Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes que têm muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, consultor, professor, e o Milton de Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. Esta semana vamos falar sobre arrogância. É um bom tema que promete. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe Não, chefe. E hoje a figura em análise é Luc Montagnier, um Prêmio Nobel da Medicina que acabou a negar a ciência. Vamos tentar perceber que percurso foi este. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Olá, Ricardo.

Viva, Ricardo.

Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe Não, chefe. E esta semana a figura escolhida é Luc Montagnier, um Prêmio Nobel da Medicina que acabou a negar a ciência. Eu diria que é protagonista de uma estranha viagem. Foi quem primeiro identificou o HIV, o vírus, e acabou a defender, por exemplo, a utilização de antibióticos para curar o autismo ou alegar que a China criou a Covid-19 numa tentativa de criar uma vacina contra o HIV. Jorge, é um sim, chefe ou não, chefe?

É um não, chefe claríssimo. Eu estava aqui a hesitar com a ironia. Na verdade, o Prêmio Nobel foi atribuído tanto a ele como a outros dois coautores, e reza a história que houve uma disputa também com o outro investigador, que terá reivindicado a descoberta. Acabou por ser atribuído a Luc Montagnier. Prêmio Nobel 2008, um homem que enalteceu as virtudes, aqui sim irônicas, da homeopatia, que publicou dois papers com os efeitos eletromagnéticos. O HIV pode ser transmitido por ondas eletromagnéticas. Ele acabou de descobrir o fenômeno da teleportação, e não teve esse crédito, coitado. E da memória da água, podes pôr uma sequência de ADN e depois a água memoriza e também transmite, adivinha como? Eletromagnetismo, radiação eletromagnética.

Por Wi-Fi. Mas o que aconteceu a este senhor?

Ninguém sabe. Já depois de ter ganhado o Prêmio Nobel, entrou numas aventuras e com uma série de conflitos de interesse. Por exemplo, também montou uma empresa, empresa essa em que 2015 ou 2016, ele reclamava que tinha um novo meio de diagnóstico sofisticado para a doença de Lyme, adivinha como?

Por eletrofrequência.

Ora bem, radiação eletromagnética.

Tu é que és o engenheiro.

Foi profundamente desacreditado. E por que isso é importante para a liderança? Porque há aqui um fenômeno, que já tem o nome, que é nobelite, que é o deslumbramento que algumas figuras históricas sentem quando recebem o prêmio. Felizmente, tanto quanto sabemos, são casos isolados, mas vão desde o Linus Pauling, que teve dois Prêmios Nobel, etc., que a certa altura decidiu vender a ideia das vitaminas como uma cura para tudo. E este senhor teve algumas pérolas. Tu falaste, por exemplo, do autismo, curar com antibióticos, mas ele também sugeriu ou terá sugerido ao Papa João Paulo II que curasse a doença de Parkinson ou que tratasse a doença de Parkinson com...

Outra vez com eletro não sei o quê? Não.

Não, papaia fermentada.

Fruta fermentada geralmente pode dar alegria.

Pode dar alegria, mas não é o próprio, não é?

Sim.

Porque supostamente havia alguns estudos feitos em África em que a papaia fermentada teria aumentado as defesas imunitárias, uma conclusão perfeitamente científica e validada.

Já vou voltar a ti. Milton, é um percurso muito estranho, mas aqui olhando para a liderança, há muita gente que se deslumbra consigo própria, não é?

Sim, nós inclusive vamos falar desse tema daqui a pouco. Eu acho que há aqui uma possível relação entre este caso e aquilo que acontece também a alguns líderes, este deslumbramento com o seu próprio sucesso, que pode ajudar a explicar, pelo menos parcialmente, aquilo que estamos aqui a observar e às vezes a levar a afirmações pouco realistas, este desligar com a realidade e a incapacidade de saber ouvir os outros e ter um reality check para perceber será que aquilo que eu estou a dizer faz sentido ou não faz. E perdem um pouco a sua capacidade de ter a honestidade intelectual para se colocar a si próprios em causa. Este é um efeito que acontece tanto na ciência como na gestão, e acho que aqui é um caso também desses. Eu acho que o Jorge já referiu muito bem tudo aquilo que pode haver de mau a dizer deste senhor. Eu acho que há aqui só uma reflexão que eu quero acrescentar, que acho que é interessante. E que também tem a ver com a ciência na área da gestão, há muita pseudociência também. E eu julgo que quando nós entramos em zonas ou áreas que são fraturantes do ponto de vista dos paradigmas da ciência que nós usamos para investigar e para explorar novos conceitos Temos de ter um cuidado adicional nas hipóteses que formulamos e nos testes que fazemos para que não haja dúvidas sobre a honestidade intelectual que está por trás disso. Eu convido um pensamento realmente exploratório muitas vezes na ciência. Às vezes a ciência fecha-se muito nos paradigmas que tem. E o próprio processo de peer review convida um pouco a isso. E quando surge alguém que quer disromper, geralmente tem um percurso muito difícil. E há muitos casos de pessoas que hoje são vistas como sendo grandes nomes na ciência, que passaram por um processo de caça às bruxas. Para essas pessoas é muito importante terem o cuidado daquilo que avançarem ser sólido. Só para dar um exemplo em Portugal, que eu acho que é interessante. A Fundação Bial apoia a investigação na área da parapsicologia. Temas como vida para além da morte e coisas que à partida podemos pensar: bem, isto é uma coisa muito esotérica, mas por causa da dificuldade do tema e dos desafios que isso traz, isto obriga a um cuidado ainda mais preciso naquilo que é a dimensão científica, não o contrário. O que não nos deve limitar na exploração de novos temas e desafiar-nos a nós próprios e novas ideias. Neste caso em concreto, eu não sei o que se terá passado com o Luc Montagnier, eu acho que é uma combinação dos dois. Se calhar, até podiam haver algumas ideias que até poderiam ser interessantes de explorar em termos de novos paradigmas científicos, mas este efeito Hubris, esta soberba que o Nobel lhe trouxe, acabou por levar por caminhos menos recomendáveis naquilo que é o processo científico.

Presumo que seja um não chefe.

É um não chefe, com esta ressalva que isto não seja um convite a não pensar e desafiar o pensamento científico.

Sim, é uma ressalva importante.

Isto ainda é pior, porque ele foi contradito por uma bateria de investigadores. Qual é aqui um dos problemas? Isto na gestão há muito esta valorização, já vamos aqui ao tema, mas da confiança. Nós gostamos de pessoas que falam com confiança. Pode ser só bazófia, mas está psicologicamente muitíssimo bem demonstrado. Qual é aqui o tema? É que quando falamos de cientistas, ele foi confrontado, mas caiu, chama-se o efeito bumerangue, ou seja, ainda se entrincheiram mais nas suas posições a ponto de racionalizar como: "Não, há aqui muita evidência."

Estou a ser atacado.

Estou a ser atacado. E há muita evidência da memória da água, uma coisa que ele foi repescar a um pseudomédico. Médico, mas que trabalhou num laboratório de homeopatia francês e acabou por dizer: "Não, esses estudos acabam, porque nem sequer ser publicados," é a defesa dele, "porque as pessoas têm medo perante este ambiente de terror intelectual". Ou seja, isto é uma deturpação profunda do que acontece.

E há paralelos também na política com esse modo de estar.

Muito pouco.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar sobre arrogância. Milton, um bocadinho de arrogância também faz bem ou não?

Não, é interessante porque se nós associarmos à noção de arrogância excesso de confiança.

Confiança, sim.

Em algumas circunstâncias, sobretudo, por exemplo, imaginemos para criar uma empresa de raiz. Temos que lutar contra tudo e contra todos. A única coisa que temos é um PowerPoint muitas vezes. E queremos convencer as pessoas das vantagens daquilo que queremos fazer e dos seus benefícios para o futuro. Às vezes temos que mostrar um excesso de confiança momentâneo para as pessoas.

Mostrar músculo.

Mostrar músculo. Agora, nós sabemos que a curto prazo isso pode ter um efeito acelerador de iniciativas, de transmissão de confiança nos outros também, mas a médio e longo prazo, os efeitos são extremamente nefastos se isto não for moderado com a devida humildade.

Quantas homeopáticas.

Exatamente, quantas homeopáticas de humildade.

Muito diluídas.

E aqui é interessante só dizer duas ou três notas. Eu acho que temos de distinguir casos quase patológicos de pessoas narcisistas. E até alguns estudos que mostram ao nível da personalidade que alguns fatores em termos, por exemplo, da low agreeableness ou low conscientiousness, isto tem a ver com o Big Five, não vamos entrar em pormenores, que podem ser de alguma forma preditores de uma predisposição maior para uma certa arrogância. Mas o que nós vemos também é que muito do que explica esta arrogância é contextual, ou seja, o meu sucesso, que é aliás, o efeito Hubris é exatamente isso. O meu sucesso passado, reforçado com este efeito dos líderes cada vez mais se rodearem de pessoas que apenas lhes confirmam aquilo que eles querem ouvir. E que não os desafiam, cria este excesso de confiança de que eu não tenho muito mais a aprender, já estive lá, já sei o que é que aconteceu.

Tudo isso contribui.

E isto contribui. E é muito interessante porque o efeito do Hubris, como foi estudado originalmente, notou que quando as pessoas saem da sua posição, voltam a ter um bocadinho mais de discernimento e a moderar a sua autopercepção e os seus enviesamentos.

Quando têm um choque de realidade, é isso?

Exatamente. Não é às vezes o sair dessa posição só por si, em que as pessoas dizem: "Pronto, já não sou o chefe". E de repente começam a reavaliar as situações de forma um bocadinho mais objetiva do que quando estão no poder. É muito importante rodearmo-nos de pessoas que nos desafiam e tenham a coragem de nos puxar à Terra e dizer: "Eu acho que é capaz de não ter razão."

Jorge, será que o arrogante tem capacidade de perceber que é arrogante ou não? Mas aqui já estamos a entrar mais no domínio da psicologia.

Estamos, mas o Big Five de que o Milton falou também vem do domínio da psicologia. São os cinco traços de personalidade e aqui com muitas aspas e muitas ressalvas, porque todos os estudos que existem são necessariamente correlacionais. Nós não podemos manipular uma pessoa a dizer: "Ricardo, na próxima semana vais ser absolutamente extrovertido e vamos definir exatamente como vais ser para depois fazermos um teste". Não dá para fazer isto, ou seja, estas associações são correlações, temos que ter muito cuidado com isso.

Já aqui falámos dos Big Five, sim.

Mas é importante também, porque à medida que as pessoas nos ouvem, e como acabámos de falar do Luc Montagnier, quando se fala de ciência, é importante ter esta percepção. E portanto, esta arrogância pode ser Esta tenacidade pode ser importante, por exemplo, num CEO de uma startup, mas muitas vezes o que acontece é à medida que a empresa cresce, outras pessoas são trazidas para levar a empresa com outras competências, com outro tipo de experiência. Quando falamos em arrogância, e nós falamos aqui já muitas vezes da hubris. E há aqui algumas distinções que importa fazer. Por exemplo, a hubris, o Milton disse e bem, é este excesso de confiança, vem aqui da ideia do complexo de Édipo, que queria fintar o destino, mas não conseguiu, porque o destino estava mais à frente. E há aqui um excesso de otimismo, se quisermos, um excesso de confiança, que é diferente da arrogância. E por que isto interessa para a liderança? Porque quando nós vemos pessoas arrogantes, atenção, não é pessoas que têm atitudes assertivas, isso não é arrogância, pode não ser, mas pessoas arrogantes, isto tipicamente vem de um lugar de insegurança e de compensação. A pessoa que tem hubris não olha necessariamente para os outros como menores e pode ter uma autoconfiança saudável. A pessoa que é arrogante tipicamente vem de um lugar de insegurança. Portanto, da próxima vez, para quem vê um líder com arrogância, que faça também esta camada de interpretação. E para o líder e para as pessoas que nos ouvem, tenham também esta noção de que quem vos vir a ter posturas arrogantes, pode, ao contrário do que vocês querem transparecer como autoridade, poder, as pessoas mais avisadas podem precisamente ver-vos como fracos.

E o contrário.

É, a insegurança é um grande motor da arrogância.

Portanto, as equipas, agora também para quem nos ouve, podem em algum momento chamar o chefe à parte.

Podem, eu diria que devem. A questão é depois saber se o próprio líder convida a isso. Acho que algo saudável é o líder percebendo que todos nós estamos sujeitos a este efeito de excesso de confiança, que muitas vezes é circunstancial e até advém da posição, como vimos agora, de forma ativa, pedir às pessoas que o rodeiam para não se coibirem de desafiarem, de questionarem, para que ele ou ela tenha sempre isso muito presente, porque é muito natural que isso aconteça. Mesmo na ciência também acontece, professores e investigadores que, como vimos há pouco, quando andamos por ela, estão confiantes naquilo que é a sua investigação. E nós convidamos muito, até na formação, os próprios participantes a desafiarem os professores com as suas ideias, porque nem sempre estamos certos. É uma questão da honestidade intelectual.

Ó Bilson, eu já nem sei quem disse, foi uma figura conhecida, mas que disse: "Em ciência, as opiniões que são muito divergentes acabam por vingar, não pelos méritos próprios, mas porque os detratores acabam por eventualmente morrer".

Acho que foi o Max Planck que disse isso, não foi?

Pode ter sido, eu não tenho certeza, mas é capaz de ter sido.

E fechamos aqui este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, é Bernardo Fernandes, fundador e CEO da Bling. Aqui fica um aperitivo da conversa.

São players tradicionais, são players que são lentos, que demoram a adaptar a oferta, que o foco no cliente não é tão grande como podia ser. E a nós abre-nos uma oportunidade, uma startup lutar contra um Golias é bíblico e abre verdadeiramente uma oportunidade. E isso com um produto diferenciado, ou seja, o que nós damos, uma subscrição verdadeiramente a longo prazo, tudo incluído, manutenção, troca de equipamento, tanta garantia fora, o que for, está tudo incluído. E isto tem muito trabalho técnico de engenharia por trás, mas também de estruturação financeira. Ninguém o faz cá em Portugal, neste preciso momento.