importantes neste movimento. Ativistas, se quiser, da causa. Homens e mulheres. É muito importante que haja homens que abracem a causa e deem o exemplo. E que ajudaram com ações de formação, com talks, a puxar pelo potencial das mulheres. Depois nós temos de dar o exemplo, porque há muitas vezes uma cultura oculta dentro das empresas, que mesmo quando as mulheres estão ao mesmo nível dos homens, os homens têm muitos séculos de experiência para saber calar as mulheres. Para se decidirem coisas importantes quando as mulheres não estão.

E combater isso é difícil.

No final do dia de trabalho, etc. E portanto, estabelecer mecanismos de trabalho e tomada de decisões onde as mulheres não sejam excluídas. E depois, repito, este tema das metas. É muito importante. Se não existirem compromissos, se não existirem objetivos quantificados, nós nunca sabemos se chegamos lá.

Claro.

E portanto, aquilo que não se mede, realmente, não tem grande consequência. E eu penso que foi um elemento fundamental na estratégia da Brisa, definir objetivos a dois, três anos, e depois haver um acompanhamento sistemático do cumprimento desses objetivos.

António Pires de Lima é também reconhecido por ter uma forte capacidade de delegação, algo que nem sempre é fácil para quem lidera. Como é que se desenvolve esse estilo e se supera o receio de delegar?

O estilo de liderança tem que estar adaptado às circunstâncias das equipas que encontramos, que vamos desenvolvendo, e também dos momentos que a empresa vive. Eu tenho, de facto, essa fama de delegar muito e gosto de a ter, porque corresponde a um estilo de liderança que eu privilegio, mas em muitos momentos da minha vida, recentemente, quando tivemos que gerir aquela crise na A1 para a resolver rapidamente, o estilo tem que ser diretivo.

Por causa das tempestades, não foi?

O estilo tem que ser diretivo, o estilo tem que ser mais unipessoal muitas vezes. Agora, em situações normais de programação daquilo que é a visão estratégica da empresa, de trabalho normal, eu gosto de trabalhar com pessoas em que confio. Gosto de trabalhar com pessoas que nas suas áreas são melhores do que eu. Nunca tive medo da qualidade e portanto, se eu me rodeio dos melhores, não faz sentido nenhum depois não lhes dê poder. E dar poder às pessoas é permitir que elas desenvolvam ao máximo o seu potencial, que elas se testem nas suas capacidades, nas suas responsabilidades e, nesse sentido, estejam muito mais motivadas e felizes com aquilo que fazem. Portanto, eu sou um grande fã de me rodear de grandes equipas. Se sinto que tenho pessoas que não me convencem na minha equipa, substituo-as. Mas quando estou convencido com as equipas que tenho, eu gosto de delegar poder, de delegar responsabilidades, de dar autonomia e depois, semanalmente, em conversas um contra um, também semanalmente, ir acompanhando a evolução das coisas.

Sei também que é um apaixonado por golfe e que encontra paralelos entre o jogo e a liderança. Que aprendizagens é que o golfe lhe trouxe enquanto líder? Há alguma situação no campo que se pareça com o que vive numa organização?

Olhe, o golfe é um desporto que as pessoas julgam, e talvez seja pelo custo que tem, algo elitista, mas nos dá enormes lições de caráter. Em primeiro lugar, exige uma persistência, uma resiliência para se poder começar a praticar e a jogar bem, com prazer, enorme.

Até se atingir os resultados, é preciso persistência.

É preciso gostar muito e querer muito jogar golfe durante um ou dois anos, até um dia irmos para o campo de golfe e sentirmos algum prazer. Exige, de facto, uma persistência, uma resistência. E depois, um fator que os gestores com poder muito novo, como foi o meu caso, muitas vezes precisam: humildade. Nós levamos banhos de humildade todos os fins de semana, porque eu só jogo aos fins de semana, quando vou para o campo de golfe, porque o jogo está sempre a surpreender-nos com aspectos que nós não controlávamos e, portanto, temos de testar a nossa humildade e o nosso autocontrole quando as coisas nos correm mal, sistematicamente. Isso tem sido muito importante, confesso-lhe, para a minha vida profissional, porque eu também te posso dizer que com 30 anos, CEO da Compal, não era a pessoa mais humilde do mundo e não lidava muito bem com a frustração de às vezes as coisas não correrem exatamente como eu queria. O golfe tem-me ajudado.

E tenta passar também isso às gerações mais novas com quem trabalha?

Tento passar estes valores, mas não convenço ninguém a jogar golfe, que isso é mesmo uma decisão muito individual.

Mas em termos de humildade.

Estar disponível sempre para aprender. Não ter medo de errar e crescer com os erros. O erro é uma oportunidade enorme de crescimento. Pormo-nos sistematicamente em causa, independentemente do nosso estatuto. Eu acredito muito, sou um grande believer no desenvolvimento pessoal das pessoas até morrerem. Eu próprio, aos 60 e tal anos, continuo a fazer muitas ações de formação, avaliações 360 graus. Este mês vou recomeçar a aprender francês, porque me interessa. Eu acho que nós, espíritos inquietosTemos essa oportunidade, que é crescer e desenvolver-nos enquanto pessoas e tornarmo-nos melhor pessoas até ao dia que isto acabe. E esse é um espírito que eu gostava de deixar às pessoas que estão comigo, na minha família, e também às pessoas que todos os dias trabalham no Grupo Brisa.

Duas características que frequentemente lhe são atribuídas são a timidez, mas também um forte sentido de humor. Como é que elas convivem na sua forma de liderar?

A timidez É talvez algo estudado. Eu confesso, eu sou uma pessoa algo reservada nos primeiros contatos, porque gosto de ir de menos para mais. Não gosto de dar demasiado espaço e depois de ter de cortar esse espaço. Às vezes dizem que eu nos primeiros contatos não dou muita confiança.

Mas sempre foi assim ou só depois de-

Eu era uma pessoa especialmente feliz e sociável quando era criança. Tive uma fase na adolescência onde, por dificuldades de relacionamento pessoal, nomeadamente com mulheres, tive uma educação um pouquinho lixada nessa matéria, passe a expressão. Ganhei grandes timidezes, mas ao longo da vida, até pelas funções que fui desempenhando, pelo gosto enorme que tenho em comunicar, em partilhar, essa timidez foi completamente lançada para trás das costas. Era impossível eu ter tido sucesso como CEO desde os 30 anos e na vida política que tive, se não tivesse um gosto enorme em trabalhar com pessoas. As pessoas são a minha energia todos os dias. Agora, dito isto, é verdade que há pessoas que dizem que eu, pelo menos no primeiro contato ou nos primeiros contatos, sou algo reservado. Não sou muito expansionista. E essa é uma característica pessoal que eu tenho, mas que parece não me ter impedido de ter feito uma vida profissional até agora muito feliz e de adorar trabalhar com pessoas.

Importante dizer, portanto, que não é impossível conciliar timidez e liderança.

Eu só não falo sozinho.

E com esse sorriso diz tudo. António, ao longo desta conversa falou de convicções, mudança e impacto real nas organizações. Que mensagem gostaria de deixar a quem nos ouve sobre o papel que cada líder pode ter na construção de organizações mais equilibradas, mais inclusivas?

Olhe, nós vivemos no mundo atual de lideranças de homens fortes, machos alfa, que nos deixam a todos muito inquietos, pelo menos a mim, frustrados, atônitos. Já no passado, tivemos fases da história da humanidade, nos anos 30 do século passado e outros no final do século XIX, em que as coisas estiveram assim. E, portanto, eu estou preocupado, mas acho que cada um de nós, na sua esfera de responsabilidade, no seu grupo de amigos, na sua família, nas instituições que serve, tem a oportunidade de fazer diferente. E através do exemplo, contagiar aqueles que estão à nossa volta para um caminho nas nossas organizações, nas nossas famílias, naquilo que depende de nós, um caminho diferente, um caminho de esperança, um caminho mais inclusivo. Eu desejo muito, nesta fase da minha vida, ajudar, sobretudo as mulheres, a terem maior poder nas empresas e na política, porque acredito muito que um Portugal, empresas portuguesas, um mundo com uma maior presença de mulheres na liderança política e na liderança empresarial, será um mundo melhor para as minhas filhas e para as minhas netas, até por uma circunstância que eu acho que compreendem bem. As mulheres não mandam os filhos das outras para a guerra com a facilidade com que fazem estes machos alfa.

António Pires de Lima, gostei muito de conversar consigo. Obrigada pela partilha.

Obrigado eu.

Foi mais um episódio do Vozes que Inspiram, podcast que conta com convidados do Circles, uma iniciativa da BDA. No próximo episódio vou conversar com Maria João Carioca, Co-CEO da Galp. Conto consigo. Até lá.