Falando da frase célebre, o segredo está no saltar de fracasso em fracasso sempre com o mesmo entusiasmo. Nós não tínhamos um plano B, aquilo ia dar certo e nós acreditávamos muito na nossa proposta de valor. E a verdade é que um projeto como a Fiat, e como todos os outros que já tínhamos feito em Portugal e em outras regiões do mundo, tinham dado todos muito certo. E portanto, nós tínhamos uma confiança cega de que ia dar certo. E a equipe era muito boa. A equipe, de facto, era excepcional e com uma equipe daquelas sabíamos que era impossível falhar.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado é Miguel Cardoso Pinto, licenciado em Economia pelo ISEG, em Lisboa, onde também viria a dar aulas. Também deu aulas na Católica Lisbon School of Business and Economics. Tem mais de 20 anos de experiência em consultoria estratégica e inovação. Liderou vários projetos de inovação empresarial e transformação digital. Esteve na linha da frente da indústria das telecomunicações. Tem experiência internacional, trabalhou e viveu no Brasil 10 anos, passou ainda por Espanha, Estados Unidos, Coreia do Sul e lidera a EY Parthenon em Portugal, Angola e Moçambique. No meio disto tudo, é pai de três filhas, gosta de ler, gosta de música, gosta de rave e agora anda a experimentar o triatlo. Bem-vindo, Miguel Cardoso Pinto. Obrigado por ter aceitado o nosso convite de estar aqui no "Querido Líder". E eu vou retomar aqui o tema central desta semana: a inteligência artificial vai mesmo substituir os gestores?

Eu acredito que não. Vai transformar dramaticamente a forma como a gestão vai ser feita, mas eu acredito que o digital e a inteligência artificial vão mudar dramaticamente a forma como essa gestão é feita, mas eu sou da opinião que há coisas que não se conseguem digitalizar e uma delas é as relações. E portanto, eu acho que isso é dos temas mais importantes que os gestores têm. O tema da empatia acho que é dos temas mais relevantes para um gestor e, portanto, na minha opinião, a inteligência artificial vai revolucionar tudo, menos as relações, que eu acho que vão continuar a ser muito pessoais.

A relação com o chefe continuará a ser decisiva para o sucesso ou insucesso do departamento ou da empresa?

Eu acredito que as relações, não apenas com o chefe, mas com a interação com todo o ecossistema, com o chefe, com os clientes, com os peers, e eu acredito, de facto, que as relações é o que vão continuar a fazer a diferença no mundo em transformação. Evidentemente, acelerado pela inteligência artificial.

E as pessoas estão muito assustadas com a inteligência artificial?

As pessoas estão assustadas porque, de facto, há um investimento muito grande, vai haver uma transformação muito grande, nós estamos a assistir a uma transformação muito grande, mas temos também dados que demonstram que ainda não há resultados que sustentem todo o investimento que está a ser feito. E portanto, temos visto estudos muito relevantes a dizer que a maior parte ou quase totalidade dos investimentos em inteligência artificial ainda não têm entregue os resultados que eram esperados. Por isso, existe o medo do desconhecido. Sempre foi assim, vai continuar a ser assim, e a inteligência artificial, apesar de todo o potencial que tem, ainda traz muita incerteza. E com incerteza, vem o medo, vêm os receios e vêm as dúvidas que são muitos.

Vem a desconfiança. Mas acha que podemos estar aqui a cair naquela ideia de uma bolha insuflada, em que as expectativas são gigantescas e que depois não ficam goradas ou não?

Eu acho que não, no sentido que eu acho que a transformação do mundo tem acontecido a um ritmo exponencial e, portanto, o grau de transformação que nós assistimos ontem é muito menor do que temos hoje, mas o que vamos ter amanhã vai ser muito maior do que aquele que estamos a enfrentar agora. E dito isto, de facto, a inteligência artificial vai revolucionar o mundo tal como o conhecemos hoje. Mas esse nível de transformação vai continuar a existir e, por isso, eu acredito que vai trazer essa transformação. Não vai ser uma bolha, vamos ter que aprender e trazer para os nossos modelos de negócio a inteligência artificial, mas eu acho que ainda há um caminho pela frente, mas a revolução está em marcha.

Jorge.

Estava a lembrar-me do Gary Marcus. O Gary Marcus é o professor na Universidade de Nova Iorque. Tem sido uma das vozes de cautela da inteligência artificial. Foi uma das pessoas que começou a questionar os reais motivos do Sam Altman da OpenAI. Por exemplo, até que ponto é que isto é genuinamente para o bem da humanidade e verificou que também já havia uma série de conflitos de interesses. Basicamente, o Gary Marcus vendeu o LLM dele, criado por ele, para a Uber e, portanto, passou, integrou, não sei se ainda continua a integrar a Uber, e ele desde 2001 que tem alertado para os riscos de os modelos alucinarem. E aqui encerra um problema fundamental: é que a inteligência artificial opera sobre o que lá está, sobre aquilo a que tem acesso, mas não opera sobre aquilo que não está e não tem acesso. Isto parece uma verdade lapalíssima, mas isto encerra uma circularidade perversa. E, portanto, o modelo vai sendo reforçado De forma binária, acertaste ou não acertaste. Tem um incentivo para acertar e assim que acerta, continua a arriscar mesmo não sabendo a resposta. Portanto, não pausa, não tem dúvidas, não sabe fazer perguntas. Este Gary Marcus tem sido uma das pessoas que têm alertado para o risco de estarmos perante uma bolha. Diz ele que estamos a 20 anos, pelo menos, de uma condução autónoma. Estamos a 30 anos de ter uma inteligência artificial generativa propriamente dita, ou seja, aquele ponto de singularidade em que as máquinas conseguem ter mais inteligência do que os humanos. Ele diz que isso ainda está muito longe. E isto não diz ele, dizem vários: o investimento em CapEx, ou seja, em ativos fixos para sustentar esta corrida às armas, neste momento é tão grande que não se consegue antever o retorno neste momento.

E aqui só uma nota para acrescentar ao que o Jorge está a dizer. Eu acho que os alertas são muito válidos e muito importantes. Acho que também temos que ser um pouco mais precisos quando falamos de IA, porque há diferentes formas de IA. Há uma IA preditiva tradicional que já existe há muitíssimo tempo. Quando vocês no Netflix dizem thumbs up ou thumbs down, estão a treinar um algoritmo para da próxima vez adivinhar a série que querem ver. Isso é IA mais tradicional.

Mais inocente também.

Mais inocente, sim, e raramente funciona, para mim pelo menos, mas eu não sou grande fã de séries. Mas depois temos uma IA generativa, que foi este fenómeno com os large language models, que naquilo que é a sua dimensão de assistente, uma IA como assistente, nós hoje temos o ChatGPT, o Gemini ou o Claude ao nosso lado. "Como é que se faz isto? Ajuda-me a pensar nisto." Já há modelos que são treinados para pensar de forma mais estruturada e que são treinados para nos questionar também. Temos aqui o pôr nesse modo, mas aquilo onde se está a falhar, sobretudo, é naquilo que se chama agentic AI, ou seja, é quando a IA ganha agência, a IA começa a ter a capacidade para determinar coisas, para tomar decisões, para ter autonomia na forma como faz o seu trabalho. Mas como estes modelos são não determinísticos, e como aquilo tem tendência a alucinar ou às vezes a computação é um bocado limitada na própria fonte, não conseguimos convergir e a integração com os sistemas de organização nem sempre funciona. E é aqui que falha muito, porque a integração da IA generativa com a agentic AI, com os sistemas existentes nas empresas é muito difícil coordenar tudo isto. E corre mal praticamente.

Miguel.

Eu só tenho um comentário, eu trabalhei muitos anos na Strategos, que foi fundada por um senhor que é o professor Gary Hamel.

Um dos gurus da estratégia dos anos 90.

É que esta frase que eu disse há pouco, que o mundo muda a uma velocidade exponencial, o ritmo de mudança está a mudar a uma velocidade exponencial. Eu ouvi a dizer pelo professor Gary Hamel nos anos 90, quando estava a trabalhar na Strategos. O que eu quero dizer com isto é que a inteligência artificial vai ser mais uma das ferramentas para acelerar a transformação. Mas eu acho que nós continuamos a cair no erro a partir da tecnologia. Eu acho que nós temos que partir é dos desafios de negócio. Qual é a pergunta de negócio que queremos responder? Depois as ferramentas, porque isto já ao longo dos últimos anos nós vimos, era o blockchain, era a realidade aumentada. E é tudo verdade.

3D printing.

As impressoras 3D. E de facto, eu acho que o grande desafio que as organizações têm é: qual é a pergunta de negócio? Isso leva-me a um segundo ponto, que eu acho que é muito importante a reflexão. É que com a inteligência artificial ou com o digital, as empresas caem no erro que é, agora existe o digital, a inteligência artificial, vamos usar no nosso modelo de negócio atual a inteligência artificial, mas o desafio não é esse. Deixe-me só dar um exemplo concreto. No digital, muito simples. Antigamente, o senhor tirava as notas num papel e agora vem o digital, então ele já não tira as notas de papel, tira no iPad. É uma brincadeira, só para passar o ponto que o grande desafio é como é que nós podemos reinventar completamente o modelo de negócio, agora no mundo que é digital e agora no mundo que tem inteligência artificial. E, portanto, não partir da tecnologia, mas partir da questão de negócio.

Ou seja, usar a ferramenta que está à disposição para criar algo de novo e não adaptar essa ferramenta ao que temos hoje, é isso?

Exatamente.

Dar o salto em frente.

O que existe agora é muito FOMO, fear of missing out. Então as pessoas estão a investir em IA sem pensarem na questão de qual é a pergunta que estamos a tentar responder.

E que é muito mais fácil olharmos um mundo que nós conhecemos e tentar mudar um modelo de negócio, que já é o nosso modelo de negócio hoje. O que pode, e acredito eu, que esta inteligência artificial, que é associada a qualquer outra tecnologia que tenhamos disponível, é que os futuros modelos de negócio que as organizações podem criar, vão matar os existentes. E isso é muito difícil, porque é contra a natureza das organizações matar o negócio onde nós estamos. E isso dentro da própria UI, nós temos que pensar assim, qual é que é o próximo negócio que podemos desenvolver, que vai matar a nossa proposta de valor.

Eu estava aqui a lembrar-me do Prêmio Nobel, Prêmio Nobel da Química, salvo erro, o Demis Hassabis. O Demis Hassabis foi uma figura gigante, inglês, que a empresa dele acabou por ser comprada pelo Google e foi ele que foi um dos grandes propulsores da inteligência artificial nos jogos, por exemplo, no xadrez, no jogo Go, que é um jogo asiático de uma complexidade enorme. E ele ganhou o Prêmio Nobel, precisamente porque conseguiu pôr o modelo a desenvolver novas proteínas De forma virtual, até estou a utilizar aqui uma linguagem muito simples, até porque eu próprio não estou por dentro da complexidade. Mas a desenvolver novas proteínas, um modelo que desenvolve novas proteínas que acelera o processo de identificação e estudo. Ou seja, é uma ferramenta que gera mais matéria-prima para depois poder ser escrutinada e escolhida. É outro grau de complexidade do que, por exemplo, pedir ao ChatGPT para me compor o e-mail ou para compilar, ou em vez de andar à procura da fonte, faço a pergunta, ele vai à procura das fontes e eu depois posso validar a resposta.

Claro. Miguel Cardoso Pinto, deixámos um ponto da primeira parte do nosso "Querido Líder" desta semana aqui pendente, que é a questão do instinto. Isto existe? Deve ser acarinhado?

Eu acredito que o instinto é fundamental. Evidentemente, estas novas ferramentas que discutimos aqui, a inteligência artificial e não só, vão trazer uma capacidade analítica gigante para as organizações. Até que muito provavelmente não teremos a capacidade de processar toda. Mas a verdade é que nós vivemos num mundo que muda dramaticamente a cada dia que passa. E eu acho que o grau de incerteza que temos hoje é inferior àquele que teremos amanhã. O nível de incerteza vai aumentar. Apesar de estarmos cada vez mais munidos por essas ferramentas analíticas que nos permitem auxiliar a decisão, eu acho que o instinto vai ter sempre um papel fundamental nas decisões da liderança. E, de facto, a capacidade de criar diferentes cenários com todas essas incertezas que temos, muito dificilmente nós conseguimos acertar nos cenários certos. O Peter Schwartz dizia, quando nós trabalhamos o tema do scenario planning e olhar o que é que temos pela frente, a importância não está em acertar no tema certo, é ter as discussões que estarão na base, depois tomar uma decisão que possa fazer sentido. Essa tomada de decisão, com o nível de incerteza que temos, eu acho que o instinto vai ter cada vez mais um papel relevante.

E aqui há um ponto que o Jorge já referiu, esses modelos, esses algoritmos são tão bons quanto os dados que eles têm. Muito da tarefa da liderança passa por tomar decisões com falta de informação, assimetria de informação, informação dissonante. E se os modelos não têm esses dados, não vão conseguir dar-nos as pistas certas. Há muito da decisão que tem que passar por esse instinto, por essa intuição.

E também podemos fazer aqui um cenário contrafactual, perfeitamente utópico e absurdo. Vamos supor que não existem CEOs ou que todos os CEOs são substituídos por algoritmos.

Por máquinas.

Depois fica a pergunta: OK, e onde é que o algoritmo vai buscar novas decisões e novas perguntas para fazer, para treinar? Fica fechado em si próprio, não é? É um autoincesto.

E isto do instinto para todos, Miguel, isto nasce conosco ou aprende-se? Qual é a sua experiência?

Eu acho que parte nasce conosco, mas em grande parte aprende-se com as pessoas com quem convivemos. Eu acho que, e neste tema de liderança, que é muito o que se discute aqui hoje, eu tive a sorte de ter crescido com alguns líderes que nos ajudaram, ou que me ajudaram a seguir o instinto e puxar o instinto e apurar esse instinto. E que, de facto, eu acho que isso varia de pessoa para pessoa, mas eu acho que este contexto que temos vai obrigar os decisores a arriscarem cada vez mais, neste grau de incerteza cada vez maior. Temos decisores e líderes que ao longo da vida me foram inspirando a tomar risco. E eu acredito que isso se aprende com as pessoas com quem convivemos, com quem trabalhamos, com quem crescemos. Evidentemente, há pessoas que naturalmente são mais avessas ao risco e dão menos lugar a seguir os seus instintos, mas como até o próprio livro do Blink falava, eu acredito muito no instinto e seguir muitas vezes o que acreditamos.

Jorge.

Eu acho que é importante fazer aqui uma distinção de instinto e intuição, porque nós podemos estar aqui a falar da mesma coisa com palavras diferentes.

Certo.

Esta ideia de tomar uma decisão com gut ou com instinto, não é necessariamente uma intuição. É uma inclinação emocional e pode ser absolutamente inconsciente. E vale a pena fazer a distinção entre o que é uma destas decisões. Eu tomo a decisão perante uma incerteza para ir pelo caminho A e não pelo caminho B, mas eu não tenho, como se diz em estatística, dados suficientes para ter uma frequência que me indique que a probabilidade é maior no caminho A do que no caminho B. Por quê? Porque a decisão é tão nova, tão diferente do passado, que eu não tenho esse termo de comparação. Agora vamos para a intuição. A intuição existe e pode ser desenvolvida, mas nós muitas vezes na gestão usamo-la erradamente. A intuição para ser desenvolvida precisa de toneladas de prática, precisa de um feedback regular, o mais imediato possível e fiável. Eu alargo o prazo, a latência de recepção do feedback, o prazo de validade decai logaritmicamente. Portanto, cuidado com isto. Podemos deixar este tema mais para adiante.

Sim, vamos também falar de outro tema sensível, e eu acredito que a experiência do Miguel Cardoso Pinto nos ajude também aqui a perceber como as empresas e os líderes lidam com isto. Nós falamos já várias vezes aqui no "Querido Líder" sobre a mudança e como é um tema sensível, e agora com a inteligência artificial e toda esta tecnologia vai obrigar a mudanças. Segredo para uma mudança eficaz? É porque, por regra, há uma grande resistência à mudança.

Eu acho que essa-

É uma excelente pergunta

...eu acho que a pergunta é excelente e a resposta está na própria pergunta. Curiosamente, quando se fala em resistir à mudança, algo está redondamente errado, porque a mudança vai acontecer. Mas, de facto, é uma coisa que nós encontramos na sociedade e nas organizações. Empresas que nos dizem: "Como é que nós podemos resistir à mudança?" E a resposta é: não resistam. Não é possível, porque a mudança vai acontecer. Portanto, o importante das organizações, e que falávamos há pouco, é conseguir descodificar o mais cedo possível essa mudança. No fundo, obviamente, nós não temos a bola de cristal, mas temos a capacidade de criar cenários futuros. Como é que vai ser o mundo daqui a 50 anos? Ou 20, ou 10, em função da indústria varia, evidentemente. Mas como é que vai ser o mundo daqui a 10 anos e conseguir descodificar as forças de mudança mais relevantes, as tendências econômicas, sociais, regulatórias e tecnológicas que vão alterar o espaço competitivo onde nós estamos. Podemos resistir à mudança, e há, de facto, um grupo grande de empresas que resiste à mudança, mas na minha opinião, elas não vão sobreviver. As que vão sobreviver e as que vão prosperar são as que se adaptam o mais rapidamente possível à mudança, que na minha opinião, não é possível resistir e que vai acontecer, e vai acontecer cada vez mais de uma forma acelerada.

É quase aquela ideia de que tentamos travar o vento com as mãos, não é?

É evidente.

Estava a lembrar-me aqui de uma citação, acho que é de um general americano, Eric Shinseki, que diz assim: "Se você não gosta de mudança, vai detestar a extinção". O Miguel trabalha em inovação, trabalha em tendências e aproveitando essa resposta que deu agora, tenho alguma curiosidade de saber como é que organiza o seu dia. Ou seja, tem uma parte do dia em que diz: "Agora vou olhar para o mundo que está à minha frente e vou tentar perceber para onde é que ele vai". Como é que isso funciona?

Essa é provavelmente a pergunta mais difícil que me fizeram até agora e que me irá fazer até o final do programa. Porque, de facto, eu acho que o grande desafio que eu tenho, e que é o mesmo que as organizações têm, é não perder o foco daquilo que temos que fazer no curto prazo exatamente para ajudar a transformação das organizações onde estamos e na própria EY, e sem perder o foco do que é que teremos pela frente. Porque, de facto, o que acontece muitas vezes, na minha própria agenda, é focar muito no curto prazo, no operacional, no que temos a fazer.

No que é para resolver.

Do que há para resolver e deixarmos de lado o mais relevante, é quais são as grandes transformações que temos que entregar. Quais são os grandes caminhos que temos que endereçar, quais são os cenários competitivos que nós vamos ter pela frente. Porque eu acredito tanto nesta transformação, que se me permitirem contar uma história. Eu, vindo da Strategos, uma empresa focada em estratégia e inovação, entrando em uma EY no Brasil, que foi uma aquisição que foi feita no Brasil. É um mundo completamente diferente. A Strategos é uma boutique, uma empresa pequena americana, fundada pelo Gary Hamel. A EY está, ao dia de hoje, 440 mil pessoas, portanto, é um gigante. E eu lembro-me de ter entrado na EY e o Luiz Sérgio, que é o CEO da EY Brasil, convidou-me para ver uma reunião que eles iam ter sobre inovação. Eles, a EY. Era a minha primeira reunião na EY. Eu entro numa sala com todos os principais sócios mais antigos e tinha a diretora dos recursos humanos a ler: "Ideia 468, vamos mudar o cesto do papel", não era isto, evidentemente, mas do canto esquerdo da sala para o canto direito. "Ideia 976, vamos agora imprimir by default de um lado e outro". Eu vi aquilo durante uma hora.

Parabéns, por ter aguentado uma hora.

Era a minha primeira reunião na EY, vejam isso. Eu estava a ir e vir de Portugal para o Brasil, tinha mudado a minha família para o Brasil. Portanto, a minha primeira reunião na EY, tem o Luiz Sérgio, o responsável daquela organização, que é bastante grande no Brasil, olha para mim com os olhos muito verdes: "Miguel, o que acha disso tudo?" E eu pensei que genuinamente iria ser a minha primeira e última intervenção na EY. Eu disse: "Luiz, isto é fantástico, mas eu acho que estamos a fazer tudo mal, que de facto devíamos fazer o que fizemos na Fiat, o que fizemos na Embraer, que é tentar entender onde é que queremos que a inovação entregue e depois a partir daí, executar essa transformação". E portanto, esta história por quê? Porque havia duas opções, ou o Luiz Sérgio me demitia na hora e que felizmente não aconteceu, ou então disse: "Como é que nós conseguimos transformar uma organização deste tamanho para se preparar para o futuro?" E assim, a dado momento, o que nós fizemos foi tomar a nossa própria pílula e ter este desafio de ajudar a empresa a olhar para o futuro, como é que se podia transformar uma empresa de 150 anos, e criou-se os centros do laboratório de inovação da EY da América Latina, que hoje ajuda-nos a pensar de uma forma diferente.

Mas Miguel Cardoso Pinto, ainda não respondeu à minha pergunta, como é que organiza o seu dia?

Pois, essa pergunta, de facto, é bastante difícil. Como eu disse há pouco, eu tento não perder o foco nos temas mais estratégicos, e passam muito por estar ligado à nossa comunidade global e da Europe West, onde eu acredito que as maiores transformações possam vir. Isto é, a EY é uma empresa que tem um potencial gigante, centros de conhecimento gigantes e, portanto Tento, de uma forma muito objetiva, dedicar parte do meu tempo à ligação com a rede global e outra parte ao dia a dia da entrega dos projetos, que também é o que nos dá a continuidade e a presença no mercado, que é fundamental. Portanto, há esta bipolaridade de tentar estar com um olho para fora, ver o que acontece lá fora e trazer para dentro e ver o que acontece no longo prazo e no dia a dia, porque nós não podemos também perder o contexto que temos aqui em Portugal.

Jorge.

Miguel, eu ia fazer uma pergunta difícil, mas eu acho que aqui, pelo menos os três estamos no mesmo barco. Estou a falar aqui do Miguel, do Milton e eu. Também fazemos consultoria. E a pergunta é esta: quando há pouco dizia que teve alguns líderes que o ajudaram e que o incentivaram a desenvolver a sua intuição, isso implica risco. A minha pergunta é: é ou não é mais fácil isso acontecer numa consultora que apresenta soluções ou várias possibilidades ao cliente, que depois decidirá? É ou não é mais fácil numa consultora desenvolver essa intuição porque o risco é menor, porque o decisor final é o cliente, comparativamente a uma empresa mais tradicional, que tem uma hierarquia, que tem os seus clientes e, portanto, corre o risco de com as tentativas e erros, alienar ou irritar o cliente?

Eu acho que ainda a pergunta mais difícil continua a ser como é que eu organizo o meu dia. Mas dito isto, há uma coisa que eu dizia há pouco e com a qual eu concordo muito: a intuição aprende-se, vai-se aprendendo e vai-se desenvolvendo e vai deixando muitas cicatrizes. Mas eu acho que independentemente do contexto, e por isso quando me perguntavam se é uma coisa que se aprende ou se nasce conosco, e eu acho que é um misto das duas, é que tendo eu vivido em realidades bastante diferentes, porque uma coisa é uma Strategos, que é uma boutique, uma empresa pequena, e outra coisa é uma UI, que é uma multinacional gigante. E a verdade é que nessas duas dimensões eu consegui sempre ser desafiado por diferentes lideranças a seguir a intuição, a seguir o risco, independentemente se era numa casa maior, numa casa menor, se isso refletia diretamente. Porque em consultoria, isso vocês também saberão tão bem ou melhor que eu, não há espaço para errar. Se tivermos que errar, temos que errar rápido e barato. E portanto, nós em um cliente, nós não temos esse espaço para: "Agora vamos seguir a nossa intuição, porque aqui, como é para um cliente, a decisão fica no cliente". Eu acho que o sucesso ou insucesso do cliente ficará sempre também muito ligado a nós e, portanto, eu acho que é um pouco indiferente no final do dia. E por isso eu acho que essa intuição vem muito da própria pessoa, independentemente em qual seja o contexto onde ela for colocada. Dito isto, o que eu acho, se eu for colocado numa PME daqui a três semanas, saindo da UI e for trabalhar na PME, eu acho que seguiria da mesma forma, a seguir o instinto.

Eu acho que a consultoria tem aqui um papel muito importante naquilo que é ajudar os líderes a sustentar aquilo que é a sua possível intuição e dar-lhes material para poderem intuir sobre o que fazer. No limite, quem depois acaba por decidir são as pessoas que estão no terreno, na operação. O consultor ajuda a pessoa a pensar, a refletir, a sistematizar, estruturar e buscar dados que alimentam a sua intuição. Mas acho que também é muito importante não confundir intuição com certezas absolutas. Eu acho que um bom líder tem que ter a assertividade para perceber: "Bem, dados estes dados, vamos ter que seguir por aqui", mas também ter a humildade para reconhecer que se calhar o caminho não foi este, faltaram dados ou há uma nova informação que chega, eu vou ter que ter a capacidade também de ter golpe de rins para eventualmente seguir um caminho diferente. E, portanto, acho que nesse aspecto é extremamente importante que o líder veja na consultoria uma ferramenta de apoio estratégico, mas que não o substitua na sua função decisora. E às vezes é um bocadinho usado para respaldo e se isto correr mal, a culpa é do consultor que deu o conselho errado.

Muitas vezes os consultores são contratados também como bodes expiatórios.

Safety net.

Mas é que voltando à escola do Gary Hamel, o Gary Hamel tinha uma opinião muito forte que o consultor nunca deveria ser o substitute brain da organização. E eu acredito muito que, por exemplo, nós de estratégia não podemos ir substituir e não poderemos, de forma nenhuma, substituir o cliente na execução da sua estratégia ou na definição da sua estratégia, porque a estratégia é do próprio cliente e por isso nós acreditamos muito no modelo de uma coisa que eu falava há pouco, que é ajudar as empresas a criarem um ponto de vista próprio sobre o futuro, mas não é do consultor, é o ponto de vista próprio sobre a organização e, portanto, esse ponto de vista próprio tem que ser proprietário da organização onde estamos. Mas como vocês dizem, e muito bem, o nosso papel passa muito por trazer informação para que o cliente possa ter uma opinião.

Uma decisão mais informada.

Isso.

E como é que descobre tendências? Qual é o processo?

Nós temos um modelo que já usamos há bastantes anos, que assume diferentes formas. Como há cada vez mais uma Uma dissipação entre os setores. O que nós fazemos é: nós temos um conjunto de desk research, pesquisa que fazemos, conversas com especialistas. Mas por que este ponto é importante? Quando a gente fala especialistas, não estamos a falar apenas unicamente especialistas daquele setor. Por exemplo, nós falávamos há pouco da música. A indústria da música, que se mudou dramaticamente nos últimos anos. Hoje, os maiores players da indústria da música são players de tecnologia. Portanto, nós não podemos ir ouvir apenas os especialistas, os conhecedores do mundo da música. E portanto, a responder como é que descodificamos estas tendências, e não é só tendências, as tendências, os sinais, as incertezas, é através de desk research, através de fazer novas perguntas, ouvir novas vozes com esses especialistas e no fundo, trazer esse conjunto de informação de uma forma sistematizada. Porque, de fato, para conseguirmos criar um ponto de vista próprio sobre o futuro, nós temos que trazer novas perspectivas para os clientes. A riqueza não está em gerar novas ideias, a riqueza está em gerar novas perspectivas que vão dar origem a ideias completamente diferentes.

Absolutamente. E fica aqui, com certeza, uma lição, que é: mesmo as lideranças, seja a que nível for da organização, idealmente, devem arranjar tempo para preparar e para se capacitarem com mais foco no mercado, outros modelos de negócios, só para simplificar. Mas para abrir horizontes, ganhar mundo.

Miguel, eu tenho aqui uma questão que me tem vindo a preocupar um pouco também, ou pelo menos a obrigar-me a refletir. Falamos há pouco sobre a IA substituir os gestores, mas será que a IA pode substituir os consultores?

Pode, com certeza. Seguramente que sim. A inteligência artificial, e eu volto a insistir, e muitas outras tecnologias, porque quando aparecer a robotização, vocês provavelmente, se fizeram um programa nessa altura, terão falado exatamente disso. E é verdade. Sim, o mundo como o conhecemos hoje vai ser substituído, o papel do consultor como é hoje vai ser substituído. Por isso é que eu dizia há pouco.

Redefinido.

Vai ser completamente redefinido. As funções que nós fazíamos ou que fazemos ao dia de hoje no cliente, terão que ser obrigatoriamente diferentes daquelas que nós iremos fazer no futuro com o uso das novas ferramentas. É interessante que eu fui recentemente a São Francisco com um conjunto de sócios do mundo inteiro para ver, na área específica de estratégia e transações, como é que a inteligência artificial pode mudar o nosso mundo. E de fato, o que eu achava interessante era pessoas muito seniors, a ver aquela lente a ser aplicada exatamente ao que nós fazemos hoje. Quando o desafio, eu volto a insistir, não é utilizar a inteligência artificial para o que nós fazemos hoje. É como é que nós podemos revolucionar o que fazemos hoje com a existência dessas lentes. E portanto, acho que o grande desafio vai estar no mindset da liderança e das chefias das organizações. Mas respondendo objetivamente à pergunta, o que nós fazemos hoje vai ser dramaticamente impactado e muitos dos trabalhos que são feitos hoje vão ser feitos por inteligência artificial, mas eu acredito que a inteligência artificial vai trazer conjunto de novos outros desafios que nós hoje não estamos endereçados.

E acha que tendo por base aquilo que é o modelo operacional e o modelo de partnership das grandes consultoras, as grandes consultoras vão conseguir fazer essa transformação? Porque eu consigo imaginar que se calhar vão surgir muitas boutiques que vão ser AI native na forma como trabalham, mas há todo um legado industrial das grandes consultoras que não é fácil mudar. Não sei se isso é possível.

Eu acredito genuinamente que as grandes organizações conseguem mudar e vão conseguir mudar. Por quê? Porque têm um conhecimento muito amplo sobre diferentes temáticas. Nós temos centros de expertise dos diferentes setores que poderão ser aceleradores a essa transformação que temos que ser feita. Mas há uma coisa que é inegável, é que nós temos que ter uma agilidade igual às que têm as empresas, as startups. E, portanto, a pergunta é: conseguirá uma gigante como a EY transformar-se e responder com a velocidade que tem uma startup? É um desafio, mas aquela criação dos Beyond Labs, da transformação de centros de inovação para dentro da própria EY, é aquilo que nós levamos ao cliente, é aquilo que eu também tentei trazer ou tento trazer todos os dias para a EY, que é transformar a organização por dentro para se transformar. Porque não há muitas empresas como a EY, que têm mais de 100 anos no mercado, e portanto, só essa capacidade.

Mas também há uma solução mais fácil. É se aparece uma boutique que tem maior velocidade e que faz uma coisa que nós não conseguimos fazer, compramo-la. Evidentemente.

A questão é certo. A questão é que depois é que se integra naquilo que é a estrutura existente ou se tem vida própria. Por isso é que é uma dinâmica sempre-

Mas aí é interessante ver que já há muitas organizações que crescem por aquisição, que é o mais rápido, obviamente, e por vários motivos. E que conseguem manter e que fazem questão de manter aquelas microculturas, precisamente para ter essa velocidade.

Exato. E o caso da EY, da nossa aquisição da operação da Strategys, é muito isso.

Sim, o caso da Strategys foi um exemplo esse próprio no Brasil.

Nós éramos uns bichos diferentes que ajudaram, de alguma forma, a transformar a máquina por dentro. E o objetivo é: isto foi há vários anos e portanto continuam a aparecer bichos diferentes que terão que ser trazidos para dentro e que têm que ser cultivados. Há um ponto que vocês tocam e muito bem, que é: nós não podemos é De passar o rolo por cima como modelo de negócio de uma empresa gigante, medir com as mesmas métricas as empresas que estamos a adquirir. O tema da cultura é completamente diferente.

O próprio modelo de negócio pode ser diferente.

Até te contando uma história, quando nós montamos a equipe de inovação do Brasil, apesar de termos uns escritórios novos no Brasil, num dos principais edifícios de São Paulo, a equipe de inovação foi propositadamente colocada num edifício à frente, que era para dar tempo a que os dois lados conseguissem conviver e evidentemente, depois crescer em conjunto e hoje tenho uma equipe relativamente grande.

comunicavam às janelas por sinais.

Exatamente.

E encontra muita diferença ainda entre o que é a realidade portuguesa e outra realidade internacional. Viveu 10 anos no Brasil, esteve na Coreia do Sul, Estados Unidos. Portugal ainda é um país atrasado ou hoje já estamos...?

Portugal não é um país atrasado. Evidentemente, Portugal tem um tema que é de escala. Quando nós comparamos com o Brasil, estamos a falar de uma escala diferente. Quando eu estava na Coreia do Sul, é um país tecnologicamente avançadíssimo. Eu estava a trabalhar num projeto de inovação no setor de Telco, para tentar reinventar novos espaços de oportunidade no setor de Telco, no país mais avançado do mundo em termos de Telco. Portanto, são realidades completamente diferentes.

Apesar da Coreia do Sul não ser tão maior do que Portugal, eu não sei a dimensão relativa.

Não é tão maior e há um ponto interessantíssimo a ter em consideração. A Coreia do Sul, nos anos 50, era o país mais pobre do mundo. Se não estou em erro, com a Somália, eram os dois países mais pobres do mundo nos anos 50. Voltando à pergunta, Portugal é um país que tem um potencial enorme. Por exemplo, nós na Ui fazemos anualmente a análise do investimento direto estrangeiro em Portugal, e Portugal está no top 10 dos países mais interessantes para investir na Europa. E um dos temas que nos procuram é exatamente as competências técnicas, o talento que existe em Portugal. Nós temos, na Universidade Nova de Lisboa, estudantes alemães que a Ui partnering da Alemanha, vêm aqui procurar. Nós temos aqui um conjunto não só de talento português, como talento estrangeiro, que nós poderemos aproveitar, porque, de facto, eu acredito que Portugal precisa de mais mão de obra qualificada. Precisamos de mais pessoas para nos ajudar a crescer, mas Portugal tem um talento incrível.

O que é que falta, Miguel?

Nós muitas vezes olhamos o que falta e não vemos o que temos. E nós temos, por exemplo, empreendedores e líderes muito fortes. Nós temos líderes que me inspiram todos os dias, clientes que querem dobrar o tamanho das suas operações, que querem internacionalizar. E portanto, falta mais ambição.

Isso é uma questão cultural, acha?

Em parte, também é um tema cultural. Às vezes a ambição não é vista com bons olhos.

É uma coisa cultural portuguesa também, até muito europeia, essa ideia do lifestyle entrepreneur. Faz uma coisa que é relativamente contida, mas gera o suficiente para eu poder gerir a minha vida.

Evidentemente, portanto, aquela ambição. Uma das coisas que me entusiasma muito e que me inspira muito trabalhar com líderes empresariais portugueses é que eles procuram um crescimento e um valor sustentável ao longo do tempo. E isto é importante, ou chamemos um capitalismo consciente, porque o que se fala no final do dia é entregar valor. Evidentemente, é entregar valor para os acionistas, mas é muito mais do que isso. É entregar valor para os colaboradores, entregar valor para a sociedade. E muitas vezes não se vê a promoção deste crescimento como algo que seja interessante. Evidentemente, Portugal é um país pequeno, é um Portugal que tem uma pequena escala quando se compara com o Brasil. Os clientes que eu tinha no Brasil e a dimensão dos clientes que eu tenho em Portugal era completamente diferente. Mas existe essa ambição de crescer. Existe o tema da fiscalidade, que também era referido nesse relatório. A desburocratização é outro tema que é referido por esses investidores estrangeiros e que nós sentimos na pele, não são apenas os investidores estrangeiros que falam. Mas eu acho que temos um potencial muito grande e nesta onda de mudança que vai acontecer, eu acho que Portugal tem uma oportunidade grande de se posicionar nesta reindustrialização da Europa e que temos um momento único que poderemos aproveitar.

Vamos avançar para as nossas perguntas fixas que temos sempre no "Querido Líder". Há um pior dia ou um pior momento na carreira?

Não. Eu tenho um grande amigo meu que quando vamos andar de bicicleta, ele diz sempre: "A pior subida é a próxima". E eu procuro o pior dia, os que já ficaram para trás. Eu não vejo genuinamente que tenha havido um dia que eu possa olhar para ele e que diga que me tenha deixado mágoas que não tenha conseguido ultrapassar. Tenho várias cicatrizes que me ajudaram a crescer a intuição e outros skills que trago no dia a dia.

Medalhas de combate.

Medalhas de combate.

Mas lembra-se delas?

Lembro-me delas, que é o que me permite muitas vezes tentar evitar que se repitam no futuro. Mas não houve nenhuma que me pudesse marcar.

E melhor dia? Ou melhor momento.

Há um momento que eu falei muito da Strategos, eu tenho uma ligação emocional muito forte às pessoas que fizeram esse caminho comigo. E para mim houve um dia que foi quando a Ui, que é um gigante mundial e no Brasil, nos chamou que estava interessada em comprar a nossa operação. Portanto, no dia em que assinei a compra com o meu querido amigo Miguel Duarte e sócio, que está hoje em Nova York, na Ui, da venda da Strategos Mais do que da nossa operação da Strategy do Brasil, era marcar o momento, toda uma jornada que nos levou ali e como vocês devem imaginar, não é uma jornada fácil. Mas era um orgulho muito grande, uma equipe pequena, como eu dizia há pouco, em brincar, com 10 pessoas, contando com a secretária e com o cão, e fizemos questão que a secretária também fosse integrada na EY senão nós não faríamos.

E o cão não?

O cão não teve hipótese nenhuma.

Era isso que ia perguntar.

Mas esse eu diria que foi o momento, não pelo momento em si, mas pelo marco, foi a viagem toda até ali.

Quando foi para Brasil, o Miguel, no fundo, bateu à porta e disse: "Eu estou aqui", várias empresas. Como é que foi?

O nosso modelo de negócio, a nossa história foi muito engraçada, porque nós focávamos no mercado de Portugal e tínhamos Portugal, Espanha e Brasil. Mas nós trabalhávamos Portugal e curiosamente a Fiat no Brasil, tem uma das suas maiores operações do mundo no Brasil, ligou-nos e conhecia o Gary Hamel e queriam fazer um projeto de estratégia de inovação para o futuro da Fiat. Curiosamente, quem estava à frente desse projeto era o Filosa da Fiat, que é hoje o CEO da Stellantis. Nós fomos para o Brasil e descobrimos que de fato o Brasil tinha uma escala completamente diferente. Mas nós não tínhamos network, tínhamos obviamente o case do Brasil, que estava a correr muito bem. E nós saímos, eu, o Miguel Duarte e o Álvaro Nogueiras, que era o sócio na altura, a bater às portas e nós tínhamos o nosso modelo de venda, que ainda hoje as pessoas se riem, que é perguntavam como é que fazíamos e diziam: "Nós ligávamos para essas empresas e dizíamos que queríamos falar com o presidente". E as pessoas riam, mas nós não percebemos qual era a graça, porque esse era o modelo que nós utilizávamos. A verdade é que nós batemos 1000 portas, 100 abriram, 10 colocaram propostas, três entraram e depois entraram em projetos, empresas de uma dimensão muito grande, como a Embraer, como a Gerdau, que é um dos maiores players de aço do mundo. E foi aí que a EY-

Foram os vossos alvos principais também, imagino eu. A caça inicial, identificar os alvos.

Sim. É porque este tipo de transformação que nós fazíamos, eram exatamente em grandes organizações.

Isso também vos torna muito mais apetecíveis para uma compra, porque já trazem convosco estes clientes gigantes.

Esse era um dos temas. Porque um dos temas que era difícil entender, ou que surpreendeu bastante a EY no Brasil naquela altura, era como é que esta empresa tão pequena, esta boutique, estava em players gigantes no Brasil, nos quais eles ou nós, a EY estava nesses clientes, mas nunca nesses temas de estratégia, que tem uma presença muito forte no C-level.

Já agora, antes de passarmos, já percebemos que tentou 1000, 100 abriram a porta, no fundo, conseguiu três. Como é que se lida com a frustração de não conseguir as outras todas?

Falando daquela frase de Sheldon, uma é: "O segredo está no saltar de fracasso em fracasso, sempre com o mesmo entusiasmo". Porque eu acho que nós não tínhamos um plano B, aquilo ia dar certo e nós acreditávamos muito na nossa proposta de valor. E a verdade é que um projeto como a Fiat e como todos os outros que já tínhamos feito em Portugal e outras regiões do mundo, tinham dado todos muito certo e nós tínhamos uma confiança cega de que ia dar certo. E a equipe era muito boa, a equipe, de fato, era excepcional e com uma equipe daquelas sabíamos que era impossível falhar.

Quando é que percebeu-

Tinha um plano B. O plano B eram as outras 999 empresas a que ainda não tinham batido à porta.

Exatamente.

Quando é que percebeu, algum momento, "eu é que sou o líder, eu é que mando"?

Essa pergunta é boa, mas é uma pergunta que nós temos que fazer todos os dias. Eu acho mais importante quando é que foi feita a primeira vez.

Excelente ponto.

É que quando é que eu a fiz pela última vez e foi hoje de manhã quando calçava os sapatos e dizia: "Eu vou falar de liderança". Se me permitem contar uma história, que eu acho muito engraçada. Eu trabalhei num operador de telecomunicações de um grupo econômico português grande e fizemos uma formação de liderança, que é um tema que eu gostava muito e foi muito interessante que me abriu, de fato, os olhos, porque era um grupo, não me lembro, um grupo grande de pessoas e vieram da London Business School fazer uma sessão de training de liderança. Previamente, tinha havido um conjunto grande de trabalhos, de questionários aos peers, às pessoas da equipe, aos chefes.

Os 360 da vida.

Exatamente, os 360 da vida e o professor, que genuinamente não me recordo do nome, dizia: "É bom ver-vos aqui todos entusiasmados, a rir, porque de fato, à tarde apenas 10% de vocês é que vão estar a rir depois de eu vos apresentar os resultados". Toda mundo riu e ele disse: "Isso também é muito engraçado e acontece sempre. É porque 100% das pessoas que estão aqui sentadas julgam que são os 10% que vão estar à tarde a rir". O que é que aconteceu? Toda mundo se voltou a rir. Qual é que é o ponto? Falar aqui de liderança.

Falta de autoconsciência.

Há uma falta de autoconsciência muito grande e, de fato, foi curioso ver que, obviamente, aquilo já deveria ter sido feito ao longo de muitos anos e à tarde o ambiente era completamente diferente. Não havia 10% a sorrir, porque eu acho que os 10% disfarçavam, mas de fato, o tema da sala era diferente.

Mais interessante é que se calhar, no ano a seguir, se viesse o mesmo professor fazer uma formação semelhante, continuariam a rir. Faria a mesma ressalva e os mesmos continuariam.

Respondendo objetivamente à pergunta, eu acho que nós Temos que fazer essa, porque eu acho que há uma confusão muito grande na cabeça das pessoas entre ser o gestor de equipes, chefe de equipes e liderança, que são temas completamente diferentes. Porque eu vejo, e nós vemos todos, exemplos de liderança fortíssimos que são pessoas que não são chefes de equipes.

Diz, Jorge. Não, Ricardo. Força. Ia só dizer muito rapidamente, esse é um tema perene que entrou muito no léxico da gestão no início dos anos 70 pelo Zaleznik, esta diferença entre o líder e o gestor. Agora, depois isto tem muitas variantes, é o líder, o chefe, o gestor, etc. Mas, de facto, há vários. Isto depois tem muitas variações, mas é, de facto, uma ajuda-nos a pensar. E essa distinção é importante. E qual é o líder que mais o inspira? Ou os líderes que o mais...

Essa pergunta também não é de fácil resposta, mas está em linha com o que eu dizia há pouco. Evidentemente, de falar de um Churchill é uma pessoa que inspira, porque liderou e guiou uma nação inteira num momento muito difícil. Podia falar do Pedro Carmo Costa, que era o líder da Strategys naquela altura e que, de facto, apurou muito o meu instinto e puxava muito pelo lado humano da consultoria. Podia falar do Miguel Farinha, que é hoje o líder da EY, e que se não fosse um líder que me inspirasse, evidentemente, acho que não teria vindo do Brasil. Mas mais do que isso, e em linha com o que eu tinha dito há pouco, eu acho que quem me inspira no dia a dia, e mais, são estes clientes que nós ajudamos a tentar quebrar as regras ou duplicar. E depois aqueles líderes que falávamos há pouco, ou que eu falava há pouco, que provavelmente até nem têm cargos de chefia. Uma Cristina Silva, que vocês não saberão quem é, mas que é um motor de entusiasmo à volta dela, muito presa às raízes dela, muito pronta para ajudar e que, de facto, não está num cargo de chefia que possa aparecer nas organizações, mas que é um poço de energia para toda a gente à volta dela e são eles que me inspiram e que me dão responsabilidade quando calço os sapatos de manhã. Será que eu sou o líder destas pessoas e tenho a obrigatoriedade de apertar os sapatos com muito cuidado?

Obrigado por esta nota, Miguel. Muito importante também para quem nos ouve, esta capacidade de olhar e de reconhecer e não ficar cego com o que é imediatamente visível ou o que é mais exuberante. Portanto, há tanta gente tão importante nas organizações que às vezes não têm um papel tão de destaque, mas que são, para usar as suas palavras, os motores que entusiasmam, que mobilizam e que colam. E há ainda um sonho por concretizar ou sonhos?

Há sempre. É tornar a EY Parthenon a principal casa de estratégia e transações de Portugal e que as pessoas que trabalham na Parthenon se sintam parte desse sonho.

E no triatlo não há nada?

No triatlo, eu estou inscrito agora para o 70.3 de Cascais. O triatlo tem uma dificuldade muito grande, que é a de chegar ao final, mas muito mais difícil do que chegar ao final da prova é chegar ao início. Portanto, o início da prova é o mais difícil.

Ativarmos para começar. Miguel Cardoso Pinto, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite para estar aqui no "Querido Líder". Milton de Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Ricardo, obrigado. Estaremos em mais um episódio. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder" do podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.