Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, que têm muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, que é consultor, professor, e o Milton Sousa, professor na Nova SBE, também é consultor. Esta semana vamos falar sobre desaprender. Será que temos de desaprender para aprender mais? E, como sempre, os nossos episódios abrem com o Sim Chefe Não Chefe, e hoje analisamos a performance de Mary Barra, a CEO da General Motors. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Viva, Ricardo.

O Milton não está conosco no estúdio, mas está conosco no coração, anda lá fora a lutar pela vida. Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim Chefe Não Chefe, e a figura desta semana é Mary Barra, CEO da General Motors. Milton, um Sim Chefe ou Não Chefe?

Eu acho que é um Sim Chefe. Eu acho que é um caso muito interessante, mais uma vez, de uma líder que demonstra que para transformar uma organização não tem que vir alguém de fora inventar algo novo. Ou seja, alguém que vem de dentro e conhece bem a cultura da empresa, muitas vezes está em melhores condições para a transformar. E este é um caso paradigmático disso também. Mary Barra está na General Motors desde 1980, já lá vão umas semaninhas. É um caso muito interessante de uma líder que tem características transformacionais, muito focada na visão, e que consegue, de uma forma bem equilibrada, tentar equilibrar aquilo que é a autonomia que dá às equipes e, ao mesmo tempo, a sua responsabilização. Teve um caso particularmente difícil, pouco depois de ter assumido a função de CEO em 2015, com uma crise que afetou a General Motors por causa de um problema no sistema de ignição que levou a uma série de mortes, e que durante 10 anos foi, digamos, empurrado com a barriga. E foi ela que teve a coragem de assumir a responsabilidade perante a situação. Inclusive, não só assumiu, como tomou ações muito concretas para apoiar também aqueles que foram vítimas deste problema técnico. Por isso, e mais algumas razões, diria que sim, que é um Sim Chefe. Já agora, também aproveitou essa crise para transformar a cultura da empresa, que era muito necessária, até porque a GM estava um bocadinho atrasada naquilo que eram inovações tecnológicas ao nível dos veículos elétricos. E julgo que isso foi uma boa oportunidade para reposicionar a empresa.

Jorge.

Sim, há aqui uma parte Sim Chefe, há aqui uma parte de dúvida. O Milton já falou aqui deste aspecto fundamental, porque ela herdou este presente, tinha acabado pouco tempo depois de assumir as funções de CEO. E são problemas que já reportavam ao início dos anos 2000. Já estavam identificados e uma das ações que a Mary Barra tomou foi, para já, pediu desculpas perante o Congresso, ou seja, perante todo o público americano, e decidiu fazer uma investigação interna. Mas esta investigação interna, nós às vezes ouvimos isto e começamos a torcer o nariz, porque achamos que isto é uma operação cosmética de faz de conta. Não foi. Tanto não foi que despediu 15 pessoas, reorientou mais cinco por terem sido minimamente coniventes com esta incompetência. Classificou isto cabalmente de incompetência, mudou a cultura da empresa, não só do ponto de vista de segurança e também, como o Milton já disse, do ponto de vista de responsabilização. E a GM era uma empresa que tinha uma herança do passado muito forte nos idos dos anos 2000 até 2010, pouco antes da crise financeira. Há várias formas de olhar para isto. Era uma empresa que dava prejuízos consecutivos e pedia dinheiro emprestado, ou seja, aumentava o volume de dívida. Há várias formas de olhar para isto. Uma delas, pragmática, é que andava a pedir dinheiro emprestado para pagar dividendos aos acionistas, em vez de investir no negócio. Para quê? Para manter minimamente os acionistas felizes, o que é uma coisa trágica, não é? Mudou muito a cultura, tem este mantra do zero crashes, zero emissions, zero congestion. Um enfoque desta missão muito grande. A mudança também para os veículos elétricos, se bem que estas decisões são tomadas com alguma antecedência, e agora não sabemos se o mercado para os veículos de luxo elétricos em que a marca Cadillac investiu está lá. Mas a verdade é que tem sido uma marca que dá prejuízo há 10 anos e também sob a batuta da Mary Barra, investimentos em posicionamento, vai entrar na Fórmula 1, entrou a Le Mans e há aqui um esforço muito grande. Do ponto de vista de responsabilização pessoal, só para dar aqui um caso que parece caricato, dito assim, e faz-nos perguntar como chegamos a isto, o dress code tinha 10 páginas e a Mary Barra, a certa altura, decidiu: acabou-se com isto, vou substituir e substitui estas 10 páginas por dress appropriately. Duas palavras. Evidentemente, há coisas muitíssimo mais importantes do que isto, mas acho que é um símbolo de responsabilização.

Está feita a análise desta semana. Para a semana vamos olhar para outro protagonista. Deixo ainda aquele desafio semanal aos ouvintes de interagir conosco. Temos um e-mail, o queridolider@observador.pt. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar da necessidade de desaprender. Milton, anda uma pessoa a batalhar uma vida inteira para aprender e tu vens defender a necessidade de desaprender?

Por vezes é bem necessário. Aqui só uma nota rápida, desde logo, porque há aqui duas dimensões importantes. Uma tem a ver com o desaprender ao nível mais organizacional, tem a ver também com a componente estratégica da empresa ou da organização, e um outro desaprender, que é mais ao nível pessoal. Os dois estão obviamente relacionados, e acho que é interessante abordar as duas perspectivas do desaprendimento para podermos aprender algo novo. Isto, mais do que tudo, também tem um pouco a ver com a atitude e a forma de estar e como é que nós lidamos com a mudança também. Há um trabalho muito interessante do Robert Kegan, que fala sobre a nossa dificuldade, por vezes, em mudarmos, por causa do nosso sistema imunitário, que tem tendência a resistir a tudo que possa colocar em causa o nosso bem-estar. Muitas vezes essas resistências são inconscientes, nós nem nos apercebemos delas. E às vezes queremos muito mudar e sabemos por quê, mas inconscientemente acabamos por sabotar a nossa própria transformação. Isto por quê? Porque não desaprendemos as crenças implícitas que temos, que nos ajudam a proteger no dia a dia, mas que são muito importantes colocar em causa. Isto implica uma atitude de curiosidade, de humildade, de nos rodearmos de pessoas que nos desafiam a pensar de forma diferente, até porque enquanto líderes, a tendência é que os outros venham confirmar aquilo que acham que queremos ouvir. Portanto, isto implica um permanente olhar ao espelho, ou pelo menos com muita frequência, para podermos colocar em causa os pressupostos e as crenças que nos conduzem.

Jorge.

Vale a pena clarificar aqui também que desaprender não é só esquecer, é mesmo substituir. A ideia da substituição. Nós muitas vezes olhamos para a aprendizagem como um processo de adição e não olhamos para a aprendizagem como um processo de subtração, e deveríamos olhar para a aprendizagem dessas duas formas. Alguém disse, se conseguirem localizar a citação, por favor, mas vou parafrasear, muitas vezes não são tanto as boas ideias que ainda não temos que nos prejudicam, mas são as más ideias que continuamos a usar e de que muitas vezes não temos consciência. Portanto, tudo o que seja esta desaprendizagem, implica olharmos, e há uma literatura vastíssima sobre várias perspectivas, não só no domínio estatístico, no domínio dos vieses cognitivos. Já falamos aqui de um dos grandes autores dos vieses cognitivos da literatura, o Daniel Kahneman, e da atualização bayesiana, ou seja, muitas vezes não é só substituir, é ir progressivamente atualizando as nossas crenças à luz da evidência. Qual é o problema? Um dos problemas é que nós muitas vezes julgamos que estamos a atualizar uma crença quando continuamos a ser vítimas de uma coisa chamada viés da confirmação. Portanto, inconscientemente valorizamos o que corrobora as nossas crenças e varremos para debaixo do tapete tudo o que seja contraditório, porque o nosso cérebro não lida muito bem com as zonas cinzentas. E o Adam Grant usou uma expressão que eu acho particularmente feliz, usou no World Economic Forum, a dizer que nós carregamos fósseis na nossa cabeça e esses fósseis continuam lá, já não servem para nada. Na melhor das hipóteses, não servem para nada. Muitas vezes, aqui é a parte da metáfora que não funciona, nem sequer têm valor, deveriam ser descartados, mas a coisa não funciona. Para complementar aqui também, não só o Daniel Kahneman, voltando ao tema da biologia, nós fomos muito mais esculpidos pelo que é negativo do que pelo que é positivo, porque do ponto de vista de sobrevivência é muito mais importante. E há vários fenômenos aqui, um deles é a aversão à perda. É importante e tem algumas manifestações trágicas. Portanto, abdicar de uma crença, que implica também abdicar de comportamentos, de formas de estar, de algumas companhias e de alguns contextos, é em si uma perda. Portanto, o nosso organismo, não só a psicologia, mas a biologia, também não lidam bem. Uma destas manifestações particularmente trágicas é a síndrome de Estocolmo, em que o convívio habituado da vítima com o agressor, a certa altura, quando finalmente é libertada, sente uma espécie de abstinência, porque pelo menos já conhecia e já sabia com o que contava. Vou só fazer aqui mais uma paráfrase e prometo que não farei mais nenhuma por hoje. Muitas vezes a ideia do diabo que conhecemos é muitas vezes melhor do que o diabo que não conhecemos. E isto é perigoso. Por quê? Porque é um vício de raciocínio e é muito difícil, muitas vezes, nós deixarmos uma coisa que conhecemos, mesmo que não funcione, para aceitarmos o risco de ainda não sabermos se as novas crenças vão funcionar.

Eu tinha só aqui mais uma nota a acrescentar. Eu acho que isto também é um músculo, é algo que se pode treinar. E muitas vezes não temos que tomar decisões drásticas no contexto de trabalho, desde logo, mas acho que termos o hábito de vez em quando fazermos algo pela primeira vez. Eu às vezes faço esta questão nos meus programas, que é tão simples como: quando é que foi a última vez que fizeram algo pela primeira vez? E muitas vezes a resposta é: "Há tanto tempo, já há muitos anos". E isto é um músculo. E podem ser coisas pequenas, sei lá, vou fazer um curso de culinária, vou fazer um curso de improviso, o que for, mas que nos coloque em situações em que nós temos que revisitar Como é que nós nos posicionamos numa tarefa, como é que nós nos relacionamos com os outros, as crenças que eu tenho relativamente àquilo que são as minhas competências, a minha própria confiança em mim próprio. Há todo um conjunto de coisas que se podem aprender com pequenas experiências que podem criar este músculo.

Mas para isso, e só para concluir, Milton, também é preciso uma dose de humildade, ou seja, termos a humildade de perceber que temos de evoluir.

Claro. Desde logo, o termo humildade é um termo interessante.

Já que falámos dele também.

É uma conjugação de duas palavras, precisamente entre termos os pés assentes no chão. São as duas palavras que se combinam. E esta humildade, estas próprias experiências acabam por a convidar também porque nos obriga, de facto, a repensar muito aquilo que são as nossas crenças e os nossos hábitos. E muito importante, eu acho que isto é fundamental, é termos a coragem de nos rodearmos de pessoas que têm a coragem de nos desafiar e estarmos atentos ao que elas têm para dizer. Eu acho que isto só por si já é um ato que convida à humildade.

Sim, a humildade é fundamental, mas não chega. Ficou muito famoso com o Rumsfeld, a história das unknown unknowns, mas isto já é muito conhecido. Muitas vezes não sabemos aquilo que não sabemos e, portanto, não sabendo de que ferramentas eu necessito ou que ferramentas estou a usar de forma errada ou a mais, eu preciso ter alguém de fora, muitas vezes, que me dê essa perspetiva. Podem ser os pares, podem ser pessoas completamente não relacionadas, mas no exercício da liderança, há uma pergunta que é fundamental e muito difícil de responder para muita gente. É uma das perguntas em que muitos líderes tropeçam, é qual é o seu grau de procura do contraditório, qual é o seu grau de conforto, onde é que busca isto nas suas pessoas e como é que reage perante o contraditório? Fica a pergunta. E terminamos aqui este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado António Leal, o presidente da Comissão Executiva da INOV. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Não tinha isso na minha cabeça. Eu acho que as coisas acontecem e nós em cada momento temos que perceber se aquilo é aquilo que a gente quer e se vai se sentir bem naquele fato e vai ser positivo ou não. Eu acho que passa um pouco por isso.

No seu caso, porque há pessoas que procuram isso ativamente.

Sim. O que não é mau nem é bom, é uma forma de estar.