Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas com muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa, professor na Nova SBE. Esta semana, ainda a recuperar da passagem de ano e com os olhos postos no novo ano, vamos falar sobre renovação pessoal. E como sempre, os nossos episódios abrem com "Sim, chefe. Não, chefe". Analisamos a performance de um líder e nesse episódio vamos falar de Atul Gawande, médico e autor, e um especialista a pensar em formas de reduzir erros. Já vamos perceber melhor como. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o primeiro de 2026. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa. Bom ano.

Bom ano, Ricardo.

Bom ano a todos. Vamos ao primeiro segmento deste "Querido Líder", o "Sim, chefe ou Não, chefe". E nesta semana de Ano Novo, a escolha vai para Atul Gawande, médico e autor, um especialista a pensar em formas de reduzir erros. É isto, Jorge?

É isso e muito mais. É uma pessoa que terminou a sua formação em medicina como cirurgião e a especialização muito tarde na vida, comparativamente, aos 36 anos. Já tinha um percurso anterior, filho de pais médicos e mesmo enquanto ainda não tinha terminado a sua especialização, já tinha um olhar muito crítico, mas simultaneamente muito construtivo aos problemas da saúde em geral, mas em particular da cirurgia. Ele é muito conhecido porque lançou um livro, "The Checklist Manifesto", aqui há uns anos. Antes disso, lançou também o seu primeiro livro enquanto ainda era residente e esta maturidade e esta forma construtiva de olhar para os problemas são, para mim, uma nota muito positiva. Acima disso, é a capacidade de olhar para fora também. A ideia da checklist veio de um insight que teve ao olhar para outras indústrias, nomeadamente a indústria da aviação, porque há muito erro médico facilmente resolúvel, pelo menos cognitivamente, mas que continuam a acontecer não sei quantas mortes, porque as pessoas não se higienizam, não lavam as mãos, não têm os tratamentos assépticos, etc. E ele ao longo do tempo, desde que terminou a residência até agora, tem uma coerência enorme. E esta preocupação é, para mim, um dos pontos fundamentais na nossa ligação à liderança, não só liderar pelo exemplo, mas a coerência que ele mantém ao longo do tempo. Começou com estas preocupações e assumiu-as com um propósito pessoal e com um propósito de ver onde é que eu posso melhorar, porque a certa altura esta autoconsciência dele é tão forte que ele se pergunta: "Eu estagnei, eu deveria estar continuamente a aprender. Como é que eu vou fazer para melhorar?" E a certa altura, é um episódio conhecido, contratou um médico que tinha sido professor dele na universidade para ir para dentro do bloco operatório e para tomar notas. Ele termina a operação a achar que tinha corrido tudo bem, quando vai pedir feedback, tinha uma lista. E ele partilha isto mesmo na primeira pessoa, com humildade, não faz nenhuma crítica a outros, é sempre na primeira pessoa.

Milton, desta ideia da checklist, que nós vemos os pilotos antes de descolar, têm aquela lista gigante, é uma ideia interessante e que ajuda muito em todas as áreas.

Sim, acho que só de si, este já é um tema muito interessante, que o Atul Gawande tem tido um papel importante no domínio daquilo que chamamos de uma mudança sistémica. Ou seja, ele teve várias iniciativas para tentar resolver problemas de natureza complexa. Há um termo muito interessante que nós chamamos de problemas perversos ou wicked problems, que são problemas que resistem não só à resolução, como resistem até à compreensão. Só tentando resolver é que conseguimos começar a entender. Isto é um ato de liderança em si. E para resolver este tipo de problemas, não só temos que envolver muitos stakeholders, como temos que procurar soluções simples. Já fizemos aqui uma referência, a certa altura, da diferença entre simplismo e simplicidade, e acho que ele é um bom exemplo disso, que é procurar soluções simples para problemas complexos, reconhecendo essa complexidade. E esta ideia de regras simples é fundamental para resolver problemas complexos. Aliás, para quem quiser explorar isto com mais detalhe, há um livro da Kathleen Eisenhardt e do Donald Sule, que chama-se precisamente "Simple Rules: How to Thrive in a Complex World", em que eles dão um conjunto de regras ou conjunto de heurísticas para desenvolver regras simples, para podermos condicionar de alguma forma, domar problemas muito complexos. E essas checklists encaixam-se perfeitamente nesse tipo de soluções. E eu acho que ele teve essa destreza, essa capacidade de perceber que esses problemas complexos precisavam destas regras simples. Isso é um ato de liderança em si.

Jorge, sim, chefe?

Sim, chefe. Não sei se temos tempo. Aqui a ideia é: tudo o que seja mais facilmente procedimentável, tipicamente é mais passível de ser observado por uma checklist. Ele tem aqui outra coisa também, que é quando olha para as suas decisões, não é só a checklist, mas a checklist que é coconstruída com quem a vai implementar. E a checklist, em si, não é uma panaceia. Este é um insight fundamental. Nós às vezes ouvimos falar da checklist, não é uma panaceia, idealmente coconstruída e absolutamente treinada. Não vale a pena impor uma checklist, tem que ser treinada. Aqui outro ponto que eu acho que é importante também, que é os momentos de pausa. E os momentos de pausa, para quê? Para dar tempo de digerir Esta digestão cognitiva e se, caso necessário, atuar. Por exemplo, ele não tem uma checklist para as operações. Ele trata disto também nas maternidades, na Índia, etc. Mas no bloco operatório ele tem três checklists: a checklist do antes, a checklist do momento em que o paciente é submetido à anestesia e a checklist antes de ele ter alta. Para permitir exatamente estes momentos e acho que isto é um ponto importante também para a liderança.

Milton?

Sim, eu dou um sim, chefe, e dou uma nota importante ainda, final, do meu lado, que é: há uma iniciativa da qual eu fui o principal líder, que chamava-se Haven.

Que depois acabou por ser desmontada.

Durou só dois anos. Uma iniciativa conjunta entre a Amazon, a Berkshire e a JP Morgan, que falhou. Era uma iniciativa para tentar encontrar soluções para o sistema de saúde norte-americano, reduzir custos e ao mesmo tempo melhorar as condições de saúde da população, e que dada a complexidade do problema, não foi possível avançar. Portanto, mesmo com estes gigantes por trás, com muitos recursos e com uma boa liderança, estes problemas sistêmicos são de fato tramados, são perversos. E ele próprio faz uma reflexão profunda sobre aquilo que foi a sua aprendizagem pessoal depois dessa experiência, o que só de si é um ato de demonstrar a sua humildade. Mas eu não diria que são projetos necessariamente falhados, são os processos de construção de soluções para tratar desses problemas. Nunca há resolução final. Portanto, mesmo no debate político, muitas vezes, resolver o sistema de saúde nunca irá acontecer. O que nós podemos é fazer um nudge do sistema para que todos os dias seja um pouco melhor.

O que o Milton está a dizer é um insight fundamental e que toca num tema, que é o tema da emergência. Nós podemos ter o sistema todo mapeado do ponto de vista das partes e da função de cada uma das partes, mas das interações, há uma emergência que nós não conseguimos prever ou justificar.

Isto é liderança sistêmica, que é uma competência que falha em muitos dos nossos líderes.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Agora aproveito para deixar aquele desafio para interagir conosco. Queremos saber o que pensam os nossos ouvintes. Temos um endereço de e-mail: queridelider@observador.pt. Agora avançamos para o tema central desta semana. E neste episódio, ainda a sair da passagem de ano, vamos falar sobre renovação pessoal. Jorge, o que é isso da renovação pessoal?

Não sei.

Obrigado. Um abraço a todos. Bom ano.

Um abraço a todos.

Um abraço. Passado.

Não sei por uma razão: é porque a renovação pessoal é absolutamente individual e subjetiva.

Era o que eu temia.

As respostas de que tu gostas.

Exato.

Depende. Mas depende de quê? E depois vem o seguinte: não temos tempo para falar em profundidade sobre isso. Mas quando falamos em mudança, vale a pena, vamos invariavelmente parar aos hábitos. E há hábitos bons que temos e que não temos noção de que os temos, e há hábitos que deveríamos ter e que ainda não os adquirimos. Portanto, eu gostaria de desmistificar aqui algumas ideias. Para já, é absolutamente individual. Vamos, por favor, deixar completamente de lado aquele mito dos 21 dias para instaurar um hábito. Sejam 21 dias ou 500 mil, arranjar um número para uma coisa que tem uma variância enorme, não faria sentido nenhum. Obviamente, depende muito das pessoas. Vou trazer aqui só uma nota rápida. Há alguns estudos neste sentido. Este já tem uns anos, da Texas A&M University, e tentaram fazer uma fotografia da proporção de tempo que nós passamos em piloto automático. E isto é feito não com questionários prospetivos, portanto, a perguntar às pessoas o que acham que vão fazer, nem retrospetivos, perguntando às pessoas o que fizeram, porque cada um deles tem as suas vicissitudes e são diferentes. Mas utilizando o método, também tem as suas limitações, que é o do experience sampling method, ou seja, ao longo do dia, em intervalos aleatórios, vais ter uma mensagem no teu telemóvel em que te vão perguntar exatamente o que estás a fazer neste momento e exatamente o que estás a pensar neste momento. Isto depois tem outras variantes, mas é isto. E isto permite aferir a coerência ou a incoerência relativamente ao que estás a fazer, ao que estás a pensar. E, portanto, neste estudo há mais. Estes números, por favor, não os tomem como números rígidos. 60% do tempo as pessoas estão com pouco esforço consciente. De forma não surpreendente, os hábitos de higiene, 88% automáticos. E agora vamos para o trabalho. Nesta amostra de pessoas, 55% do tempo as pessoas estavam em piloto automático. Está tudo bem. Há muitas coisas que nós fazemos que são automáticas e que está ótimo, mas do ponto de vista de liderança e abraçando o mundo cada vez mais complexo, a pergunta provocadora é: será que eu não devia estar a despender ou investir mais tempo a pensar de uma forma estruturada e a sair do piloto automático? Portanto, fica aqui esta nota. Outra nota, cuidado com as resoluções de fim de ano. A psicologia explica muitíssimo bem com um termo que se chama carga cognitiva. Não temos largura de banda e, portanto, se nós andamos aqui a pensar que vou fazer isto e vou passar a fazer exercício físico e deixar as gorduras saturadas, etc. É demasiado.

É isso, Milton, porque geralmente as resoluções de Ano Novo terminam no dia de hoje, não é?

Exatamente, que é hoje.

É hoje que estamos a gravar, exatamente.

Portanto, hoje acabou.

Ou ainda não começar. A olhar para os nossos olhos vermelhos, ainda não começar.

Eu tomei muitas, mas já me esqueci.

Eu diria que poucos são os casos em que se consiga fazer uma transformação radical, revolucionária, vá, de hábitos que depois sejam sustentáveis ao longo do tempo Nós tivemos aqui neste programa casos de situações de pessoas que fazem esse tipo de exercício, transformações muito radicais, muitas vezes como reação a uma crise, um burnout, uma depressão, uma perda. Mas, felizmente, a maior parte do tempo não temos que lidar com esse tipo de situações. E, portanto, se calhar, a meu ver, o truque é pensarmos em micromomentos de renovação durante o dia, porque aí é que depois vamos conseguir, de facto, tirar mais proveito e coisas mais exequíveis, mais diretas e mais próximas de nós.

Planear tudo isso, pensar nisso e planear isso.

Eu acho que sim, planear, mas sem ambição excessiva. Coisas pequenas, tirar nem que seja 10 minutos durante o almoço para meditar, o que for, para ler um livro, para dar uma caminhada. E esses pequenos momentos de renovação, de regeneração, são se calhar mais importantes e mais eficazes do que grandes medidas e grandes alterações. Dito isto, acho que também há necessidade de, enquanto líderes, criarmos momentos de maior profundidade. Nós há pouco tempo fizemos até um exercício com uma série de executivos na Nova, precisamente criar um retiro, em que as pessoas criam aquilo que nós chamamos um terceiro espaço, porque as pessoas têm o seu domínio profissional, têm o seu domínio pessoal, família, e o que nós notamos é que criar um terceiro espaço, tipicamente entre pares, pessoas que reconhecem as mesmas vivências e os mesmos desafios, e aproveitar esse terceiro espaço para refletir, aprofundar, numa lógica multidimensional, corpo, mente, espírito, portanto, tudo, é extremamente gratificante, é extremamente regenerador e pode nos ajudar a mantermos o motor em alta rotação quando é necessário. Portanto, dito isto, eu acho que o mais eficaz é assegurarmos que o dia a dia tenha pequenos micromomentos de renovação, acima de tudo.

Devemos fazer uma checklist, tentar perceber-

A checklist curiosamente ajuda, não só a checklist, mais uma vez, existe aqui variabilidade, mas há alguma investigação aqui com desenho experimental em que consegue-se ver que as pessoas que monitorizam o hábito ao longo do tempo têm maior probabilidade de o consolidar. Há outro conceito aqui, eu estava a ver e uma das coisas que o Milton falou, esta ideia de começar os pequenos passos. Há outro conceito em psicologia importante, que é o da energia de ativação. E a energia de ativação é: se o meu objetivo for "nunca fiz exercício na vida, mas agora quero passar a ir todos os dias uma hora e meia para o ginásio", é demasiado. Portanto, se calhar, começar com uma ou duas vezes e só cinco ou 10 minutos, porque o que é importante não é o tempo que se lá passa, é o ver-me a mim próprio a mobilizar-me para.

Mas até que ponto, Milton, só para fecharmos este ponto, é importante perceber que há, eu estou a pensar no ginásio, recompensa para que esse novo hábito se interiorize e passe a ser um hábito?

Sim, nós conseguirmos pequenas recompensas. Mais uma vez, reforço a importância das pequenas conquistas, das pequenas recompensas.

Migalhinhas.

Coisas pequenas. "Hoje se for ao ginásio 10 minutos, vou me permitir, depois do almoço, comer aquele pastel de nata", se for preciso, o que for.

Com um café sem açúcar.

Com um café sem açúcar, exatamente. Mas depende de cada um. Para algumas pessoas, isso é totalmente irrelevante, para outras é o próprio ato. E é uma coisa que eu próprio experiencio, que é: o próprio ato de eu me comprometer com aqueles 10 minutos, há uma satisfação no final de conseguir ter feito esse pequeno passo, que só por si já tem valor. Eu acho que nós obviamente gostamos de ter a nossa recompensa, mas aqui, mais uma vez, acho que é sempre um exercício de moderação, de percebermos a nós próprios o que é que para nós funciona. E há uma dimensão que nos esquecemos aqui de falar. Esta renovação raramente é algo que é feita no exercício solitário. Portanto, eu acho que muito daquilo que é a capacidade de nos relacionarmos com os outros, de estarmos com quem gostamos, de fazermos o que gostamos. Einstein dizia: "Façam aquilo que gostam, mesmo que não sejam muito bons nisso". Porque isso tem um efeito regenerador, porque é uma coisa que me dá gosto, me dá prazer e, portanto, nós criarmos espaço e protegermos esses momentos é muito importante.

Milton, só uma nota importante, porque o Milton já tem aqui um viés positivo, que é o assumir que o fazer e o ter esta recompensa já consegues valorizar o pequeno pedaço deste. Infelizmente, nem toda a gente consegue fazer isso, ou seja, mesmo dando os pequenos passos, depois fica a olhar para o copo meio vazio. Ou seja, também há aqui um trabalho.

Mas daí também a importância de fazer em pequenos grupos.

Em grupos, para ter a perspectiva.

E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, Miguel Vassalo, Country Director da Autorola, um inovador na área do comércio automóvel. Fica aqui um cheirinho da conversa.

Pensar que podia ser viável ter dados de mercado em tempo real, monitorizando todos os sites de retalho que existem no mundo, digamos assim, ou em cada país onde nós estamos presentes. E, portanto, só para terem uma ideia, em Portugal nós lemos cerca de 70 mil carros diariamente.

70 mil.

70 mil. Que é o que está anunciado não só nos sites dos grandes retalistas, que está anunciado nos sites dos usados, dos fabricantes, e que estão anunciados nos grandes portais.