Sejam bem-vindos. Começa aqui mais um episódio do podcast Empresas em Transformação. Esta é uma parceria entre o Novo Banco e o Observador. Nesta série falamos do que está a mudar no mundo das empresas com os novos padrões ambientais e sociais. Hoje falamos do setor de transportes e da logística. Falamos do risco que pode estar escondido nos combustíveis, por exemplo, na frota ou nos contratos, e vamos fazê-lo com Ana Catarina Dias, é responsável pela área de Recursos Físicos e Segurança dos CTT, com Pedro Costa, diretor de comunicação do Grupo Barraqueiro, e com Nuno Barradas, é responsável da área de empresas nas regiões do Oeste e do Ribatejo, do Novo Banco. Eu sou o Paulo Ferreira, começo por dar as boas-vindas aos três. Obrigado. É um gosto tê-los aqui. Ana Catarina Dias, começando por si, onde é que hoje uma empresa ou um grupo como os CTT encontra as suas maiores vulnerabilidades e riscos?

Os CTT eram, até há relativamente pouco tempo, uma empresa postal, maioritariamente postal, e está neste momento em plena transformação. O e-commerce veio, de facto, transformar o nosso negócio e o risco, neste momento, está não na capacidade instalada, porque ela existe e está adaptada, é a capacidade de nos adaptarmos às constantes mudanças que estamos a enfrentar no mundo e estarmos preparados para dar resposta também à variação e à sazonalidade da procura, que é algo que temos que enfrentar. Nós temos, obviamente, uma capacidade instalada suficiente para aquilo que é o nosso normal, sempre que existe a sazonalidade, que no nosso caso, a nossa peak season é agora no final do ano, em particular por causa da Black Friday e do Natal.

Tem a ver com encomendas e com a compra online, não é?

Exatamente. E temos que fazer aqui uma alteração grande, quer na adaptação de edifícios, quer na procura de mais frota e mais pessoas para conseguirem responder às necessidades constantes dos nossos clientes, que querem rapidez, querem acessibilidade, querem disponibilidade. E por essa razão temos feito também investimentos em formas diferenciadas de entrega, não só porta a porta, mas também agora com a nossa rede de lockeres, que permite aos nossos clientes, de forma muito fácil, a qualquer hora do dia, com enorme disponibilidade, conseguirem receber as suas encomendas quando quiserem, de uma forma muito mais fácil do que ir à porta do carteiro.

Mas há sempre uma pressão, as pessoas quando compram online querem ter imediatamente o produto.

É isso, que é uma necessidade diferente daquela que tínhamos com as cartas. Nós estávamos habituados que as cartas chegassem em dois, três dias. A encomenda, nós quando compramos, queremos que se pudesse estar ali já o carteiro a tocar na hora, no minuto seguinte, era o ideal.

Pedro Costa, no setor dos transportes, há uma pressão muito grande, está exposto agora a uma conjuntura difícil de forte aumento dos combustíveis, imaginando que o custo dos combustíveis pesa muito na demonstração de resultados, como é que vocês fazem a gestão deste risco e como é que isso se compatibiliza com eventuais apoios públicos, até que haja?

Bom dia a todos, muito obrigado pelo convite. Os combustíveis são uma das maiores componentes da nossa operação em termos de custo. Começando pelos apoios. Só há uma frase verdadeiramente que se pode dizer sobre os apoios ao transporte de passageiros, que é: não é suficiente o que está decidido. Fomos discutindo muito sobre o aumento dos preços, eu compreendo por quê. Discutimos muito a descida do IVA para o gasóleo de passageiros, mas estruturalmente, aquilo que verdadeiramente devíamos discutir era um investimento no transporte público. É a forma de verdadeiramente dar resiliência à economia, proteger até as famílias estruturalmente. Os combustíveis fósseis, que ganharam a cota de mercado que têm por serem uma fonte previsível de energia, têm-se tornado muito imprevisíveis. Até tenho dúvidas se estas descontinuidades na cadeia de abastecimento dos combustíveis não se terão tornado o novo normal. O país, o que devia fazer, tanto para cumprir objetivos econômicos, como para cumprir objetivos de transição energética e ambiental, era fazer uma verdadeira aposta no transporte público. Ligar o país, ligar pessoas, ligar empresas. O reforço do transporte público e do transporte público de passageiros significava dar essa resiliência ao país, proteger as famílias disso. Concentrando os apoios, e aqui o que eu vou dizer é válido para o transporte de passageiros, como é válido para o transporte das mercadorias, se concentrássemos os apoios, ou se só tivéssemos de concentrar os apoios nestas empresas, pouparíamos não só muito dinheiro ao Estado, como conseguiríamos, de facto, não repercutir no cliente final nunca o aumento desses preços do combustível sem um extraordinário.

E atrair mais clientes.

Claro. Esse investimento era um investimento muito importante. Agora, o transporte público tem um outro traço, que é: haja flutuações, não haja flutuações, temos de continuar a cumprir o nosso objetivo, temos de continuar a ligar pessoas, temos de continuar a ligar lugares, e isso é um trabalho que vamos sempre fazendo e que nunca está posto em causa. Mas nestes momentos sofre um esforço que não se pode desvalorizar, de facto.

Claro. Nuno Barradas, quando analisam financiamentos precisamente para este setor de gestão de frotas, de infraestrutura logística, transportes, quais são os riscos que o Novo Banco mais valoriza na estrutura de custos de clientes?

Acima de tudo, tentamos perceber até que ponto é que as empresas conseguem

Repercutir esses aumentos de custos ou essas variações de custos no cliente final. Eu concordo muito com aquilo que o Pedro acabou de dizer. É uma opinião muito pessoal, penso que o país necessita de fazer uma grande aposta naquilo que é a rede pública de transporte, mas efetivamente do lado do banco, o cuidado que temos que ter é, acima de tudo, quando analisamos o risco das operações, temos que perceber até que ponto é que de facto a empresa ou as empresas conseguem repercutir um conjunto de aumento de custos que são muito variáveis, que oscilam com regularidade, aumento de custos com pessoal, aumento de custos financeiros, o aumento de custos das energias, dos combustíveis, acima de tudo. O banco, nas suas análises de risco, tem muito cuidado e tem isso sempre presente nas análises que efetua.

Depois essa questão de passar o aumento de custos para o cliente, enfim, depende sempre de um ambiente concorrencial e do regime, porque quando há contratos de concessão é difícil fazê-lo, pelo menos com rapidez. Ana Catarina Dias, no caso CTT, vocês têm uma operação com uma frota distribuída por todo o país, muito capilar. Aí onde é que se esconde o maior desperdício? Estamos no consumo de combustível, planeamento de rotas e logística, na utilização dos veículos e manutenção, ou é um bocadinho em todo o lado?

É um bocadinho em todo o lado.

Isto é segredo comercial.

O combustível é a primeira festa mais fácil. Essa é a direta. Mas tendo em consideração que gerimos mais de 4000 veículos próprios, distribuídos por todo o país, incluindo as ilhas, obviamente, termos frota desocupada é efetivamente o nosso maior desperdício, razão pela qual temos apostado em tecnologia e desenvolvimento de tecnologias de telemetria, de forma a conseguirmos controlar de forma muito mais eficiente aquilo que a nossa frota está a fazer e o tempo de ocupação de cada uma da nossa frota. Isto obriga, obviamente, a gerir rotas, a otimizar rotas, de forma a que o consumo de combustível seja o menor possível, tendo em conta os preços que temos neste momento no mercado. Também estamos a trabalhar com os nossos colaboradores em formação ativa, em formação em condução defensiva, de forma também a ter esses resultados na poupança de combustível por essa via. Mas de facto, com uma frota de 4000 veículos, a ociosidade da frota é um risco que temos que ter controlado.

E têm igualmente apostado também no processo de eletrificação, como referia à pouco.

A eletrificação reduz efetivamente alguns custos, tem outros riscos. Tem outros riscos, como foi, por exemplo, o apagão que tivemos o ano passado e que não havia solução de recurso para a frota elétrica que tínhamos. Tivemos que rapidamente começar a distribuir, como tínhamos 50/50, começar a distribuir carros a combustão para sítios para conseguir manter a operação minimamente a funcionar num dia em que não tínhamos carros elétricos.

Isso é um risco novo, de alguma forma.

É um risco novo, é um risco que eu gosto de chamar de um desafio, que temos que pensar claramente em soluções alternativas, baterias, fotovoltaicos, existem já soluções no mercado, obviamente, que têm um investimento elevado, mas é algo em que os CTT estamos a estudar todas essas soluções, porque temos que ter aqui processos de contingência para situações de crise, como falava, que eu acho que vai ser o nosso novo normal, quer por questões geopolíticas, quer por questões ambientais.

E até por coisas que hoje já não somos capazes de adivinhar.

De adivinhar e que vão acontecer amanhã.

Claro. Pedro Costa, ainda relacionado com a primeira questão, quando falamos de concessões e contratos de transporte público, há formas contratuais de minimizar o impacto de um aumento muito brutal de um custo como o combustível e de o fazer repercutir logo, o mais depressa possível, nas condições que estão contratadas de preço. Ou é difícil?

Nós, na nossa atividade, grosso modo, no serviço expresso e nos autocarros alugados para turismo, é relativamente simples. Como acontece em todos os setores, a subida do preço dos combustíveis acaba por ser repercutido, na medida do possível, no cliente rapidamente.

Aí é até quase imediato.

É quase imediato.

Porque são dinâmicos, cada vez mais dinâmicos.

Sim, vamos lá ver o mercado de expressos, que é um mercado onde o preço desceu muito e, portanto, está a trabalhar hoje com margens diferentes do que terá trabalhado no passado. Não sei se imediatamente, porque há uma disputa de clientes que é muito ativa hoje em dia, com preços muito dinâmicos, de parte a parte dos vários operadores, portanto, a vida pode ser ligeiramente diferente. No caso dos contratos de concurso público para transporte de passageiros, estamos a falar de contratos plurianuais, em muitos casos estamos a falar da primeira geração de contratos resultantes de concursos públicos, onde alguns destes temas não foram refletidos por parte do Estado como poderiam ter sido. A lei prevê, na maior parte dos casos, processos para reequilíbrio financeiro destes contratos. Mas primeiro, são processos muito demorados. São processos que talvez passem até para as comunidades intermunicipais custos em excesso ou que não previam para a regulação desse tipo de serviço, quando perceberam que se iam tornar autoridades de transportes. O processo demora muito tempo. Há uma primeira fase no próprio concedente, uma análise do regulador, normalmente da AMT, muitas vezes há uma análise também do Tribunal de Contas Além do custo burocrático de parte a parte. Por parte das empresas que têm que pedir estes instrumentos de reequilíbrio e da parte dos concedentes que passam meses, anos a fazer estas análises, temos grandes custos financeiros. No entretanto, porque nestas operações, como digo, o serviço de transporte público não é interrompido, portanto, continua, e isso tem custos de financiamento da atividade. Havia formas mais eficazes de fazer? Havia. Cláusulas, e há. Sejamos justos, há contratos que têm hoje, já, fórmulas de atualização automáticas indexadas ao preço dos combustíveis. O preço dos combustíveis é o mais óbvio. É o que mais garantidamente vai ter impactos na concessão. E vamos lá ver, isto pode significar, e há cláusulas também destas por vários contratos por este país, o aumento da remuneração do serviço, como pode significar o oposto. Pode significar a distribuição de proveitos com o concedente.

Quando o preço do combustível desce.

Desce, por exemplo. Bem sei que é raro. Temos dificuldade em lembrar-nos quando é que isso acontece, mas o aumento da margem da concessão também pode significar simplesmente o aumento da distribuição e partilha de resultados com o concedente. O objetivo das concessões, mais do que proteger margens, é manter concessões equilibradas e, portanto, ter fórmulas de atualização automática é uma boa solução para todos.

Claro. Nuno Barradas, o pano de fundo desta conversa está a ser, de facto, o contexto de aumento de combustíveis. Estamos também numa altura de subida da taxa de juros, sabemos isso. Que instrumentos de gestão financeira claro é que acha que as empresas destes setores deviam utilizar mais e não utilizam, precisamente para tentar diminuir aqui os riscos?

Eu penso que os meus colegas de painel acabaram de responder um pouco à pergunta que me está a dirigir.

Contratos.

Eu penso que os contratos comerciais hoje em dia, como dizia o Pedro, temos que perceber efetivamente na sua gênese, como é que eles foram celebrados. E se têm ou se constam deles algumas cláusulas que lhes permitam, a todo dia, a qualquer momento, fazer os ajustes que foram referidos. Ou seja, eu penso que é extremamente importante tentarmos perceber se os contratos permitem os ajustamentos de preços diretos ou não, se o seu clausulado é flexível a esse ponto, porque de facto, isso é a base para que as empresas que estes senhores representam possam ajustar o que têm que ajustar no imediato ou assim que possível.

E outro tipo de instrumentos financeiros, provavelmente já são muito usados. Contratos de futuros, fixação da taxa de juro, contratação com fornecedores de um determinado nível. Não sei se podemos fazer isso em Portugal para estas quantidades, comprar combustíveis com preço fixo a prazo, eventualmente.

Lembres, na aquisição dos equipamentos, neste caso das viaturas, podem sempre fazer fixações de taxa, como em qualquer tipo de operação de financiamento a médio e longo prazo. Obviamente, há que perceber se o ciclo econômico é favorável para que tal aconteça. Há que perceber se efetivamente as empresas têm apetência para o fazer. Ou seja, há aqui um conjunto de fatores que pode ou não fazer esses contratos de futuro, fazer essas fixações. É tudo muito aleatório.

E cada diretor financeiro ou administrador financeiro terá que fazer a sua análise também. Ana Catarina Dias, já há pouco nos falou da passagem da frota cada vez mais para uma frota elétrica, que tem riscos também, que já vimos há pouco. Outra alteração é também o peso cada vez maior do e-commerce. Começámos também por aí, na atividade dos CTT. Isto de alguma forma mudou a matriz de risco dos CTT?

Claramente mudou a matriz de risco. O negócio do e-commerce, nos CTT, já não é um negócio em Portugal, é um negócio ibérico, com uma expansão cada vez maior para o resto da Europa, altamente dependente do produto chinês.

Certo, muitas compras são feitas lá.

É óbvio. O pequeno pacote que vem da China é o que tem volume em termos do negócio de e-commerce e, portanto, a matriz de risco claramente se alterou, muito mais virada para os fatores externos ao nosso país. Tudo o que está a acontecer do ponto de vista geopolítico, as guerras, a aplicação de taxas alfandegárias, a entrega deste tipo de mercadoria, impacta sobremaneira o negócio dos CTT, neste que é o negócio de e-commerce ibérico, e razão pela qual temos que nos adaptar a isso, procurar outros mercados e estar constantemente a adaptar a capacidade instalada, quer em Portugal, quer em Espanha, que são negócios completamente diferentes.

A Espanha e Portugal são diferentes?

São. Em Espanha, temos um negócio fundamentalmente subcontratado. O produto chinês entra todo por Espanha e só depois é que vem para Portugal, para a last mile.

Mesmo o que tem destino final português.

Mesmo o que tem destino final Portugal, mas permitiu aos CTT ganharem aqui uma escala de mercado de uma forma substancial, ainda mais agora com a joint venture com a DHL, também do ponto de vista ibérico, fez com que a matriz de risco dos CTT se alterasse de forma substancial quando só tinha o negócio postal no âmbito da concessão.

Isto é, não há necessariamente maior ou menor risco, há um risco diferente, uma exposição global maior.

Concorrencial

Concorrencial, que tem um risco diferente daquilo que tínhamos com o postal, com muitos desafios, mas eu acho que é isso que dá alguma energia para virmos trabalhar todos os dias.

E que é interessante.

E que faz com que os CTT tenham, neste momento, uma visibilidade a nível internacional completamente diferente daquilo que tínhamos há um ano atrás.

Pedro Costa, no caso do Grupo Parraqueiro, o desafio também, estamos a falar sobretudo de veículos pesados, o desafio da eletrificação é diferente, talvez, do que no caso dos CTT.

Diferente será, mas há desafios que eu acho que são sempre comuns a este processo de eletrificação. Vamos lá ver. O Grupo Parraqueiro hoje vai a caminho dos 10% da eletrificação da sua frota, já passou os sete, são quase 300 autocarros verdes. Investimos mais de 100 milhões de euros neste processo. 100 milhões de euros que também não são só o investimento feito nos carros. Porque há a criação de uma infraestrutura que tem que depender das empresas, têm que ser as empresas a fazer esse investimento para poderem fazer o seu processo de eletrificação, que aumenta o esforço inicial. O investimento em frota elétrica tem vantagens, ou pelo menos vantagens teóricas, porque há uma parte disto que nós não temos ainda quilómetros para saber. Não só nos combustíveis e nos consumos, naturalmente, mas também na manutenção. Na manutenção desde o início, ou seja, carros que não sujam, têm muito menos vibração, têm muito menos desgaste. Há uma série de pontos relevantes na manutenção. Mas terão, não um risco escondido, mas um potencial de ganho escondido à frente que ainda não começámos a discutir, no caso do transporte público, e devíamos discutir. Nós hoje, eu quando digo que temos parte da nossa frota eletrificada, temos autocarros urbanos, autocarros de serviços interurbanos, estamos já a trabalhar com autocarros de longo range elétricos, 100% elétricos. Temos mesmo um grande trabalho feito nessa área. Mas há um potencial de ganho que ainda não começámos a discutir. A história dos concursos de concessão dos autocarros partem de um princípio que é os carros mais antigos têm maior impacto ambiental, e é verdade, porque as emissões agravam-se com o passar do tempo, e por isso esse é um dos fundamentos ambientais para não prolongar a vida dos autocarros e para proceder sistematicamente às substituições de frotas. Nós, com os elétricos, teremos um impacto ambiental positivo em prolongar o máximo possível a vida destes autocarros.

Que é para amortizar o custo ambiental do fabrico.

Ora bem, isso significa que poderíamos tratar em concursos no futuro os autocarros elétricos como ou novos ou muito mais novos do que serão na altura. Até porque nós teremos, a somar a este investimento que já falei, teremos o investimento na substituição das baterias, que é o grande peso de manutenção das frotas elétricas. Hoje em dia, os construtores estão a dar já garantias de bateria oito, 10 anos com a compra dos veículos, mas daqui a 10 anos será preciso proceder a essa substituição, que terá mais uma vez um impacto relevante no investimento. Prolongar a vida destes veículos, mais do que o risco, é um grande benefício que podemos ter e que temos que começar a discutir e a gerir.

E que, já agora, em termos de manutenção, pode ter vantagem, de facto, o automóvel elétrico, o veículo elétrico, em relação ao automóvel a combustão.

Tem, tem. Como dizias, e bem, não sabemos se as baterias ao final do período de fim de términos de garantia, se ainda não terão mais tempo de vida útil.

Sim, uma das hipóteses que já se discute é que as baterias já não sejam, daqui a 10 anos, substituídas por inteiro, mas célula a célula, painel de célula a painel de célula. Isso pode ser uma coisa que baixa este custo de investimento. Mas mais uma vez, o que faz sempre sentido, até para conseguirmos continuar a progredir sem estarmos sempre ou a aumentar o investimento inicial das empresas, ou tão dependentes dos apoios do Estado para a substituição de frota, é a efetiva substituição de frota para a frota elétrica. Esta medida de tratar como novos, ou muito mais novos autocarros elétricos que já existem, pode ter um papel muito importante para o futuro.

E o fato de estarmos num país com uma dimensão menor face à grande maioria dos países na Europa, não vês que a eletrificação em Portugal poderia evoluir mais depressa, porque efetivamente a distância entre extremos-

Sim, e apesar de tudo com uma boa rede de autoestradas, o que também não é irrelevante para essas contas. Mas agora, Portugal é um país muito dependente do transporte rodoviário. A ferrovia não cobre o país todo, nem perto, e portanto, há um peso grande do transporte rodoviário. O mapa da Rede Expressos será, porventura, um dos melhores exemplos disso. Se há empresa que verdadeiramente liga este país de ponta a ponta, porta, quase porta a porta, é esse mapa desse trabalho em rede. E isso exige, para uma empresa como é o caso da Rede Expressos, um grande esforço de investimento com processo desses de transição. Mas sim, acho que a transição se pode fazer e está-se a fazer, é importante que se diga. Se há país que tem feito essa transição energética, é Portugal. Nunca estivemos à espera para copiar o que fazem os outros países da Europa. Estamos muito adiantados.

Até por um trabalho feito antes nas renováveis, não é?

Exatamente.

Que tem a ver com isto.

E que tem que se continuar a fazer também.

Sem dúvida. Nuno Barradas, na ótica do banco e do financiador, saber se uma empresa deste setor tem ou não um bom plano e um ambicioso plano de descarbonização é importante ou não? E impacta no custo de financiamento?

Impacta. Deixa-me tentar te explicar. A banca, hoje em dia, olha muito para aquilo que são os planos de negócio E preferencialmente planos de negócio a longo prazo. O que eu quero dizer com isto? Quanto mais tempo tiverem os contratos que estes senhores celebram com os seus clientes, salvo seja, com as empresas, quanto mais longos forem esses contratos, mais o banco tem o conforto de poder perceber se efetivamente o financiamento é integrado ou suportado naquilo que é os meios libertos, aquilo que são as folhas libertas das sociedades. Ou seja, o que eu lhe quero dizer com isto? Que termos contratos com maior longevidade permite-nos trazer algum conforto para aquilo que é a análise de risco e para aquilo que é a concessão de crédito a determinadas empresas.

Uma estabilidade no plano de negócios.

Sem dúvida.

Claro. Não sei se este setor é particularmente vulnerável a isso, mas há outros setores em que toda a cadeia de valor, fornecedores e por aí fora, é importante que tenha objetivos ambientais.

Maioritariamente no transporte de mercadorias. Temos dois representantes, duas entidades que efetivamente não estão maioritariamente direcionados para o transporte de mercadorias.

Puras e duras, como os CTT.

Sim, mas efetivamente, da mesma forma que nós olhamos para os CTT como um cliente organizado, que define bem os seus planos de negócios, que faz as suas compras quando tem que as fazer, nos períodos que entende que as tem que fazer. E quando olhamos para os CTT com contratos robustos a longo prazo, isso obviamente nos traz a nós, banca, um maior conforto naquilo que é a concessão de crédito a empresas como os CTT.

Claro. Nós, de facto, não somos um grupo maioritariamente de transporte de mercadorias, mas mesmo assim estamos a falar da maior empresa de transportes especiais da Europa, Coallas, que é uma coisa muito relevante, e estamos a falar de mais de mil caminhões.

Eu sei.

Mas lá está, também nos caminhões, até de transporte de mercadorias, isto é só mesmo uma frase para fechar, começamos a ter soluções de eletrificação para discutir. E, portanto, mesmo nessa onde é manifestamente mais difícil.

Soluções temos. Financeiramente, é discutível.

É verdade. É muito eficiente financeiramente, é isso.

Mas se trouxermos a Las para cima da mesa, já olhamos para as coisas de uma forma diferente.

Claro.

Mesmo considerando as poupanças, como se dizia, de manutenção de combustível e tudo mais, ainda não é compensatório a aquisição de veículos pesados de mercadorias elétricos. As soluções existem, é um facto, o business case do ponto de vista financeiro não sai. Ainda. Mas eu acredito que venha a ter essas soluções alternativas.

A tecnologia à medida que vai avançando, vai se tornando mais eficiente financeiramente também. Estamos quase a chegar aqui ao fim do nosso tempo. Última questão para todos, Ana Catarina Dias, para empresas mais pequenas deste setor. O setor da logística, como sabemos, é um setor altamente pulverizado em empresas. Que conselho é que daria à gestão para diminuir, de facto, este tipo de riscos que estamos a falar? Contratuais, combustíveis, por aí fora.

As pequenas e médias empresas têm um risco adicional.

É a dimensão.

É a dimensão, estão muito focados em pequenos fornecedores, tipicamente, e isso causa-nos o risco ir mais elevado. O meu conselho é que foquem-se fundamentalmente em dados, comecem a gerir com dados. Cada vez mais nós temos que ter dados para ter conclusões e perceber o que está a acontecer. E as pequenas e médias empresas, muitas das vezes, estão a gerir com base no coração e com base na cabeça de quem está à frente dessas empresas, e não fazendo business case e percebendo o que está a acontecer no mercado. O meu conselho é começar a olhar para as novas tecnologias e gerir de uma forma mais-

Com base em factos.

Em factos e em dados.

A tecnologia também ajuda cada vez mais a termos mais disponibilidade e de uma forma mais barata, bons dados.

Porque existem soluções. Nós muitas das vezes tentamos ajudar também os nossos parceiros, porque nós temos uma rede de parceiros muito grande. Como se dizia, os CTT conseguem facilmente ter fontes de financiamento, mas os nossos parceiros de last mile muitas das vezes não conseguem. Que são pequenos prestadores de serviços de last mile, e nós próprios, dentro dos CTT, tentamos também ajudá-los quer junto da banca, quer ajudando a fazer os próprios business cases do negócio, porque também precisamos dele para a descarbonização da frota, porque como dizíamos, a descarbonização não é só da frota própria dos CTT, é de forma generalizada, tudo que faz entregas, todos os veículos que fazem entregas para os CTT, e para isso precisamos muito da banca para apoiarem os nossos parceiros, que na maioria dos casos são pequenas e médias empresas também.

Muito bem. Pedro Rosa, a mesma questão.

Eu vou tentar falar de uma coisa diferente, que ainda não passamos aqui, tenho a certeza que não é por falta de importância para o negócio de ninguém. Vou falar sobre mão de obra e sobre os custos de formação que saem tantas vezes diluídos e parece que não existem. O Grupo Barraqueiro, isto é verdade para o transporte público, tem que ser um traço para o sucesso de 99% das empresas. Transporte público tem duas linhas mestras onde se ancorar: a segurança e a qualidade de serviço. Sem isto, não é possível ser líder do mercado de transporte de passageiros em Portugal. Esta é a base onde o Grupo Barraqueiro conseguiu crescer, foi crescendo no seu trabalho dentro do transporte rodoviário, que foi o início, aumentou as atividades, passou para o metroviário, para o ferroviário. Foi com base nestes dois princípios que se internacionalizou e só consegue fazer isso

Porque tem um traço fundamental desde a sua fundação que é a valorização dos trabalhadores. Isso permite sempre ao grupo manter um grande esforço de formação, e a formação é essencial tanto para a segurança como para a qualidade de serviço. Mas hoje, tal e qual como todas as empresas, sentimos que temos que conseguir encontrar formas de valorizar carreiras, de dar longevidade à vida dos trabalhadores na empresa, para não estarmos sistematicamente a ter que encarar os custos de formação e a lidar com substituições de curto prazo. O trabalho no transporte público não pode viver da contratação de tarefeiros. Põe em causa a segurança e põe em causa a qualidade de serviço. Mas isto é verdade para todas as empresas. O trabalho menos qualificado, menos especializado para o core da empresa, independentemente da sua dimensão, tem não só custos da sua atividade, como põe em causa a sua capacidade para poder crescer. E, portanto, tentando dizer uma coisa diferente, claro que a gestão com dados é fundamental, totalmente de acordo. Claro que é fundamental que apostem, e nesta fase em que há apoios europeus, há apoios nacionais na eletrificação, é um grande contributo para a resiliência das empresas, nomeadamente à exposição do custo dos combustíveis, que também é relevante para praticamente todas as empresas do país. A valorização dos recursos humanos é uma coisa que parece que saiu de moda durante muito tempo, mas num país onde está a ser difícil recrutar, é uma coisa onde eu acho que todas as empresas devem apostar.

Claro, e a qualidade de serviço, obviamente.

Claro, isso é essencial.

Nuno Barradas, no fundo a mesma questão. Neste caso, para bancos mais pequenos, mas para empresas certas.

Eu diria que, seja para empresas pequenas, seja para empresas de maior dimensão, penso que há que olhar para a estrutura de custos, acima de tudo, de uma empresa. Há que tentar perceber, como o Pedro referia bem, e não desvalorizando a questão dos combustíveis, olharmos para aquilo que é a mão de obra, para aquilo que é a escassez de mão de obra que hoje em dia o mercado tem, nomeadamente mão de obra especializada, e antecipando, de alguma forma, neste conjunto de temas, antecipando um pouco a gestão de tesouraria e aquilo que eventualmente poderão ser situações adversas, prevendo, eventualmente, análises mais conservadoras, que permitam às empresas olhar para o futuro em cenários mais conservadores, com mais cuidado.

Claro, muito bem. Nuno Barradas, Pedro Costa e Ana Catarina Dias, obrigado aos três pela presença neste episódio de "Empresas em Transformação". Esta é uma parceria entre o Novo Banco e o Observador. Nós voltaremos proximamente com outro setor e outros convidados. Obrigado.

Obrigado.

Obrigada.