Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes. Tem muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros, e o consultor e professor na Nova SBE, Milton de Sousa. E esta semana vamos falar sobre diversidade e inclusão. Mas, como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe! Não, chefe!. A figura em destaque é Péter Magyar, o novo primeiro-ministro húngaro. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o último desta temporada, porque o líder também tem direito a férias. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. O Milton está à distância, não está aqui conosco no estúdio, daí o som dele estar ligeiramente metálico, mas é mesmo o Milton, não é um robô.

Não, mas o Milton toca guitarra, podes perguntar que tipo de música ouve e pode ser que acerte ou não.

Está um bocadinho distorcido.

Está lá perto.

Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe! Não, chefe!. A figura em análise é Péter Magyar, o primeiro-ministro da Hungria, que conseguiu destronar Viktor Orbán. Milton, começo por ti, é um sim, chefe ou não, chefe?

Vamos ver. À partida, algumas pistas aparentemente indicam que é potencialmente um sim, chefe, desde já pelo fato de ter conseguido ganhar as eleições, apesar dele também ser um insider do Fidesz e ter feito o seu percurso político também dentro do partido e ter estado no governo. A sua ex-mulher chegou a ser ministra da Justiça no governo de Orbán. Ainda assim, a forma como ele ganhou e com uma maioria no Parlamento, foi precisamente para lutar contra aquilo que foi um claro takeover, um claro ataque às instituições do anterior primeiro-ministro Viktor Orbán. E aquilo que acho que é de realçar desde já, que aparentemente os primeiros sinais indicam que ele está a levar a sério repor a normalidade institucional do país. Na semana passada, para quem nos ouve, conseguiu passar uma nova lei para alterar a Constituição para depor o atual presidente, na linha de tentar retirar aquelas bases de poder que o anterior primeiro-ministro conseguiu colocar. Vamos ver é se ele continua a fazê-lo numa lógica de repor a normalidade institucional num país democrático ou se o poder também o vai de alguma forma corromper ao longo do percurso. Recordo só que Viktor Orbán também foi, no início dos anos 90, uma figura importante naquilo que foi trazer a democracia para a Hungria, mas depois acabou por se perder um pouco pelo caminho. E portanto, para já, eu diria que é um sim, chefe, a ver como é que as coisas vão correr daqui para a frente, e espero que para o bem da democracia húngara, mas também para o bem da Europa como um todo, que isto se concretize.

Jorge.

É um sim condicional também. Estes indicadores à partida são positivos, mas acho que todas as pessoas aqui já têm suficiente experiência da história para sermos todos cautelosos. O que é que ele fez? Este pacote inicial procura imediatamente depor o presidente da República, que tanto quanto percebi, é nomeado pelo Parlamento. Portanto, o que o Péter Magyar quer fazer é devolver a eleição do presidente ao povo para ter aqui estes mecanismos de contrapeso e haver, tal como temos em Portugal, por exemplo, parece ser interessante e importante, o fato de ele também querer reescrever a Constituição, que foi reescrita em 2010, 2011 por Viktor Orbán. Problema é que foi tão profundamente apoderado o sistema democrático por todos os boys, os testas de ferro, as marionetes, e que foi mesmo desenhado para tentar sobreviver mesmo com perda eleitoral. Portanto, isto não vai ser fácil. Entretanto, irá ser nomeado um presidente interino, que à partida será o equivalente ao nosso presidente da Assembleia da República, e aqui as coisas ficam mais turvas, porque à partida há um prazo para reescrever esta Constituição em cinco anos, ou a eleição do novo presidente, ou quando a nova Constituição entrar em vigor, e portanto, isto é muito tempo para haver um deslumbramento com o poder. Claro que não é fácil, porque está tudo tão minado, é tudo tão metastizado, não vai ser fácil.

Ó Milton, então a lição que podemos tirar aqui para a liderança é que estes líderes, vamos chamar com um pendor mais autocrático, criam uma rede à volta deles para se perpetuarem no poder. Podemos transpor isto para outras organizações ou não?

Sem dúvida. Aliás, uma das práticas mais comuns dentro desta liderança um bocadinho mais populista, que é recorrente, não é só no caso de Viktor Orbán, nem é só na política, também nas organizações isso acontece quando os líderes são demasiado centrados em si próprios e quando aquilo que lhes interessa é o poder pelo poder, uma das primeiras coisas que tentam fazer é encontrar mecanismos para se perpetuarem nesse poder, obviamente usando as desculpas do costume, que é para o bem do povo. Isto faz parte do script, está no livro, está no guia do populista, e aqui foi mais uma vez esse caso. Aquilo que às vezes acontece é que, como o Jorge Tavares era muito bem, o poder acaba por corromper também. Há este famoso efeito dúvida, em que as pessoas acabam por se perder, às vezes começando com a melhor das intenções, mas depois neste fascínio que o poder traz, não acabam por concretizar a sua missão inicial, a sua missão original. E portanto, aqui acho que há que ter muitas cautelas e mais uma vez reforço um aspeto fundamental no meio disto tudo, que é a importância da boa governança para que se consiga colmatar as falhas muito humanas que todos nós temos quando estamos em posições de liderança. E aquilo que os Estados Unidos conseguiram ir fazendo ao longo dos tempos foi precisamente o sistema de checks and balances, para evitar que pessoas com más intenções se apoderassem do poder. Vamos ver, o ataque às instituições vai continuando, vamos ver como é que ela vai resistindo.

Aqui outra manifestação mais sutil, para responder também à tua pergunta, Ricardo, o que é que podemos tirar daqui para as empresas é que mesmo nas empresas, quando há legitimidade para o líder continuar em funções, mesmo que haja essa legitimidade, mesmo que os que o rodeiam genuinamente o legitimem, tem de haver um exercício de reflexão do próprio para perceber se de facto o seu tempo não expirou. Nós já falámos disso aqui em programas anteriores, é só para fazer esta relação. Não estamos só a falar de poder formal e institucional com mandatos bem definidos, estamos a falar também desta tarefa de introspeção que deve ser regular também para ver até que ponto é que o líder e os que o rodeiam não terão passado já o seu tempo.

Está feita a análise desta semana. Para a semana não será outro protagonista, porque o querido líder vai de férias. Estou com um sorriso a dizer isto.

O querido líder, o Ricardo está a falar de si próprio.

Não, não. Este ainda vai demorar um bocadinho a ir de férias.

Estás a perpetuar o teu problema.

Exato. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana falamos de diversidade e inclusão. Jorge, isto é algo que fica muito bem numa conversa, num folheto.

Na montra, para impulsionar a montra.

É isso, não é?

Não é só.

Não é só?

É muito, há muita instrumentalização, mas não é só. E o tema hoje aqui não é a diversidade e inclusão genericamente, mas um aspecto concreto que é este: até que ponto é que a diversidade DEI, as políticas de diversidade, equidade e inclusão, aumentam a eficácia das equipas. Portanto, é mais circunscrito. E aqui há algumas coisas para dizer. Eu vou fazer aqui uma referência à Robin Ely e ao David Thomas. Já é um artigo que tem mais de 20 anos, entretanto, eles continuaram a fazer produção acadêmica neste registo, e eles começaram por fazer uma distinção grande entre a forma de adotar estas políticas. Uma delas é para cumprir os números, não só para cumprir os números, a tal montra. E há empresas que dão um passo mais além, que é, de facto, não é só para cumprir os números, nós queremos acolher estas pessoas e dar-lhes mentoria e, portanto, ter uma estruturação mais adaptada. Há outra parte, que eu vou dizer agora, não é mutuamente exclusiva, outra parte que é uma parte mais focada para o mercado. À medida que vai havendo a segmentação e a identificação de demografias e de nichos, interessa a muitas empresas ter pessoas que sejam representativas, que sejam não só o rosto, mas também o pensamento para direcionar as mensagens, o marketing, os produtos, etc. Portanto, são duas versões. E estes dois autores, o que fizeram, e bem, isto dito assim, vai parecer um pouco lá palice, mas como tudo, depois do jogo é fácil fazer a retrospectiva. Mas a ideia é que é muito mais difícil, até que ponto é que as empresas estão, de facto, cientes e com vontade de, ao acolherem estas pessoas, beberem das diferenças e da riqueza que elas trazem, inclusivamente no sentido de questionar práticas comuns, porque fazemos isto, porque não fazemos aquilo. Portanto, isto do ponto de vista cultural pode ser uma transformação massiva. Não faltam casos na literatura de empresas que tentaram fazer isto há muitos anos e continuam até hoje a ter um problema. Mas agora a outra parte, do ponto de vista focando na equipa, não é preciso irmos para a diversidade, equidade e inclusão para sabermos que a diversidade cognitiva é boa para a criatividade e para a tomada de decisão. Isto está muitíssimo bem demonstrado, muitíssimo bem replicado e é relativamente fácil de fazer. Portanto, podemos ter um desenho experimental com o grupo ativo e o grupo de controle, a mesma quantidade de pessoas, com o mesmo desafio, só que num dos grupos, com as mesmas pessoas, cada um trabalha individualmente a tentar produzir ideias e no outro grupo trabalham logo em grupo a produzir ideias. E portanto, ao contrário do que pode ser a intuição mais comum, o grupo que produz maior quantidade e maior qualidade de ideias é o grupo em que as pessoas trabalham individualmente. Portanto, esta diversidade cognitiva é boa, é importante, mas nota rápida: claro que a avaliação destas ideias é feita por um júri independente que não sabe, e cego. Portanto, não sabe se as ideias foram produzidas pelo grupo A ou pelo grupo B, com algum desenho de rigor. Traz esta diversidade cognitiva, também já falámos disto, mas do ponto de vista de gestão traz uma série de dores de cabeça, porque vai haver mais conflito, vai haver mais desconforto e isto tem de ser tudo muito bem gerido. Há muitas dicas concretas e bem estabelecidas, não temos tempo para isso, mas o ponto final, e passo já o microfone, é: quando olhamos para isto, tem de haver esta vontade e, portanto, a multiculturalidade pode trazer esta riqueza? Pode, mas também pode ser um efeito iatrogênico. Até pode haver o aproveitamento da vitimização, etc.

Milton.

Eu queria pegar nesta deixa que o Jorge já nos deixou, que a diversidade, por um lado, pode contribuir imenso para o desempenho, por outro lado, dá muito trabalho. O que nos levanta desde logo aqui, e pode ajudar a explicar, melhor dizendo, por que os estudos aparentemente mostram que a diversidade contribui para o desempenho, seja no gênero, na idade, na cultura e outras variáveis de diversidade. E curiosamente, para essas mesmas variáveis, temos tantos outros estudos que mostram o oposto. Isto foi sempre algo um pouco confuso, porque não havia muita clareza sobre qual é o impacto que a diversidade traz. E aquilo que os estudos mais recentes aparentemente mostram é que a relação entre diversidade e desempenho é uma espécie de uma curva em U invertida, ou seja, até um certo ponto contribui, a partir desse ponto, começa a descer outra vez. A diversidade não tem valor por si, a diversidade tem valor na medida em que nos ajuda a sermos mais competitivos. E qual é a regra simples que nos pudesse permitir perceber qual é esse ponto ideal de diversidade? Não há fórmulas mágicas, mas há uma heurística que vem da cibernética, que acho que é interessante, do Ross Ashby, que essencialmente diz o seguinte: para um sistema se poder adaptar à sua envolvente, tem que ter internamente a mesma variedade que essa envolvente tem. Ou seja, traduzido por miúdos, se eu quiser que a minha organização se adapte aos seus diferentes mercados, eu tenho que perceber qual é a diversidade desses mercados e incluir dentro da minha estrutura essa mesma diversidade. Ainda mais simples, se eu sou uma empresa portuguesa que vende só produtos em Portugal e que de repente quer fazer negócio na China, pode ser uma boa ideia recrutar um chinês, porque me vai ajudar a adaptar-me a essa envolvente. Se eu continuo a fazer só negócio em Portugal, recrutar um chinês, se calhar, não vai contribuir muito. Se calhar, o esforço adicional de gerir essa diversidade não compensa o contributo que poderia ter. E aqui estou a excluir um pouco aquilo que é o processo criativo e de inovação, porque esta diversidade cognitiva que o Jorge referiu, acho que tem valor por si, mas é muito importante a gestão, as lideranças pensarem bem sobre que diversidade acham essencial ter para competirem no mercado de trabalho, no mercado dos seus clientes, fornecedores, para que consigam estar permanentemente a adaptar-se à sua envolvente. Diversidade acima desse valor é ruído. Acho que é muito importante ver a diversidade no ponto de vista estratégico. Há uma dimensão ética e moral também, mas é sobretudo uma decisão estratégica. E última nota, o jogo do recrutamento é um jogo de antecipação. Eu não consigo estalar os dedos e tenho de repente a pessoa lá disponível. Eu tenho que estar permanentemente, como líder, a ler a minha envolvente e a perceber que diversidade vai ser crítica para mim daqui a dois, três anos, para começar hoje a equipar-me com isso.

Jorge.

Muito rapidamente, este exemplo que o Milton falou de uma empresa portuguesa contratar um chinês para perceber melhor o mercado, enquadrar-se-ia no Exercising Legitimacy, da Robin Ely e do David Thomas. O desafio aqui é até que ponto integramos estas pessoas para mudar a forma de pensar, no limite. E voltando atrás, os estudos a que o Milton fez referência não são de todo contraditórios, porque são estudos correlacionais. E quando falamos de estudos correlacionais, eu sei que estou a ser absolutamente original nesta minha intervenção, e é esse o problema dos estudos correlacionais. E mesmo da curva em J ou em U, são estudos correlacionais. Portanto, nós nunca, jamais, em tempo algum, iremos conseguir tirar uma conclusão. Fica por aqui a primeira parte do nosso episódio do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada desta semana, Carla Mendonça Tavares, diretora do Centro de Inovação para Renováveis e Área Comercial da Galp. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Nós temos que ter noção de que a transição energética não se faz sem os combustíveis fósseis. Isso é irrealista, é completamente irrealista.

Nem por decreto.

Nem por decreto.