Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes que têm muita experiência na formação de executivos: o professor e consultor Jorge Medeiros e o também consultor e professor na Nova SBE, Milton Sousa. Esta semana vamos falar sobre gaslighting, no fundo, a manipulação do outro para o levar onde queremos. Uma prática condenável, mas será mais comum do que pensamos? Como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe, não chefe e esta semana a figura em destaque é Travis Kalanick, o cofundador da Uber. A nossa convidada é Joana Lamego, diretora de desenvolvimento e investigação estratégica na Fundação Champalimaud. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Olá, Ricardo.

Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe, não chefe. E hoje a figura em análise é Travis Kalanick, o cofundador da Uber. É um sim, chefe ou um não chefe, Jorge?

É um não chefe. A escolha é um não chefe. Tem, obviamente, coisas muito boas, como a capacidade de fazer acontecer, o foco, etc. Portanto, não vamos por aí. Também já foi um caso muito badalado. Queria só trazer aqui um ou dois aspectos, um deles pelos quais ele ficou famoso. Ele ficou famoso por vários, um deles tem a ver com assédio sexual. E começo por citar um e-mail que ele enviou em 2013 à equipa dele quando se reuniram em Miami. Isto parece quase caricato, mas é verdade. Primeiro, eu tenho que dizer isto em inglês, peço desculpa, mandam as regras da boa educação.

O Milton traduz.

O Milton depois traduz. Milton: "You better read this or I'll kick your ass".

Queres traduzir, Milton?

Recuso-me.

Porta-te bem, basicamente. Porta-te bem, não é?

Sim, exatamente.

Eu vou dizer: ou leem o e-mail ou podem levar um pontapé.

No traseiro.

2013.

Acho que é a primeira vez que dizemos traseiro no Querido Líder, não é?

E foste tu que disseste.

O Milton disse primeiro. Foi ele.

Foi eu. Veio a culpa.

Sim, chefe, não chefe.

Então as cinco regras deste e-mail de 2013. Começa logo com a regra do barril de cerveja. E perguntais vós o que é a regra do barril de cerveja, e diz: "Por favor, não atirem barris de cerveja de edifícios altos". Ok, podemos passar já pra segunda porque acho que isto não merece. A regra do vômito, do vomitar.

Óbvio.

Por cada um que vomitar vai levar uma multa de US$ 200, se vomitar em público. Depois, regras sobre relacionamentos, também estou aqui a utilizar um eufemismo. E há um parágrafo dedicado a dizer: só podem ter relações uns com os outros se houver um enfático consentimento prévio. E depois há mais outras. Outra: não falem com a imprensa. Mas o tema é este. Isto aconteceu em 2013 e, portanto, é interessante olhar para todas estas especificidades que terão vindo eventualmente de algum contexto a que eu já teria tido acesso. Em 2017, quando finalmente é lançada uma investigação sobre queixas de assédio sexual, em que ele despede 20 pessoas, portanto, passaram quatro anos, e foi basicamente uma pessoa que discriminou isto num blog. E o que ele diz é: esta pessoa, Susan, o que diz acontecer é abominável e contra tudo o que a Uber defende e em que acredita. Ou seja, o Travis Kalanick a dizer: "Eu não quero acreditar que isto possa acontecer". E diz que foi a primeira vez que ouviu tais queixas, portanto, quatro anos depois de ter pedido às pessoas para terem consentimentos explícitos e não atirarem barris de cerveja. Uma outra nota, e passo já aqui ao Milton, que é ter chegado a um acordo com a Federal Trade Commission, porque as práticas que estavam a ser implementadas na Uber eram no mínimo falaciosas, porque andavam a querer conquistar o mercado e a recrutar condutores acenando cenouras, hipervalorizando ou inflacionando o que poderiam ganhar e reduzindo ou atenuando os custos relacionados com as viaturas.

Milton.

Se calhar não há muito mais a acrescentar. Mais uma vez, naquilo que tem a ver com a capacidade de disrupção, inovação e tudo o que isso implica, acho que é um exemplo de alguém que conseguiu fazer isso. A Uber, de facto, e todos nós usamos quase todos os dias hoje em dia, conseguiu trazer algo novo e inovador, e nesse aspecto acho que não há nada a contrariar a ideia de que é uma pessoa que conseguiu ser líder nesse sentido. No entanto, depois, muitas vezes até pelo próprio efeito que o poder traz, acabamos por achar que não temos mais nada a provar e que podemos ter comportamentos muito pouco recomendáveis. Portanto, claramente alguém que seguiu por maus caminhos. Curiosamente, eu acho que ele tem agora um novo negócio na área da automação.

Das cozinhas.

Sim, das cozinhas. E conseguiu angariar muitos milhões de dólares de investimento. Não sei como é que isto vai correr.

Também o Adam Neumann, que já falamos aqui da WeWork.

Portanto, vamos ver que novas histórias podemos contar sobre ele no futuro. Quem sabe terá também sucesso, não sei. Mas aquilo levanta uma questão interessante. Ele estudou Computer Science na UCLA, aparentemente. É um caso tradicional de alguém que depois desistiu dos seus estudos para criar o seu negócio Que vemos com alguma frequência. Mas faz-me levantar aqui uma questão, e nós ainda por cima estamos na presença de engenheiros com frequência, da importância da formação a nível do pensamento ético, que se calhar em muitos destes temas acabam por falhar. É algo que nós estamos a ver com mais recorrência nos dias de hoje. Muitas universidades técnicas de faculdades de engenharia cada vez mais incorporam este tipo de temas nos seus programas. Eu lembro-me quando fiz engenharia eletrotécnica e de computadores no início dos anos 90.

Nunca diríamos.

Meio dos anos 90.

Finais.

1992 a 1997. Não tive uma única referência, cadeira sobre ética ou sobre deontologia.

Interessante.

Tive uma cadeira de gestão muito no final, com o professor Borges Gouveia, e mesmo aí não falámos muito sobre isso. E levanta-se esta questão, dado o impacto que a tecnologia tem, se não deveríamos fazer disto algo muito mais central, tal como na medicina e no jornalismo, em que a ética fizesse parte integrante destes planos de formação.

Isto é a feita a análise desta semana. Para a semana será outro protagonista no nosso Sim Chefe, Não Chefe. Milton, leva um Não Chefe.

Sim, um Não Chefe.

Mais à frente vamos conversar com a nossa convidada desta semana, Joana Lamego, diretora de Desenvolvimento de Investigação Estratégica da Fundação Champalimaud, que se apresenta como cientista reformada, mas posso garantir que é demasiado nova para isso. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana falamos de, lá vem um daqueles termos em inglês, gaslighting, no fundo, a manipulação do outro para o levar onde queremos. Milton, há muita gente a manipular outros para os levar onde queremos?

Obviamente, este conceito é uma situação extrema de, de forma consciente, manipular as pessoas para fazerem acreditar em coisas que, na verdade, não serão verdade. E só para dar alguns exemplos concretos do que isto quer dizer na prática, no contexto da liderança. Por exemplo, negar que eu, enquanto líder, tenha feito uma promessa aos colaboradores que eles relembrem, mas que eu negue veementemente que fiz. O que cria a dúvida: será que eu ouvi bem essa promessa? Dizer às pessoas que elas estão a ser demasiado sensíveis e a imaginar coisas que, na verdade, não correspondem à realidade. Estar permanentemente a mudar expectativas sobre resultados e indicadores, criando dúvida nos colaboradores sobre aquilo que de fato foi acordado anteriormente ou não. E, portanto, são técnicas práticas que podem ser exemplos do que é este conceito gaslighting. O que é que isto depois acaba por provocar? A dúvida em nós próprios, se estamos a ouvir bem ou se não estamos. A nossa autoestima também pode ser colocada em causa, o nosso bem-estar, e portanto, isto acaba por fazer parte daquele portfólio de ferramentas da liderança tóxica. E criar esta dúvida para poder depois ter as pessoas na mão, ir usando as pessoas em função daquilo que são os meus objetivos. E obviamente que são práticas muito pouco recomendáveis, que acabam por minar a cultura de trabalho nas organizações.

Isto, Jorge, não sei se posso fazer a pergunta assim.

Pode, eu posso é não responder.

Exato. Se é uma prática consciente ou inconsciente?

Pode ser ambas. E aqui torna a dimensão de perversidade ainda maior, porque quando uma pessoa manipula conscientemente, eu ia dizer que é mais fácil ter consciência do que está a acontecer, mas é tão mais eficaz quando a pessoa não tem consciência de que está a manipular os outros. E isto também pode acontecer. Portanto, pode ser ambas. Agora, isto que o Milton falou, estes exemplos que deu são fundamentais termos esta consciência do ponto de vista de liderança. Por exemplo, se estamos a falar de liderados ou de reportes diretos, quando a pessoa diz que não percebi ou não fiz porque não entendi bem, primeiro temos que despistar e ter muito cuidado até categorizar isto ou rotular isto de gaslighting, porque aplicam-se as ferramentas de costume. Isto é um caso pontual, pode ter havido falha de comunicação, e aí envolvemos a pessoa para clarificar tudo e nas próximas oportunidades ver-se-á. Depois, há um padrão ou não. Se isto já acontece há mais tempo, e se já acontece também com outras pessoas. Portanto, este diagnóstico é importante. É fácil também a pessoa que faz gaslighting vitimizar-se. E portanto, se tu és o meu chefe e a certa altura, tu começas a ficar desconfiado e a querer controlar o que é que se está a passar, eu vou acusar-te, por exemplo, de seres microgestores. Vitimismo. Portanto, é preciso quem está numa relação, seja pessoal, romântica, profissional, ter uma perfeita consciência, porque é fácil e de forma insidiosa, a pessoa questionar-se a si próprio. O termo gaslighting, tu fizeste uma alusão ao anglicismo, mas vem de uma peça de teatro dos anos 30, que depois foi adaptada pelo Hitchcock, é um filme de 1944, com a Ingrid Bergman, que eu recomendo vivamente. E chama-se gaslighting por quê? Porque na altura os candeeiros eram a gás e o marido que casou por amor, por amor ao dinheiro, obviamente, controlava, apagava as luzes, reduzia a intensidade, etc. E depois a mulher dizia: "Viste o que aconteceu?" "Não, não aconteceu nada." Portanto, é daí que vem o termo gaslighting, que entra na psicologia foi apropriado.

É que o termo vem de relações abusivas. Na verdade, não é um termo da liderança.

E é muito comum, ou não?

É muito comum.

Não sei qual é a prevalência.

Eu não tenho estudos nenhum que mostrem isso. Eu acho que provavelmente acontece com mais frequência do que aquilo que os próprios líderes admitem, porque se calhar inconscientemente acabam por o fazer para se defenderem também de posições menos claras no passado ou de mudanças de circunstâncias que às vezes obrigam a repensar a estratégia. Admito que haja muito mais a acontecer de forma inconsciente e sem querer abusar das pessoas. Mas acho que ter consciência do impacto que isso pode ter se for feito de forma recorrente, acho que é muito importante.

Isto também implica que se faça um autoexame regular.

Autoexame regular para ver se não estamos a ser vítimas de.

Não, para ver se não estamos a ser praticantes de.

Tipicamente, estas pessoas não fazem essa.

Não fazem isso?

Não fazem. Não fazem porque ou é inconsciente e não tem essa consciência e tipicamente não tem esse insight.

Não se devem perguntar se estão a fazer isso?

Deveriam, idealmente, não vamos categorizar obviamente isto como um desvio de personalidade, mas há alguns desvios de personalidade bem documentados na psicologia e uma das grandes dificuldades é estas pessoas terem insight. Vamos lá pedir ao Donald Trump para fazer uma autoanálise.

Exato.

Quando é que vai acontecer?

Seria interessante.

Seria interessante.

Até adivinha as respostas.

Mas aqui do ponto de vista de gaslighting, há um teste simples que pode ser bastante eficaz. Por exemplo, uma pessoa que faz gaslighting quer ter a possibilidade de negar tudo mais tarde. Portanto, não só do ponto de vista de liderança devemos comunicar continuamente, como ir registando por escrito e perguntar: "Não percebi exactamente o que queres dizer, Ricardo." E documentar. Se ficar documentado e se virmos que a pessoa do outro lado tem pejo ou algumas reticências em que as coisas fiquem documentadas, pode ser uma bandeira, um aviso à navegação.

Ficam aqui os avisos feitos sobre este tema desta semana. E o nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada, Joana Lamego, directora de Desenvolvimento de Investigação Estratégica da Fundação Champalimaud, que fica um aperitivo da conversa.

Mas não estava, estávamos estagnados e eu conseguia perceber essa estagnação. E portanto, tirar as pessoas dessa zona de conforto, que é o sucesso, é uma grande chatice.

Sim.