Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o professor e também consultor, professor na Nova SBE, Milton de Sousa. Esta semana vamos falar sobre silos. Sim, silos. Não são silos de cereais, mas são silos verticais, daqueles que isolam o conteúdo, que já vamos perceber melhor por que vamos falar de silos. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com o Sim, chefe! Não, chefe! E esta semana a figura em destaque é Ajaypal Banga, que está no Banco Mundial. E a nossa convidada da semana é a Joana Proença de Carvalho, Partner Country Manager da Ackerman Portugal. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Hoje a figura em análise é Ajaypal Banga, não sei qual é a pronúncia mais correta. Um senhor que nasceu na Índia e está nos Estados Unidos, esteve na Mastercard e agora está no Banco Mundial. Jorge, merece um Sim, chefe! ou Não, chefe!?

Há várias coisas que merecem um Sim, chefe!. Nós aqui fugimos sempre, e acho que bem, temos tido o cuidado de não categorizar pessoas ou personalidades, mas mapear alguns comportamentos concretos. Quais são, quanto a mim, algumas das ideias que podem ser muito úteis do ponto de vista da liderança, pelas quais eu acho que este é um claro Sim, chefe!? Muito haveria por dizer, mas a forma como este senhor tem uma preocupação muito grande com as pessoas. Ele cunhou aqui várias frases ou vários termos bastante citáveis, um deles é o quociente de decência, por comparação ao quociente de inteligência ou quociente de inteligência emocional.

O de indecência deve ser mais divertido.

Para ele se ter lembrado do de decência, deve ter havido alguns motivos. As ideias não aparecem no vazio. Acho que vai ao encontro do que tu estavas a pensar, mas eu não sou de intrigas, Ricardo. Nós já falamos de paradoxos na liderança e tem aqui algumas atitudes muito interessantes e que parecem paradoxais, mas que na realidade não são. Ele conjuga muito bem o macro e o micro e procura efetivamente rodear-se de pessoas muito diferentes dele. Isto parece um chavão vazio, não é o caso. Ele escolhe pessoas de etnias diferentes, de procedências diferentes para se rodear. E para além disso, no dia a dia da liderança, investe muito tempo a falar continuamente com vários stakeholders, por exemplo, com clientes, com pessoas que estão metaforicamente no chão da fábrica para garantir que não fica vítima de toda a informação que vai sendo higienizada à medida que sobe. Portanto, para tomar o pulso muito concreto. E tem aqui mais algumas. Nós ouvimos muitas vezes falar do não, do não porque, que é uma coisa mais qualificada e muitas vezes mais fácil de digerir, e ouvimos muitas vezes o sim, mas. Este senhor tem um termo particularmente interessante, que é o sim, se. Qual é o propósito? É focar na solução, mas em simultâneo focar na solução, mas mapeando os obstáculos de uma forma construtiva, de tal forma em que há um foco e um alinhamento na solução, mas para identificar os obstáculos que precisam de ser resolvidos ou superados. Muito mais haverá por dizer, mas não quero monopolizar a conversa.

Milton, Sim, chefe ou Não, chefe!?

Sim, eu acho que concordo 100% com a análise que o Jorge já fez. De facto, acho que é um Sim, chefe!, de forma geral, embora haja aqui e ali alguma situação menos clara, sobretudo naquilo que é algumas áreas de conflito de interesse dentro do papel do Banco Mundial, mas são coisas relativamente contidas. Acho que destaca-se, e eu gosto muito desta abordagem focada nas pessoas, e acho que até esta lógica de colaboração que ele tentou implementar tanto na Mastercard quanto depois no Banco Mundial, é algo que é de salientar. Há um aspecto interessante que é a sua capacidade de perceber o impacto que novas realidades, novas tecnologias podem ter ao nível da estratégia, do negócio e da operação, e depois ter a capacidade de transformar a visão para perceber como é que podem aproveitar isso também para se sofisticarem. O caso da Mastercard, acho que no mandato dele, aquilo que é de destacar é a aposta que fez na transformação digital do próprio setor, inclusive a forma como ele aproveitou a possível ameaça das fintechs e transformou numa oportunidade, porque tornou-se uma plataforma de facilitação das próprias fintechs para entrarem no mercado e com isso conseguiu posicionar-se para aproveitar aquilo que poderia ser uma ameaça, numa oportunidade. E por outro lado, também esta lógica de responsabilidade social, com o enfoque que teve na inclusão e no aumento da inclusão no acesso a produtos financeiros, tendo a Mastercard tido um papel importante nessa dinamização. No Banco Mundial, curiosamente, um aspecto visionário que ele tentou implementar mais recentemente tem a ver com o maior envolvimento das empresas naquilo que são os projetos de desenvolvimento e de apoio àAo crescimento econômico, aproveitando também um braço importante do Banco Mundial, que é o International Finance Corporation, que é o braço armado do Banco Mundial na relação com as empresas, para reforçar mais esta dimensão de envolvimento das empresas naquilo que é o papel do Banco Mundial e da sua função. Portanto, a todos os níveis, eu acho que na parte comportamental, na relação com os colaboradores, na dimensão estratégica, parece-me ser um sim, chefe.

Muito importante esta abordagem, até porque ele no Banco Mundial tomou algumas iniciativas originais. Por exemplo, alinhar nos países em desenvolvimento, particularmente os mais pobres, alinhar e fazer acordos para que o Ministério das Finanças e o Ministério da Saúde estejam muito alinhados, com objetivos muito concretos. E ele tem aqui vários objetivos. Um dos objetivos é também garantir a sustentabilidade da saúde pública. Ou seja, o Banco Mundial muitas vezes é criticado por ser uma capa para interesses econômicos, portanto, acreditando nesta postura, o objetivo é garantir alguma sustentabilidade da saúde pública. E ele, entretanto, faz-me lembrar também, já falamos aqui do Andy Grove, da Intel, que mudou o negócio dos chips de memória para os microprocessadores. E ele quando entra na Mastercard, do ponto de vista de visão, ele também tem esta ideia da paranoia competitiva, que é uma ideia que o Andy Grove também promovia. E a paranoia é esta: ele olhou pro negócio e disse: "Os nossos concorrentes não são os outros cartões e não é a Visa, é o dinheiro". E, portanto, muda radicalmente isto que o Milton estava a dizer, que é um ponto fundamental, muda radicalmente e passa a ser um backbone dos serviços financeiros.

Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro protagonista do nosso "Sim, chefe. Não, chefe". E mais à frente vamos conversar com a nossa convidada, Joana Proença de Carvalho, Partner Country Manager da Ackerman Portugal. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana falamos de silos. No Porto, há o Silo Auto e depois temos os silos de cereais, por regra, são estruturas cilíndricas, altas, verticais, que pouco ou nada comunicam entre si. E nas organizações, Milton, há muitos silos?

Sim, há muitos silos organizacionais. De facto, a metáfora vem desta ideia dos silos agrícolas, em que guardamos os cereais, e passou para as organizações com o conceito de silos organizacionais, foi um conceito que surgiu mais no final dos anos 80, que foi a constatação de que uma das dificuldades que as empresas e organizações sentem é na comunicação e na colaboração entre diferentes partes da organização, que têm tendência a se isolar. Isso também é fruto, um pouco, das estruturas hierarquizadas, burocráticas, que têm a sua função também, e portanto, são muitas vezes inevitáveis, e que têm sido um entrave à colaboração e também à inovação. E portanto, tipicamente, nós vemos os silos como uma coisa má, e é essa a conotação que nós damos, mas nem sempre tem que ser assim. Há situações em concreto em que um silo organizacional pode fazer todo sentido e até é desejável. Por exemplo, imaginem por hipótese que uma empresa quer lançar uma nova unidade de negócio e quer dar a essa unidade de negócio espaço de manobra para poder experimentar no mercado novas soluções, sem ser demasiado afetado ou dependente daquilo que é a estrutura operacional existente e até da burocracia a isso associada. É um caso em que um silo pode fazer todo sentido. De forma geral, pode ser nefasto para a organização e uma das soluções que muitas organizações e empresas tentam implementar é a famosa matriz. Esta estrutura matricial que tenta evitar que as pessoas criem estes silos e que tenham que colaborar entre diferentes partes da organização, com duas ou mais linhas de reporting a diferentes tipos de estruturas, funcional, regional, o que for, para que se fomente essa colaboração e se quebrem esses silos. Isto levanta muitos desafios em termos de liderança, comunicação e até motivação dos próprios gestores. Eu tenho ajudado algumas empresas a fazer essa transição para uma matriz e uma das dificuldades que sentimos, por exemplo, eu era o líder regional, tinha o meu país, era o country manager, e de repente agora as minhas pessoas têm que reportar a mim e a outra pessoa, funcional, por exemplo, na sede da empresa algures, e isso cria confusão e também cria uma certa crise de identidade. Muitas vezes deixei de ser o chefe cá da casa e tenho que partilhar a liderança. E, portanto, estas são algumas achegas para já desta questão dos silos, mas é de facto uma questão recorrente no dia a dia das organizações.

Jorge.

Eu vou voltar atrás, porque este ponto em que o Milton tocou, vários importantes, um deles é esta ideia de isolar e o próprio caso do Ajay Palbangha, ele criou o Mastercard Labs, foi precisamente uma estrutura que ele quis que reportasse diretamente a ele, porque segundo ele, não os quer afetados pelos lunáticos que gerem a Mastercard e, portanto, têm o reporte direto enquanto ele era CEO para terem esta autonomia muito grande. Portanto, é um caso de um silo absolutamente intencional para permitir a inovação. Obviamente que a empresa também cresceu por aquisições, masVoltando aos silos. Há algumas formas, esta estrutura matricial, sim. Há outra forma mais tradicional, que é misturar objetivos da unidade de negócio e objetivos individuais com objetivos conjuntos. Qual é o tema? Tipicamente, não corre particularmente bem, porque a pressão do dia a dia empurra para olhar para os meus objetivos, que são aqueles sobre os quais eu tenho mais controle. Portanto, qual é aqui, ao meu entender, uma das lições importantes ou uma das perspectivas de liderança? É olhar para as pessoas e, no exercício da liderança, continuamente fomentar uma perspectiva mais macro, mais da floresta inteira, não só para alinhamento da estratégia e para as pessoas perceberem como as atitudes e as escolhas mais táticas se enquadram nesta estrutura, como também fomentar uma empatia para que a própria pessoa cresça, porque à medida que vai percebendo outras estruturas da organização, e o líder fomenta nas pessoas essa preocupação, também as está a capacitar para elas subirem para altos voos. Portanto, deve ser, ao meu entender, uma mentalidade, mas é uma mentalidade que não funciona com contato pontual ou com uma revisão a meio do ano ou com revisões trimestrais. Portanto, é uma questão de cultura que deve ser fomentada pelo líder.

Milton, e às vezes temos silos dentro dos próprios silos.

Sim, isto é uma espécie de fractal. Depois acaba por se replicar ao longo da organização. Eu queria aproveitar, e tem a ver com este teu comentário, Ricardo, que é a importância de criar, para além da estrutura organizacional estar desenhada e pensada para fomentar a colaboração, seja por estruturas matriciais, seja pelos sistemas de avaliação de desempenho, seja pelos indicadores de desempenho que fomentem objetivos partilhados, há também que trabalhar a dimensão cultural a partir dos comportamentos dos líderes e alterar a forma que cada um tem de pensar a sua função, e que essa cultura reflita muito a preocupação que os líderes devem ter de perceber o todo, de criar uma identidade comum e de enquadrar as suas decisões na perspectiva mais alargada da organização, da sua estratégia, do seu propósito, para que todos sintam no seu dia a dia que fazem parte de algo mais alargado do que apenas a sua visão específica e a sua visão reduzida à sua realidade concreta. Só uma nota final sobre isto, que eu acho que é muito importante. Uma das práticas que fomentam muito isto, por exemplo, é na gestão de talento, promover carreiras em ziguezague, em que as pessoas vão experienciando diferentes partes da organização, porque depois trazem inputs, trazem novas formas de pensar e cria uma espécie que eu costumo chamar de empatia organizacional, que é eu ter a predisposição para entender diferentes partes da organização e querer colaborar com isso. E, portanto, há muitas formas de alimentar esta mentalidade que altera estes silos, que quebra estes silos, e tem que ser uma visão holística e integradora.

Sim, esta ideia, o Ricardo fez esta pergunta dos silos. Pois, a unidade do silo é a pessoa e, portanto, quando vamos à escala micro, há silos. Há competição entre as pessoas e isso é fomentado pelas organizações. E bem, quando é bem feito. Esta ideia dos silos está muito bem suportada na psicologia pelo Henri Tajfel, e ele demonstrou de forma experimental, muitíssimo bem replicada, como é tão fácil e tão inconsciente manipular experimentalmente um grupo de pessoas para os separar entre pessoas que fazem parte do grupo, outras que fazem parte do grupo e muito facilmente temos os in group e os out group. Na prática, a liderança tem de lutar continuamente para que isto não aconteça e não pode cair nas armadilhas fáceis de apontar o dedo às outras estruturas ou porque foram eles que se atrasaram, porque todos estes comportamentos e estas verbalizações podem ir sendo absorvidas pelas pessoas do grupo da forma errada, que é uma proteção e não uma abertura. Esta semana falamos de silos, para a semana será outro o tema. E o nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada da semana, Joana Proença de Carvalho, Partner Country Manager da Ackerman Portugal. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Eu costumo brincar com os meus amigos brasileiros, que tenho muitos, a perguntar se eles sabem que existe uma Tailândia no Pará, e ninguém sabe. E eu digo: "Eu já lá estive duas vezes".

Em Tailândia, no Pará.

Em Tailândia, no Pará.