Pessoas que são permanentemente incoerentes. Nós temos dois casos.

Elon Musk?

Eu não diria o Elon Musk, diria mais o Trump.

Ok.

Ou o Ventura. São pessoas que são permanentemente incoerentes e, portanto, já ninguém liga às incoerências deles.

Com a entrada em vigor, nem há duas semanas, da regulamentação do lobbying em Portugal, as atenções voltaram a centrar-se nas agências de comunicação. Hoje vamos conhecer um grande nome da consultoria de comunicação e assessoria de informação, Salvador da Cunha, eleito o profissional do setor de relações públicas mais admirado em Portugal e com 37 anos de experiência no setor. É CEO da Lift Consulting, a maior agência de comunicação em Portugal no biênio 2023/2024, que fundou há 30 anos. Acaba de lançar o seu primeiro livro, "Empresas Magnéticas", onde revela como a combinação entre reputação, influência e comunicação é determinante para o sucesso de qualquer organização. Vamos saber mais sobre o homem que, como Shakespeare, acredita que a reputação é uma forma de imortalidade e que nos intervalos de uma intensa vida profissional podemos encontrar a cortar lenha ou a pintar o seu monte no Alentejano, a passear de barco no Zêzere ou de mota nos Himalaias. Olá, Salvador, e bem-hajam por aceitar este meu convite. Bem-vindo à Rádio Observador.

Obrigado, São Paulo. Obrigado. Bela introdução.

É um grande prazer estar aqui a falar contigo. Aliás, já te conheço há bastantes anos. Não sabia dessa história do Chalé Ficalho. Achei muito emocionante, porque eu conheço aquilo, é aquele chalé lindíssimo atrás da Casa das Histórias.

É verdade.

Que hoje é um hotel de charme, se não me engano.

É um hotel de charme. Com nove quartos, das dinastias.

E que ainda está na família ou já não, ou venderam?

Está na família.

Exploram aquilo.

Foi feito pelo meu trisavô, porque a minha bisavó tinha asma, uma coisa curiosa. Então mudaram-se para Cascais.

Por causa dos ares do mar.

Por causa dos ares do mar. E foi numa altura, 1898, salvo erro, quando o chalé terminou. E foi sempre a casa da família, foi sempre a casa da minha avó, foi sempre a casa que nos acolheu quando nós vínhamos de férias, do Algarve.

Vocês chegaste a morar no Algarve e vinhas de férias a Cascais, que é o contrário.

É exatamente o sentido inverso. O meu pai era hoteleiro e, portanto, nós vivíamos num hotel cinco estrelas, que era uma coisa fabulosa para três crianças.

Era o Alvor, exatamente.

Era o Hotel Alvor. E depois quando era verão e quando era férias, nós vínhamos para a casa dos meus avós e a casa de Cascais foi sempre a casa da família, foi sempre a casa onde nós descobrimos tudo o que tínhamos a descobrir quando éramos jovens. E de fato, meio hectare no Centro Histórico de Cascais é um privilégio espetacular.

Não, e meio hectare com um jardim meio exótico, extraordinário. Mas aliás, o pai da Condessa de Ficalho foi um dos fundadores do Jardim Botânico, por isso não admira que tivesse as espécies.

Muitas das árvores do Chalé Ficalho vêm do Jardim Botânico. E muitas das madeiras da casa também vêm de madeiras exóticas que na altura se podiam importar à vontade.

Claro. Convém também dizer que houve depois do regicídio e depois do 25 de Abril, que esteve meio abandonado. E embora foi restaurado, e muito bem restaurado, tão bem que ganhou o Prêmio Vila Alva. Este prêmio instituído pela Fundação Calouste Gulbenkian em 2023, com todas as obras que fizeram para transformar aquilo em uma unidade hoteleira de luxo e de charme. Inclusive climatizaram tudo, puseram elevador, acrescentaram uma pequena piscina discreta no jardim, tem quartos no sótão. Mas utilizando sempre o trabalho das madeiras e da pedra, do restauro das sedas, dos revestimentos, por dentro e por fora, tudo nas maneiras tradicionais, o que foi, claro, por isso um prêmio merecido, restauro muito bem tratado e acarinhado.

Foi um trabalho muito notável das minhas tias, que foram as minhas tias, irmãs da minha mãe, que ficaram com o chalé, graças a Deus, porque de fato, manter-se na família é muito importante.

Pois, e com as partilhas e tudo, às vezes, normalmente, depois não há com ninguém cagar. Exatamente.

E as partilhas foram intensas, diria assim.

Um eufemismo.

Um eufemismo, mas na realidade, hoje em dia, toda a gente se dá muito bem. E elas fizeram ali um excelente trabalho de restauro e de preservação do patrimônio na família, que é muito importante.

E fica ali, não pode ser mais central, no bairro dos museus, que eu gosto tanto, ali em Cascais. É uma zona extraordinária, que tem muito do teu sangue, o que é muito importante. Tu, entretanto, disseste que chegaste a morar no Alvor, o teu pai era hoteleiro lá, era diretor de um hotel, o Alvor Praia, onde tu adoravas ajudar também os cozinheiros. É verdade que no fundo, no fundo, gostavas de ser cozinheiro e querias ser da hotelaria?

Foi a primeira profissão. Quando pergunto aos meninos: "O que é que queres ser quando fores grande?", a minha primeira profissão era cozinheiro.

Hoje é uma coisa de luxo, é assim, o chef.

Hoje em dia já não é ser cozinheiro, é ser chef.

Mas na altura, há 70 anos, não.

E a realidade é que nós andávamos pelos corredores do hotel. Éramos três irmãos, agora somos quatro, porque entretanto nasceu um outro irmão 12 anos depois, que já não partilhou essas nossas experiências, mas nós éramos três irmãos que andávamos sempre pelos corredores do hotel e no fundo éramos apapricados por toda a gente do hotel e era muito interessante e adorávamos estar ali ao pé dos cozinheiros e dos ajudantes de cozinha. Inclusivamente, a praia do hotel chama-se a Praia dos Três Irmãos.

Não sabia.

E nós estávamos completamente convencidos que era a nossa praia.

Exatamente. Os manos e o Salvador.

Exatamente.

Entretanto, depois os teus pais divorciaram e tua mãe casou com o Major Santos Osório.

É verdade.

E às tantas ele é que chegou a estar fora, ou a tua mãe tinha ido para Madrid, ou qualquer coisa assim, ou para Angola.

Não, para Angola foi o meu pai. A minha mãe e o meu pai separaram-se. Na realidade, a minha mãe com o José Santos Osório, entre o 25 de Abril e o 11 de Novembro, tiveram que sair de Portugal e saíram a salto. Foram para Madrid. Nós depois fomos ter a Madrid com eles e depois tivemos que sair de Madrid porque o COPCON já tinha chegado a Madrid também.

Era perigoso, exatamente.

Os portugueses lá estavam numa coisa chamada Torrenda, que era uma torre enorme que tinha imensos portugueses. Então fomos para França.

Ah, eles iam lá também à casa de portugueses que tinham fugido.

Sim, exatamente.

Aqueles tempos terríveis que nós agora celebramos, que foi o 25 de Novembro, com o fim do perigo que foi.

Nós tínhamos oito, nove anos, portanto éramos muito novinhos. Depois fomos para França e estivemos em França mais seis ou sete meses, até que, na realidade, depois do 25 de Novembro, voltámos para Portugal.

Puderam regressar. Claro que sim. O Algarve, tu estás ligado também à Prainha, ao Vale do Lobo, todos os empreendimentos da Casa de São Gonçalo, onde teu pai trabalhava. Um dia, como tu dizes, no fundo, fazendo as contas, andei em 23 escolas diferentes 23 escolas diferentes.

É uma coisa notável, porque eu nunca estive mais do que dois anos numa escola, a não ser depois na universidade. E na universidade estive quatro anos e meio.

Na Católica?

Na Católica, exatamente. E depois ainda fiz mais um conjunto de cursos a seguir a isso, na ES, na Columbia University. Mas como andávamos sempre a saltar de um lado pro outro, eu andei em 22, 23 agora, estabelecimentos de ensino diferentes, o que não me deixou ter amigos de longa vida.

Sim, claro. Tu, entretanto, também foste polícia do exército, a tropa apanhou-te entre Santarém e Évora, onde tu já começaste a escrever sobre o mercado de capitais. Portanto, aqui já veio pro Semanário Económico, na altura.

Exatamente.

A tua mãe ainda era adjunta da direção do Independente lá na altura.

A minha mãe era diretora adjunta, exatamente. No fundo, era a jornalista de investigação.

Incrível.

O Miguel Esteves Cardoso era aquela personalidade que nós todos conhecemos, e o Paulo Portas era o diretor oficial do jornal. A minha mãe era diretora adjunta e era a especialista da área de investigação. E foi ela que convenceu o Nicolau Santos de que eu era um bom comentador bolsista. Eu não tinha nada pra fazer na tropa, eu estava em Évora sem fazer absolutamente nada, muito pouco. E como eu gostava muito de bolsa, comecei a escrever umas crónicas pro Semanário Económico e na altura, quando eu saio da tropa, o Nicolau convida-me para ser jornalista, coisa que eu consegui fazer ainda a estudar na Católica durante alguns anos, mas depois, quando comecei a mudar de emprego e sair pro Público, e depois do Público-

Exatamente. E depois a Valor.

Valor.

E teve o Semanário Económico, o Diário Económico, passaste por aí, como fundador também.

Por esses todos.

Jornal o Semanário. Pronto.

Fiquei a seis meses de acabar o curso.

E tiveste pesadelos com isso?

Tive pesadelos com isso durante muitos anos. Efetivamente, a pensar que estava a entrar na escola e não conseguia sair.

Meu Deus, isso é quase terapia, psicoterapia pra passar isso. E de fato, por que este mercado bolsista, o que isso te atraiu? Acho extraordinário, como é uma área que pra mim é muito complicada. O que, desde todo o vinho, te atraía estes movimentos das bolsas?

Tem muito a ver com o meu pai. Na altura, 1987, 88, 89, era a altura das OPVs, em que nós comprávamos ações e elas duplicavam e triplicavam de valor em dois ou três dias e portanto, havia um conjunto de filas à volta dos bancos que disponibilizavam essas ações. E nós inclusivamente até negociávamos o nosso lugar na fila. Isto é, eu às tantas, uma das noites, creio que às 04:00, à sede do BPI pra comprar ações do Trabalho, que era uma ação cotada de uma seguradora, e vendi o meu lugar na fila por uma enormidade.

Uma pipa de massa.

E o meu pai ficou furioso comigo.

Porque perdeste a tua oportunidade de arranjar-

Na realidade, depois o rateio deu que cada pessoa ficava com três ações e, portanto, ainda bem que eu vendi o lugar na fila.

É extraordinário.

E isso deu-me uma grande paixão, porque grande parte dos meus amigos, quando saem da Católica, vão para o mercado de capitais e vão começar a ser corretores de bolsa, pessoas como o Pedro Caldeira, como o Hugo de Sousa, enfim, havia uma série de corretores na altura, e era uma área que me fascinava imenso. E aprendi muito nessa altura. Inclusivamente, eu entrei no Público e uma das coisas que aconteceu, acho que toda a gente sabe, o Público durante seis ou sete meses esteve a fazer números zeros e então estávamos todos a trabalhar pro boneco.

A minha mulher esteve nos inícios disso, eu lembro disso. Lembro dessas capas, hoje valem muito dinheiro.

É, exatamente.

Vários números zeros incríveis.

Eu tenho vários deles em casa.

Com o design do Caiado.

E é muito interessante, porque-

Escrever pro boneco, até o Independente fez uma capa a gozar com isso.

Exatamente, chamava-se o boneco. E nós estávamos todos a escrever pro boneco.

Mas depois que jornal incrível.

Foi um grande jornal. Hoje em dia não me orgulho muito da linha editorial que o Público tem hoje em dia, estou muito mais alinhado com o Observador, passe a publicidade, mas o que era extraordinário é que o Jorge Wémans e o Vicente Jorge Silva, na altura, autorizaram-me a ir passar duas semanas a Londres e duas semanas a Nova York pra aprender tudo o que houvesse pra aprender sobre o mercado de capitais. Antes do jornal sair. Depois do jornal sair, nunca mais fui autorizado a viajar às custas do jornal, foi sempre às custas das empresas que me convidavam.

Mas conseguiu-se lançar em grande, em bom.

Era bom, era muito bom.

Incrível. E o João Manuel Fernandes também, que é nosso colega agora.

Claro.

Que também estava nesse triunvirato.

O Zé Manuel estava lá com outras funções, o Jorge Wémans tinha mais o pulo da economia e o Vicente era o diretor. Portanto, era ele que autorizava estas coisas.

Há uma coisa que eu tenho que lembrar, esta tua viagem, estamos a falar agora em 1993. O primeiro satélite português, o PoSat 1, é lançado em 26 de setembro, da Guiana Francesa, a partir do foguetão europeu, este Ariane 4, era um satélite com 50 quilos. Tenho que lembrar, e lembro sempre do Fernando Carvalho Rodrigues, este físico, que hoje está retido lá no seu Casal de Cinza, na sua terra, ao pé da Guarda, e pro qual tu, com uma mão cheia de jornalistas, foram convidados pelo Mira Amaral, na altura, ministro da Indústria de Energia do governo Cavaco Silva, convidou-os pra ir assistir àquele lançamento. E então, quando lá chegaram, depois é que o lançamento foi adiado. Tiveste uma semana de loucos na Amazônia a percorrer as coisas mais perigosas e mais isoladas do mundo.

Mas era uma Amazônia totalmente selvagem. A Guiana Francesa, nessa altura, tinha 1% do seu território-

Ocupado, explorado

...ocupado de resto. Pelo que nós percebíamos na altura, havia uma vila no centro da Guiana Francesa, desenvolvida pelos Estados Unidos, onde foram postos um conjunto de pessoas do Vietnã, porque os delatores do regime, os amigos americanos do Vietnã-

E depois eram perseguidos

...eram perseguidos e então foram postos lá.

Um Witness Protection Program, digamos assim.

É, mais ou menos isso. No meio da selva amazônica. E na realidade, aquilo está a norte do Brasil, totalmente explorado.

Entre lá e o Suriname e o Brasil.

Exatamente. E nós fomos um bocado à loucura, porque era suposto estarmos lá três dias, só que de repente as condições climatéricas fizeram com que se atrasasse o lançamento do satélite. O Mira Amaral decidiu que nós íamos ficar lá até o lançamento, e portanto tivemos sete ou oito jornalistas, lembro perfeitamente, eram dos principais jornais, RTP, rádios, etc.

A passear de piroga pela Amazônia.

O rio Sina Mari, lembro perfeitamente. Subimos até lá acima.

Extraordinário.

Com todos os animais perigosos, desde jacarés-

Anacondas.

Anacondas.

E aranhas.

Aranhas gigantescas.

Borboletas como nunca viste o tamanho.

Exatamente. É a terra do Papillon.

Sim, das prisões francesas, exato.

E é daí que vem essa coisa da viagem.

Ah, tá. E o Papillon, a borboleta que voa. Incrível, nunca tinha associado.

Foi a viagem mais fascinante que eu fiz até este ano.

E marcou a entrada de Portugal na era espacial, é preciso dizer, foi muito importante também essa viagem. Até este ano, estás a falar aos Himalaias indianos.

Aos Himalaias indianos.

Mas que percorreste de moto.

Percorremos de moto, eu e mais nove portugueses meio malucos.

Sim.

Todos para cima de 60 anos, eu era o mais novo.

Tu não, tu fazes este ano.

Eu faço este ano. Eu era o mais novo. De facto, sou o mais novo dos nove portugueses, depois mais dois espanhóis e dois ingleses.

Essa foi a melhor que tu fizeste? A mais exótica.

Foi uma aventura muito interessante, muito desafiante do ponto de vista físico.

Tiveste que te preparar antes de ir.

Tive que me preparar antes, mas claramente não estava preparado.

Sofrer depois lá.

Sofri bastante lá, mas enfim, correu tudo bem. Vim com algumas amigdalas, mas tudo bem. Mas aprendi muita coisa. Aprendi a andar de moto em circunstâncias completamente extremas.

De supergelo e a 5500 metros de altura.

A 5500 metros de altura. Passámos 10 passes, como eles dizem, 10 passagens acima dos 5500 metros ou dos 5000 metros, diria assim. Mas estávamos sempre acima dos 3500, 4000 metros.

Num palco que fizeste uma vez no Camp Base.

Mas este daqui é muito mais a norte, e portanto, é uma zona que é muito mais larga do que a zona normal dos Himalaias, que divide o Nepal do Tibete. Este aqui é entre a Índia, o Paquistão e a China. E nós passámos, de facto, por muitas montanhas, por muitos montes e vales, com paisagens absolutamente deslumbrantes, extraordinárias.

A falta de ar não sentiste muito.

Sentimos, claro.

Ou tinham botijas?

Não, não tínhamos botijas. Tínhamos mesmo que ir com calma.

E estar vários dias. Dizem que o problema é-

Fizemos uma aclimatação de três dias.

É isso.

Que foi muito importante.

Quando eu fiz isso com uma agência de viagens, não houve essa aclimatação, foi num dia e claro que todos nos demos mal e claro que depois a agência teve que se ressarcir. E depois mudaram o esquema das viagens. Claro, tem que haver uma habituação do sangue a essas altitudes.

Há uns comprimidos específicos que se tomam e que eu percebi que era alérgico e portanto só tomei durante um dia. No dia a seguir já não consegui tomar aquilo e portanto tive que ir mesmo a cru. Mas enfim, há diferentes reações. Há pessoas que têm dor de cabeça, há pessoas que vomitam. A mim deu-me uma reação muito estranha, que foi como se tivesse fumado, eu não posso dizer isto na rádio, mas como se tivesse fumado um charro.

Um charro, também, ok. Estavas com umas ganzas em cima.

Exatamente.

Sem conceito.

Zoados, mas feliz da vida de estar ali em cima.

Não, mas era também da própria viagem, onde estavas, como estavas, com a equipa em que estavas, com as pessoas.

Muito interessante essa viagem.

Incrível. E também Marrocos, fizeste um passeio muito bonito em Marrocos sozinho.

Marrocos foi sozinho. Marrocos foram 6000 km sozinho durante 10 dias a andar de moto. Claro que com todas as comodidades de uma agência de viagens especialista nessa área.

Então era um grupo?

Não havia um grupo, era eu.

Ok.

Mas na realidade eu ia e vinha. Eles monitorizaram.

Programadas, digamos.

Programadas, com os hotéis todos marcados e eles sabiam onde é que eu estava, tinham um GPS que me identificava em permanência. Quando eu saía da rota, eles ligavam.

Ok, boa.

Mas essa foi muito mais uma viagem de reflexão que eu já fiz em 2019 para 2020, e foi a minha primeira grande viagem de moto.

Isto foi antes da pandemia, ainda?

Foi antes da pandemia. Eu cheguei a Lisboa em janeiro de 2020.

E em março fechou tudo.

E em março fechou tudo.

Ok.

E na realidade, tomei imensas decisões empresariais, diria assim, nessa viagem. Sim, muito importantes.

Aproveitas muito essas viagens. Agora estou a pensar na querida Marta, que foste de Lisboa a Veneza de carro, ir e vir, sem nada programado. Todos os dias programava o dia a seguir.

Todos os dias programava.

Isso é extraordinário. Isso também ajuda-te a largar as coisas e é um escape.

É um escape.

Onde tens boas ideias.

É um escape. Eu sou muito tecnológico.

Sim, adoras essa técnica.

Sempre agarrado ao telemóvel e enfim, nós basicamente reservávamos o hotel no dia em que íamos para o hotel e portanto podíamos ir para qualquer lado, qualquer dia, podíamos voltar para trás, podíamos ir para a frente, podíamos fazer o que quiséssemos.

Também que foi numa época em que não devia ser a época altíssima, senão era complicado.

Não, foi em julho.

Então era época alta.

Deixámos a nossa filha no aeroporto para ir para Londres.

E seguiram.

E seguimos diretos a Espanha e a realidade é que há sempre imensos hotéis. Se tu não quiseres ficar no melhor hotel da região, há sempre um hotel disponível. E isso é mesmo tirar a cabeça de que vamos ficar no melhor ou no mais luxuoso, ou nisso ou naquilo, até porque também não somos assim.

E portanto ias aproveitando. Isso é bom, porque assim não és iludido demais. Pronto, vais tendo as coisas, vais gozando as coisas que te vão apresentando. Isso é muito bom, é um bom espírito isso. Muito bem, Salvador da Cunha, temos que fazer aqui um brevíssimo intervalo. Na segunda parte, já sabes, vamos falar de tudo que é empresas e deste teu novo livro das empresas magnéticas. Até já. E estamos a falar com Salvador da Cunha. Ele é CEO da Lift Consulting e eleito o profissional do setor de relações públicas mais admirado em Portugal. Lançou o primeiro livro, "Empresas Magnéticas", onde fala de como a combinação entre reputação, influência e comunicação é determinante para o sucesso de qualquer tipo de líder ou de organização. Agora, é claro, vamos falar do teu core business. É giro porque tu largaste o jornalismo ainda nos anos 90. O que o jornalismo, Salvador, te trouxe pra tua vida atual, a lidar com empresas, com comunicação, com reputação, com o talento, com esse tanto de coisas. Ajudou o jornalismo a ver isso ou a ver o outro lado das coisas?

Ajudou-me, foi fundamental. Na realidade, hoje em dia, nós contratamos muitos ex-jornalistas pra trabalharem conosco, porque uma boa parte deste negócio, na altura era a totalidade do negócio, tem a ver com assessoria de imprensa. Hoje em dia continua a haver uma boa parte do negócio relacionado com assessoria de imprensa, portanto, é muito importante tu conheceres muito bem os meios de comunicação social, a forma como eles funcionam, a forma como tu te podes relacionar com os jornalistas de forma transparente e honesta, as propostas que tu lhes podes fazer e aquelas que tu já sabes que não podes fazer. É preciso conhecer muito bem o meio.

Isso é muito importante. As coisas que tu sabes que vão criar impacto e que eles vão agarrar ou as coisas que não vale a pena mandar mil coisas iguais pra toda gente.

Não vale a pena mesmo.

Tem que conhecer as pessoas a quem vai. Isso é muito importante. Não é fácil.

Não é fácil.

De fato, dá muito trabalho.

Dá muito trabalho, é a nossa profissão. Agora, o jornalismo ensinou-me muito a gerir isto, porque, na realidade, na altura, havia cinco ou seis agências de comunicação, que são mais antigas do que a Lift. E com as quais eu aprendi o negócio. Eu sempre quis ser empresário.

Foste bater pedra.

Eu sempre quis ser empresário. Eu fiz metade do meu curso de Economia para ser gestor e não economista. Eu não quis ser economista, queria ser gestor. A determinada altura eu percebi que o jornalismo já não era aquilo que eu queria. Eu sou muito curioso e gosto muito de saber as coisas antes das outras pessoas. E foi uma das razões que me levou a ser jornalista.

Essa curiosidade natural.

E entrar pro mundo da comunicação é uma oportunidade de saberes das coisas antes dos jornalistas. Também é muito interessante. Com 29 anos tomei a decisão, tinha um filho com seis meses, pedi à minha mãe e à minha sogra se lhes davam sopa se as coisas corressem mal.

Exatamente.

Elas disseram que sim.

Tem a renda da avó. Disse: "Não, está tudo em cima. Se correr mal, fica descansado."

Se correr mal, não tem renda, paga sempre. E, na realidade, eu vivia numa gruta no Bairro Alto. A empresa começou-se a chamar Bairro Alto.

Marketing, Comunicação e Imagem.

Marketing, Comunicação e Imagem. E só uns anos depois é que se transformou em Lift.

Exatamente. 30 anos. 31.

E foi um risco mais ou menos calculado que eu corri, que correu sempre muito bem, porque a empresa foi sempre uma empresa não excessivamente lucrativa, mas uma empresa que cresceu sempre, todos os anos, e hoje em dia somos quase 90 pessoas.

É impressionante. Entretanto, já nesta tua vida de 30 anos de Lift, já foste consultor de mais de 500 empresas. E quando eu digo empresas, é tudo que tenha a ver com operações de mercado de capitais, partidos, governos, oposições, a banca, grandes grupos industriais e até o Rock in Rio Lisboa e outros eventos grandes. Quando tu disse que vocês fizeram assessoria também de governos e de oposições, aqui não há conflitos de interesse? Vocês tinham equipes separadas a tratar?

Não. Fizemos de governos em determinados períodos e de oposições noutros períodos.

Ok. Aqui não se põe esse problema.

Portanto, nunca houve conflitos de interesse. É uma área que hoje em dia nós não fazemos por claramente não ser uma área interessante do ponto de vista financeiro. Doesn't pay, como diriam os ingleses.

Não compensa.

Não compensa mesmo. E é muito mais importante pra nós estarmos completamente concentrados naquilo que é comunicação empresarial, porque a comunicação empresarial já é de tal forma complexa hoje em dia, que se nós não estamos bem concentrados naquilo e ainda vamos fazer comunicação política, a coisa não vai correr bem. E portanto, nós decidimos estrategicamente, em 2019, depois desta tal viagem de moto que eu fiz, concentrarmos tudo na comunicação empresarial e na comunicação integrada, o que quer dizer que fazemos muito mais do que assessoria de imprensa. Fazemos comunicação digital, fazemos comunicação de social media.

Os LinkedIns.

O LinkedIns é uma parte. Tudo o que é parte tática da comunicação, nós conseguimos fazê-la, mas estamos sobretudo muito focados na comunicação estratégica. E o que este livro nos dá é isso, é uma abordagem estratégica à comunicação.

Por que agora este livro, Salvador? Por que este timing? Sei que estiveste a trabalhar nisso há alguns quatro anos e ia escrevendo coisas soltas. Mas por quê? As coisas estão a mudar assim tão rápido?

As coisas estão a mudar muito rápido, mas a realidade foi que eu este ano disse: "Não, eu tenho que acabar o livro". Eu já tinha mais de 600 páginas escritas, e portanto, tive que estar ali com a minha editora.

Com o contraponto aqui.

Com o contraponto.

No corta e cos.

No corta e cola.

Exato.

Deitei muita parte do livro fora Que, de facto, já estava ultrapassado.

Desatualizado.

E reescrevi quase metade do livro em julho. Portanto, no fundo, foi uma parte de organização e uma parte reescrita. Eu fiz quase tudo em julho e agosto e a Contraponto, de facto, conseguiu depois editar o livro para estar pronto no final de novembro, o que foi um timing absolutamente extraordinário. Mas eu já tinha tudo muito na minha cabeça. E portanto, foi muito interessante o processo de escrita e o processo de investigação à volta do processo de escrita.

Muito engraçado isto que tu dizes, este título, que tem a ver com uma empresa magnética. Depois pensei: "Isto é por causa do teu podcast, que foi o 'Íman'" que tu tiveste. E, de facto, o íman, com tudo que isto implica, que tanto repele como atrai. É importante, essa ideia é muito boa. E é engraçado que tu dizes que uma empresa magnética anda à frente dos concorrentes, não por ser a maior, mas por ser a que é percepcionada como a melhor no seu setor. Isto é muito curioso, que as pessoas têm a ideia: "Não, eu tenho que ser o maior, tenho que ser a super Tesla para ser tão..." Pode não ser isso. Há outras empresas magnéticas que não são tão grandes.

Sim, as empresas não têm que ser grandes, têm que ser boas.

Mas a percepção que se faz, qualitativa e quantitativa, é muito importante.

Tem que ser mais qualitativa do que quantitativa.

Que é mais com os stakeholders.

É mais com os stakeholders, sobretudo stakeholders internos.

Os acionistas, os colaboradores.

Colaboradores, sim.

O bom ambiente, tu dizes aqui, é das coisas que mais atrai talento. E isso é o principal asset de uma empresa hoje em dia.

Hoje em dia é o principal asset de uma empresa e é aquilo que os gestores têm que se preocupar, definitivamente.

Porque até agora não era assim? Preocupam-se com o quê? Com as vendas? Com os clientes?

As empresas estavam muito preocupadas com as vendas, com os clientes. Mas hoje em dia, com a falta de talento que existe, o foco está muito voltado para o talento e, portanto, é muito importante reter as pessoas e mantê-las satisfeitas. E as pessoas, hoje em dia, têm esta noção de que não querem trabalhar para empresas com as quais não se identificam.

Não comungam de valores.

Que não são empáticos. A liderança é uma das componentes mais importantes da reputação das empresas e os líderes têm que saber como se comportar, têm que se conhecer muito bem e têm que saber como se comportar perante os seus colaboradores.

Isso atrai então os colaboradores e ficam contentes por trabalhar lá e, portanto, mais produtividade.

Mais produtividade. E, na realidade, se eles não se preocuparem tanto com o bottom line, ele aparece. Isto é, o lucro vai aparecer sempre.

Como tu dizes, é o círculo virtuoso. Os bons atraem os bons.

Os bons atraem os bons.

É muito curioso isso.

E as boas empresas atraem os bons clientes e atraem o bom talento e atraem os bons financiadores. E é isto que as torna magnéticas, é serem mais atrativas do que as outras. João Paulo, na realidade, as empresas estão a competir por todo o tipo de recursos, não só os financeiros, mas sobretudo o talento e os clientes. E, portanto, o magnetismo é a coisa mais importante dos ativos intangíveis que as empresas têm.

Por outro lado, tu lanças aqui um alerta, é muito importante. O ecossistema de comunicação está cada vez mais difícil, mais complexo, mais competitivo, mais volátil. As mudanças são muito rápidas e acontecem a toda hora.

Muito rápidas.

O que se fazia há cinco anos já não serve hoje. Este livro, se calhar, daqui a três anos ou quatro, está desatualizado já. É impressionante. E muitas destas coisas são importantes, mas não se ensinam nas universidades. É um apelo que tu fazes.

Pois, e por isso é que é importante as pessoas lerem, aprenderem e estarem em cima das tendências que existem e que estão permanentemente a mudar. Eu dou um exemplo que é muito claro. Com o advento da inteligência artificial, grande parte das pesquisas que se faziam no Google passaram-se a fazer no ChatGPT e no Gemini.

Os miúdos hoje já vão ao Perplexity e ao ChatGPT.

E as empresas que fazem todas as suas campanhas em cima de comunicação digital do Google, têm que mudar para comunicação digital.

Os resultados não são os mesmos.

Os resultados não são os mesmos e, na realidade-

As respostas não são iguais.

O perfil-

E os miúdos vão ser os clientes do futuro.

Vão ser os clientes do futuro e eles estão sempre em search, estão sempre em modo search ou social. E, portanto, as coisas estão a mudar e as plataformas mudam todos os dias. E as agências têm uma grande vantagem de saber exatamente o que é que está a acontecer. Porque nós quando trabalhamos com clientes multinacionais e com clientes nacionais, os clientes multinacionais ensinam-nos muito de como nós podemos depois ensinar os clientes nacionais. E o que eu vejo hoje em dia, João Paulo, é que os gestores e os diretores de marketing e comunicação muitas vezes continuam a fazer como se fazia há 20, há 30 anos.

Separados.

Separados.

Não, há empresas que ainda mantêm o departamento de marketing separado do departamento de comunicação. É tudo isso. É real e impensável que ainda aconteça isso hoje.

É impensável que aconteça, não deveria acontecer.

Pois.

Mas a realidade é esta.

Deveria ser coisa integrada.

As pessoas têm a noção de que há uma maneira de fazer e não querem mudar essa maneira de fazer.

Pois.

E isto muitas vezes, quando tu não olhas para a disrupção, és disruptido.

Exatamente. Ficas para trás.

Ficas para trás.

É verdade.

E nós gostamos muito de pensar que a Lift está muito à frente em muitas áreas e que ajudamos os clientes a navegar esta onda de transformação permanente em que as coisas acontecem. E essa é uma das recomendações que eu faço, é estarmos sempre a olhar para o que vem a seguir.

Tudo muda muito rápido, tudo muda mais rápido do que mudava. E quem souber navegar nesta complexidade, Salvador Tem que aceitar não fazer tudo sempre igual, como tu dizes, não fazer sempre da mesma maneira, ano após ano. E essa pessoa é que pode ter uma vantagem competitiva relevante.

Sim.

Porque isso é muito importante. O que procuras em empresas não é pessoas que façam tudo muito bem, é que se saibam adaptar às mudanças que estão a acontecer todos os meses.

Sobretudo, ter uma mentalidade de adaptação. É muito importante ter a mentalidade de adaptação, ter uma noção de que errar não faz muito mal. Nós temos que errar rapidamente.

E aprender com isso. Exatamente.

Fail fast é muito importante.

Fail fast é muito bom.

E fazer teste e perceber o que é que funciona. Por exemplo, uma startup que quer comunicar no mundo inteiro. É caríssimo comunicar no mundo inteiro. E portanto, eles têm que fazer pilotos e têm que perceber se esses pilotos funcionam ou se não funcionam, e os que funcionam replicar noutros países e noutras circunstâncias. E conseguir fazer com que as coisas vão funcionando. E portanto, vamos navegando em mares turbulentos como os nossos navegadores faziam há 500 anos atrás.

À vista.

À vista.

Vocês este ano preveem esta internacionalização para Espanha. Já tens conversações bastante avançadas com outras similares em Espanha, onde vão talvez formar, em algum caso, o teu sonho, grupo ibérico de comunicação mais importante. Nos Estados Unidos ou na Alemanha, já têm clientes portugueses que trabalham lá, na Alemanha ou nos Estados Unidos também acontece. Mas tu dizes, após o que estavas a dizer agora, nos Estados Unidos, por exemplo, nós podíamos focar em uma comunicação de um produto ou de uma empresa na Flórida, por exemplo. É impensável pensar que isso vai resultar para os Estados Unidos todos. É uma coisa impagável. E então lá cabe a escala, não é?

Exatamente. Não vai. Tu tens que escolher os estados onde queres estar, tens que escolher as agências onde queres estar. Nós fazemos parte de uma rede internacional que é muito interessante, que se chama Liprex, que tem agências em cada estado. E portanto, quando nós queremos fazer pilotos para os nossos clientes, ativamos essa agência desse estado, fazemos esse piloto e a seguir vamos tentando replicar noutros estados e a coisa vai acontecendo.

Adaptando o que for necessário.

É. Agora, fazer comunicação para os Estados Unidos ou para a Europa ou para a China.

Tudo igual. É estar a mandar os mil e-mails para mil jornais iguais.

Não funciona. Estás a deitar dinheiro à rua.

A reputação não é algo, é até importante, como tu dizes, é uma forma de imortalidade, parafraseando o Shakespeare. Mas que tu dizes, é frágil como uma chama, e tu dizes, não é bem frágil como uma chama, porque quando se perde, pode-se reconstruir, mas é difícil.

Depende. Se houver wrongdoing, isto é, se houver um mau comportamento.

Dentro da empresa.

Dentro da empresa, tu tens que substituir quem se comporta mal e daí criar um ring fence, criar um anel de proteção à volta da empresa. Tipicamente, acontece quando o CEO se porta mal, o acionista despede o CEO.

Já tivemos um exemplo ainda há um ano. Na Galp, por exemplo, aconteceu isso.

Mas na Galp não houve ali um wrongdoing. Na Galp houve ali uma relação que não foi comunicada. E no fundo feria o que eles chamam as regras, o compliance da empresa, mas que eu saiba, e eu não estou muito a par do caso.

Acho que é ótima pessoa.

Ótima pessoa, mas não houve, de facto, um wrongdoing.

Mas nesse caso, sair das regras da empresa e ter uma relação, o CEO com a diretora.

A minha perspetiva terá sido aprovada.

Isso não é um wrongdoing? Ou melhor, podia ser evitado.

Podia ter sido evitado. Podia ter sido evitado se tivesse sido comunicado antes.

Mas a denúncia anônima, depois nos jornais, e ele teve que se demitir.

Pronto.

Mas eu estou a falar também no Astronomer, o caso do concerto dos Coldplay, é um dos casos mais famosos e mediáticos que aconteceram.

Aconteceu com um terço dos CEOs americanos dos últimos seis anos. Um terço dos CEOs americanos dos últimos seis anos foi despedido por wrongdoing.

Casos deste gênero?

Casos deste gênero. Ou casos deste gênero, ou pessoas que roubam a empresa.

Desfalques, etc.

Mas sobretudo pessoas que não são consistentes e não são coerentes com aquilo que dizem e com aquilo que fazem.

Sim, incoerência para ti é o maior erro.

É o pior erro.

O pior erro. É extraordinário. Muito bem.

A incoerência e a vaidade são os dois grandes erros masculinos. Não são tão femininos, é muito interessante. São muito masculinos. A vaidade, sobretudo a vaidade entre pares, é muito masculina e por causa da vaidade cometem-se imensos erros. E eu diria que homens muito inteligentes pecam por serem vaidosos. E, portanto, eu acho que a incoerência é aquela situação em que toda a comunicação social vai atrás dessa incoerência e vai dizer: "Você não foi coerente".

Disse uma coisa e agora diz outra, ou anunciou uma coisa e faz outra.

A não ser pessoas que são permanentemente incoerentes. Nós temos dois casos.

Elon Musk?

Eu não diria o Elon Musk, diria mais o Trump.

Ok.

Ou o Ventura. São pessoas que são permanentemente incoerentes e, portanto, já ninguém liga às incoerências deles.

Já faz parte do sistema.

Agora, pessoas sérias e normais, quando são incoerentes, a comunicação social é muito implacável com elas.

Tu dás sempre o exemplo da Tesla como uma das melhores empresas, e continua a ser, na indústria automóvel

A Tesla está em 11º lugar, pelo menos até onde eu fui.

Em que número de vendas?

Em número de venda de carros é a 11ª. Agora, em capitalização bolsista, que é o valor de mercado da Tesla, ela é mais valiosa do que a soma das 15 empresas seguintes.

Mais. A sério?

A soma delas todas.

Impressionante.

A Tesla é mais valiosa do que a soma delas todas.

Apesar da passagem do Musk pelo governo e tudo? Perderam imenso nas ações.

Perdeu imenso, voltou a ganhar.

Metade.

Voltou a ganhar. No fundo, as ações desceram e depois voltaram a subir. E a Tesla hoje em dia vale 1,3 ou 1,4 mil milhões de dólares. É uma loucura. Trilhões, eu diria bilhões em português, trillions em inglês.

Em dólares.

Em dólares. É uma das empresas com uma reputação das mais ambíguas que existe, porque há muita gente que não gosta deles e que não gosta do próprio Elon Musk. Eu próprio acho que o Elon Musk, desculpem lá, eu não gosto pessoalmente dele, mas gosto muito do génio dele. Ele, de facto, é genial.

Mas de facto as pessoas associam a Tesla a inovação.

A inovação.

Não é? Isso é importante.

A inovação é o principal driver da reputação da Tesla.

Cá está a reputação.

É. E é isso que faz com que as pessoas queiram estar em cima das empresas que mais inovam e que mais disrompem o mercado. E é um fator de atratividade muitíssimo grande.

Os líderes, as três falhas corroídas no perfil de um líder são a incoerência, tu achas a mais grave, já falámos disso, a falta de humildade e o excesso do protagonismo. Todos estes erros colocam o ego acima da organização, claro.

Exatamente.

Já falaste da Ventura. Eu queria falar um bocadinho desta imagem dos líderes. Livro também que tem a ver com isso, a imagem, o marketing e a imagem política ou não.

Muito mais da parte da política, não.

Estou a pensar no debate Kennedy e Nixon e como ganhou o Kennedy contra todas as previsões, depois daquele debate televisivo que revolucionou completamente o voto dos americanos, que já tinham televisão em casa e que viram, e ele perdeu todas as sondagens que diziam que o Nixon ia ganhar. E perdeu.

Sim, e aconteceu a mesma coisa com o Trump e com a Hillary Clinton, que toda a gente dava as sondagens à Hillary Clinton como vencedora e de repente o Trump consegue ganhar.

Mas de facto esta marca não faz neste momento essa parte da imagem?

Neste momento não fazemos marketing político, fazemos public affairs, que é diferente, que é no fundo relacionar as empresas, nossas clientes, com as entidades públicas. E isso foi regulamentado muito recentemente em Portugal e nós somos uma das empresas que faz essa atividade. Mas nós, do ponto de vista de liderança de empresas, nós aconselhamos os líderes sobre a forma como eles se devem comportar e a forma como eles se devem apresentar ao mercado. E é uma consultoria permanente, é uma espécie de coaching que nós fazemos em permanência. E, portanto, eles têm sempre muitas dúvidas, porque a exposição é uma coisa que-

Exato. Mas tu dizes que depois da incoerência, o segundo maior erro das empresas é quando são muito boas e não comunicam.

Porque perdem imensas oportunidades.

Em contrapartida, muitos empresários de sucesso são travados pela inveja quando as pessoas têm que dar abaixo quando veem um grande sucesso de uma empresa. As pessoas em Portugal são criticadas por terem o sucesso, a comunicação do sucesso trava-os.

É uma coisa muito portuguesa.

Os filhos sofrem bullying nas escolas porque o teu pai apareceu ontem como o maior.

É verdade.

É extraordinário.

E isso trava muito os líderes de aparecerem. Os líderes têm que aparecer numa dose, diria QB. Não em excesso.

Sim, não queimar a imagem.

Claramente, as empresas devem ter mais do que um porta-voz. O líder não pode ser o único porta-voz, tem que ser o porta-voz para as coisas mais importantes, mas tem que reservar bastante a forma como aparece, mas não tem hipótese de não aparecer. O não aparecer faz com que ele perca muitas oportunidades. O aparecer, sem ser tóxico para o resto da organização, é muito importante para dar oportunidade a outras pessoas e para mostrar que a empresa tem equipas e que não é só one man show. Portanto, e isso é uma das questões que eu coloco no livro, é de facto, o líder tem que perceber quando é ele e quando tem que dar espaço a outros.

Sim.

Agora, a questão da incoerência e a questão da toxicidade são questões pessoais que ele tem que trabalhar, porque senão não vai ter ninguém a querer trabalhar com ele.

Claro.

Há uma frase americana que é muito interessante e com a qual eu vou começar o próximo livro, que diz: "Liderar é a arte de dececionar toda a gente ao ritmo que eles aguentem."

Que curioso.

Estás a ver a inversão do ónus nisso.

Exatamente.

Mas não, as pessoas não têm que dececionar toda a gente ao ritmo que eles aguentem. E isso é muito anacrônico. E hoje em dia têm que se comportar de forma a que sejam firmes, mas sejam justos e que as pessoas gostem de trabalhar com eles e que os clientes se revejam na forma como a empresa se apresenta ao mercado, o seu propósito, os seus valores, a sua ética.

Que bom, Salvador, já ter falado nisso, o teu segundo livro, com o que é que tu voltes. Até porque, e da próxima vez já não falaremos das tuas viagens de mota e do teu percurso, mas há coisas que eu queria muito falar contigo, estes teus desafios atuais, de futuros de tecnologias, de singularity, da robótica, da medicina personalizada, estes desafios atuais, nanotecnologia, computação quântica, essas coisas que eu sei que te atraem, que tu lês muito sobre isto, mas sobre isso quero falar então na próxima conversa, porque o nosso tempo hoje acabou. Mas desde já, fica aqui então este convite de contraponto, este "Empresas Magnéticas: o poder da reputação, da influência e da comunicação", por Salvador da Cunha. Salvador, bem-hajas por ter vindo e contamos contigo numa próxima vez. Bem-hajas. Muito obrigado.

Muito obrigado.