Aquilo deve ter durado umas frações de segundos. E eu nessa altura pensei: o que está acontecendo? Dois: já sei, sou o cara mais senior. Três: tenho que dar uma resposta. E naquela fração de segundos, cara pra frente, queixo erguido e resposta. E há pouco eu falava que liderança é sabermos o que fazer quando não sabemos o que fazer, e este foi um bom ensinamento daquele dia.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão o Milton Sousa e o Jorge Medeiros, os nossos especialistas em liderança, e o nosso convidado é Eduardo Mendes, Managing Partner da Harpoon Consulting, uma consultora vocacionada para o talento. São mais de 20 anos de carreira na gestão de recursos humanos. Passou por grandes grupos como Sonae SCPS, Arrow Global Group, Pernod Ricard, ainda Barclays Bank. O Eduardo Mendes é também professor convidado na Nova SBE, é mestre em gestão de empresas pelo ISCTE, licenciado em Psicologia Organizacional pela Universidade de Coimbra e tem formação avançada em liderança, além de ser coach acreditado. Bem-vindo, Eduardo Mendes.

Obrigado.

Naqueles jantares em que as pessoas não se conhecem e que perguntam: "O Eduardo faz o quê?" O que é que responde?

Antes de mais, obrigado por me terem aqui, é um enorme gosto. Eu tipicamente digo que sou consultor nas áreas de recursos humanos e depois fico na ansiosa expectativa de que a conversa acabe por ali. Quando há pessoas mais jovens na sala, nomeadamente com as minhas sobrinhas, eu digo que sobrinhos são muitos, mas apenas há um rapaz. E foi sempre um drama quando eram mais novas, sobretudo pra explicar o que eu fazia.

Mas há uma solução, é levar a guitarra quando houver aquele vazio, "Paranoid Android".

Exatamente, pode ser uma boa solução. Nunca testei, na verdade. Vou levar daqui esse ensinamento. Mas sim, tipicamente fica por aí. Se tiver de explicar um pouco mais, tenho sempre receio de começar a dar uma valente seca às pessoas quando me veem a explicar.

Já vou entrar mais em pormenor sobre isso que é do talento, reconhecer o talento, reter o talento. Queria lhe perguntar se isto, nas empresas que vai conhecendo e no conhecimento que tem das empresas, por exemplo, em Portugal, se isto ainda é visto como uma certa excentricidade, esta coisa de há uma pessoa talentosa e temos que a reter ou como é que vamos descobrir. Isto ainda é assim uma coisa... Ou não.

Eu diria que não. Eu diria que já não. É um tema e uma preocupação que entrou na ordem do dia e neste momento até é bastante popular e comum falar-se nisso. A buzzword ficou, o talento, o que é gestão talento. Depois também importa, às vezes, mesmo quando tu encontras sala de aula na Nova, explicar o que queremos dizer com gestão talento, porque para algumas pessoas equivale à gestão de recursos humanos, para outras pessoas é apenas a gestão de alguns iluminados, para outras pessoas é uma componente ou uma disciplina específica da gestão de recursos humanos. Então convém sempre delimitar um pouco esse âmbito. Mas diria que na linguagem da gestão e de muitos gestores com quem nós contactamos, e eu em particular, virou tema ordem do dia. A atração de talento, a gestão do talento, claro, e a retenção de talento. E tem sido uma preocupação que, eu diria, assola a maior parte das pessoas, já sem muitos tabus e sem muitos esoterismos associados.

Mesmo sabendo desta onda de despedimentos que está a atravessar alguns setores, muito também por causa do AI, mas não só. Mesmo sabendo disso, ainda continua a ser tema central?

Eu diria que sim, porque particularmente quando as empresas atravessam fases mais difíceis, o foco está justamente em reter quem vai assegurar o futuro e um futuro mais risonho. E portanto, há um foco importante em olhar para as pessoas, não tanto as que fizeram bem o passado, muitas das vezes, e felizmente, fizeram bem o passado e farão também bem o futuro, mas sobretudo aquelas que conseguiram agarrar futuro. E aí falamos de um conceito diferente dentro do âmbito do talento, que é potencial, e é um ponto importante, particularmente no momento que descreves.

Eduardo, e esta dificuldade de curto prazo versus longo prazo. Está relacionada com a conversa do potencial, mas a empresa não tem neste momento negócio para sustentar tantas pessoas e, portanto, vai ter de haver despedimentos. Há critérios de escolha e uma pessoa que não entrega tanto valor ou que não consegue contribuir tanto para o negócio, mas tem muito potencial, versus uma pessoa que contribui muito pro negócio, mas não vai passar dali. Quem é que se vai despedir?

Cada caso é um caso, eu não consigo responder em absoluto a essa pergunta. Tendencialmente, a minha hipótese é inclinar-me para o primeiro caso, ou seja, para ficar claro, reter quem pode assegurar o amanhã mais do que quem assegurou o passado. Particularmente no mundo em que nós vivemos, que é um mundo muito volátil, muito cheio de mudanças rápidas e particularmente louco nos últimos tempos E, por conseguinte, há pouco falava também no advento da inteligência artificial, num momento do tempo em que muitas das respostas estão aqui e o dia de amanhã não se sabe como é que vai ser, importa reter quem consiga fazer as boas perguntas, mais do que encontrar as respostas, e assegurar o dia de amanhã. Diziam há pouco que não gostavam das expressões em inglês, mas às vezes são incontornáveis nos sistemas de gestão. Mas há uma que é muito célebre.

É o Ricardo.

É o Ricardo, lamento imenso, mas há uma que é muito célebre que é: "What brought you here won't take you there".

É do Marshall Goldsmith, um coach.

Isso. E por conseguinte, dada a volatilidade do mundo, eu diria que o importante é assegurar justamente que fiquem os que têm o potencial pro amanhã.

Há uns tempos atrás, li uma entrevista em que se falava sobre a importância da reformulação da lei do trabalho. Mas não vi nenhuma referência a este fenômeno tecnológico da IA. Surpreendeu-me bastante. Acha que há aqui um certo desconhecimento, um meter a cabeça na areia sobre esses temas? Porque o que vemos nos Estados Unidos é preocupante, o desemprego jovem aumentar muito. E em Portugal parece que se fala um pouco sobre o tema, mas quando tem a ver com a realidade do mundo do trabalho, nessa entrevista que eu vi, pelo menos, não havia uma única referência aos riscos que a IA pode trazer. Acha que há um certo desconhecimento?

A IA também tem riscos? Eu julgava que era o futuro risonho.

Não é só o ChatGPT. Até este fenómeno da Agentic AI pode levar a uma vaga de despedimentos grande e surtout nos mais jovens.

Pode, é claramente um risco, particularmente nos mais jovens, porque o que nós vemos é que a inteligência artificial generativa, não querendo fazer publicidade, mas os GPTs da vida, os Geminis, etc, o que fazem é substituir essencialmente o talento mais jovem. E portanto, cria-se ali um hiato em que eu não chego a um patamar intermédio na minha carreira, muito menos a um avançado, se não passar pelas fases iniciais. E se a inteligência artificial me substitui aí, eu começo a eliminar pela base o potencial e o pipeline de líderes e de senioridade.

Não há problema, quando chegar a essa altura, a AI também já começou a substituir cada vez mais acima.

Eventualmente. Eu não tenho bola de cristal, é certamente um risco. O que vemos ao dia de hoje é esta substituição das camadas mais jovens. Quando se fala de lei do trabalho, aqui, se calhar, todos nós somos um pouco enviesados pelas nossas próprias crenças, mas eu tenho a minha crença e assumo, de que a lei do trabalho está ainda ancorada nos princípios da revolução industrial, de há 200 anos atrás e que há muito que poderia ter sido modernizada. O que nós agora vamos ter de fazer é um catch up ainda mais rápido com a evolução de tecnologias como a inteligência artificial. Portanto, isto pra dizer o quê? Que não me espanta que não tenha vindo à lume este tipo de temáticas. Acho que continuamos preocupados com coisas que faziam sentido há mais anos atrás, não é verdade?

Mas que tipo de coisas, Eduardo, só pra perceber um bocadinho melhor.

Uma proteção excessiva do posto de trabalho, mesmo quando ele deixa de fazer sentido, olharmos muito para trabalho medido a metro mais do que em resultado. Nós ainda, hoje em dia, os nossos contratos de trabalho, e atenção que eu não sou jurista nem especialista na componente legal laboral, mas os nossos contratos de trabalho continuam muito focados no valor hora do colaborador, ancorados em 40 horas semanais, alguns 35, e tipicamente, a hora extra nos trabalhadores. Isto faria todo sentido num modelo de revolução industrial, no modelo industrial fordista, taylorista, etc. O que vemos é que os trabalhadores do conhecimento, e eles não são os de agora, agora temos outros riscos, nomeadamente a inteligência artificial. Os trabalhadores do conhecimento não se medem em metro, medem-se por resultados. Queremos trabalhar por objetivos e ser medidos pelo atingimento desses objetivos, mas ainda hoje temos os alicerces antigos para sustentar uma construção mais moderna. Eu, não sendo especialista, também não tenho a veleidade de saber qual é a solução pra tudo isto, mas, uma vez mais, talvez sendo enviesado pelas minhas próprias crenças, sou favorável a estruturas mais flexíveis.

Em que, no fundo, vou dizer as coisas assim de uma forma muito simplista, tanto o empregado como o patrão discutem tarefas, objetivos e cada um vai à sua vida. O que é importante é ter aquela tarefa concluída, não interessa se é dentro daquelas quatro horas de trabalho. É mais ou menos isto ou não?

Dependendo das tarefas e das funções que estamos a falar. Mas diria mais ou menos isso, numa aproximação.

Se calhar uma separação seria melhor entre tarefas de maior valor acrescentado ou tarefas de menor valor acrescentado, que são mais fáceis de empurrar pra fora e automatizar ou mecanizar.

Jorge, eu até faria a seguinte destrinça, que é entre duas palavras, entre responsabilidade e tarefas, porque eu consigo delegar de uma forma mais ampla a responsabilidade e a missão de conseguir um determinado resultado. E se calhar, noutros casos, vou delegar tarefas que são coisas muito mais operativas, muito mais operacionais, de A pra B, de B pra C.

Aliás, o valor acrescentado vem precisamente de não estar na rotina e estar a pensar e fazer.

Justamente. Até porque há mais do que um caminho pra chegar a Roma e, por conseguinte, acho que devemos deixar também, e todos nós certamente já experimentamos, até porque somos todos aqui à volta da mesa trabalhadores de conhecimento. Todos nós já experimentamos a motivação intrínseca que sentimos quando temos autonomia sobre o como, independentemente do quê que temos a entregar.

Mas isso vai obrigar a uma mudança de mentalidade que, na opinião do Eduardo

Será inevitável nos próximos tempos. O sentido da minha pergunta é se essa mudança será gradual, normal, natural, ou se acha que vai acabar por ser imposta por uma realidade que está em mudança. Isso pode ser causador de conflitos, como é óbvio.

Sim, eu diria que será gradual, mas mais do que será gradual, foi gradual. Ela está a acontecer, esta mudança. Recordo que esta conversa começou por causa do tema da lei laboral.

Exato.

E na lei laboral, eu diria que o impacto tende a ter um efeito de latência e que eventualmente, se muitas inovações, e nomeadamente agora com o tema da inteligência artificial, vierem a acontecer, como estão a acontecer e acho que continuarão a acontecer, eventualmente haverá um momento em que o catch-up vai ter de ser feito de uma forma mais brusca, o ajustamento. Dito isto, de um ponto de vista de mentalidade de grande parte dos trabalhadores, utilizando aqui o termo técnico, jurídico ou laboral. Na mentalidade da grande parte dos trabalhadores de conhecimento e nas empresas que todos nós trabalhamos, pensamos, quando nos lembramos de marcas, de empresas, eu diria que essa mentalidade já tem vindo a ser gradualmente alterada e ao dia de hoje, a maior parte, quando olhamos para as gerações mais novas, parece-me relativamente evidente que eles não querem ser medidos a metro e pelo contrário, seria até desrespeitoso fazê-lo dessa maneira.

Eu estava aqui a ouvi-lo e a lembrar-me de uma citação que entretanto fui procurar, do Max Planck: "Uma nova verdade científica não triunfa por convencer os seus oponentes, mas porque eles eventualmente acabam por morrer." Ou seja, esta ideia da substituição, isto parece ligeiramente tétrico.

Sei que o Presidente da República disse algo parecido, mas tenho que verificar.

Boa sorte. Quantos anos é que vais andar à procura do que disse?

Não foi há assim há muito que ele disse.

E portanto, aqui a ideia para centrar na conversa é todo este processo de transformação, estes inglesismos todos do reskilling, do upskilling, etc. Podemos entrar por aí para garantir que conseguimos transformar o Eduardo, lançar a bola aí pro seu lado. Para não ser só: "Espera, vai substituindo, vai substituindo, até que está tudo substituído e depois precisamos de substituir outra vez, porque já apareceu outra revolução qualquer."

Então, disclaimer, eu sou um otimista. Eu acho que nós encontramos sempre forma de, como a água, encontrar o seu caminho. O que muitas empresas estão atentas com tanta mudança. Peço imensa desculpa, a minha Siri, falando em tecnologia.

Exato, ela apareceu.

É censura. Isso é censura, Eduardo.

Se calhar é censura. Mas dizia eu, muitas empresas atentas a estas mudanças têm justamente olhado para, e nós os consultores ajudamo-los a olhar para esse tipo de soluções, de upskilling e reskilling. Eu diria que upskilling, na verdade, é aquilo que já se faz há muitos e longos anos com a formação profissional incremental. Portanto, não é isso que é a novidade. A novidade é o reskilling, que é eu deitar fora, entre aspas, grande parte dos meus conhecimentos.

Largar a pele.

Largar a pele, nem mais, um bocadinho como a metamorfose do Kafka e de repente transformo numa coisa nova. De casulo ou de larva passa a borboleta. E é evidente que ao largar esta pele, aquilo a que nós, uma vez mais no jargão consulteiro, chamamos de competências transferíveis, porque são mais transversais, e portanto eu consigo transferi-las para a nova função que vou exercer, mas todo o corpo teórico, todo o corpo doutrinal, todo o corpo de saber fazer, é novo.

Eduardo, mas aí também não é só o upskilling que tem acontecido, mas entre upskilling e reskilling, também interessaria fazer, nem que fizéssemos aqui uma matriz dois por dois, pôr aí os proverbiais soft versus hard skills. Porque é muito mais difícil, tipicamente, as pessoas adquirirem competências emocionais e comportamentais, é mais difícil do que as competências cognitivas, aprender a fazer contas, finanças, estratégia, etc.

Absolutamente. Eu diria que as competências, os proverbiais soft skills, essas tendem a serem cumulativas, tendem a ser desenvolvidas em crescendo, e à falta de melhor palavra, não é um termo técnico, mas eu até falaria quase de maturidade, a nossa maturidade pessoal que é vertida naquilo que somos profissionalmente. E maturidade pessoal, por quê? Porque muito daquilo que se fala, há pouco falavam de influência, há pouco falavam de soft e hard power. Muito disto vem da nossa capacidade que vamos criando ao longo da vida de nos conhecermos a nós próprios, de gerirmos as nossas próprias emoções, de perceber o estado emocional do outro e de conseguir ter uma influência nesse estado emocional. Para com isto, fazer passar uma ideia, fazer passar uma visão do mundo, etc. E eu diria que isso é um crescendo e que acaba sempre por ser parte das competências transferíveis. Eu levo essa mochila comigo, daquilo que aprendi, das vivências do passado. E depois há todo o corpo de saber estar. Há todo o corpo de saber fazer e o corpo teórico que falávamos há pouco. Se eu, de repente, quero ser programador e aprendo programação, então isso é um corpo de conhecimentos novos.

Mas ainda assim, eu até reconheço aquilo que o Jorge estava a dizer e concordo. Mas eu tinha observado que quando falamos de AI, por exemplo

Eu vejo uma enorme dificuldade por parte de pessoas novas há mais tempo, como eu costumo dizer, que não é uma frase minha, é de um tio meu, por acaso.

Estamos curiosos.

Estamos curiosos.

Muito feliz essa frase.

Nós estamos aqui, somos todos novos há muito tempo.

Fala por ti, Milton.

Tá bem. Vou ter que me safar desta.

O Eduardo leva a medalha.

O Eduardo leva a medalha. Mas eu sinto uma enorme dificuldade até apreender e sentir-se à vontade com esta tecnologia. Eu até acho que nesse aspecto, essas hard skills estão a ser mais difíceis, porque é uma das coisas que me assusta. E às vezes pessoas com decisão, que não têm sequer noção da ferramenta que estão a usar, neste caso, e o poder que aquilo tem e os riscos associados. Eu concordo que de fato soft skills poderão ser, de forma geral, mais difíceis de desenvolver, mas hoje acho que com este conceito da AI, parece que as pessoas estão mesmo fora de pé. E há muito desconhecimento nestes temas. Não sei, Eduardo, se tem alguma nota sobre isso, algum comentário.

Aqui, Milton, convidava a imaginar um iceberg, em que na parte visível do iceberg estão, se calhar, essas hard skills, que nós vamos aprendendo e que são depois visíveis na forma como manifestamos o nosso trabalho. Lá embaixo estão sempre competências do foro mais comportamental e algo, e aqui vou introduzir um termo, se calhar, mais caro, a que eu chamaria meta competências. E as meta competências são as competências que nos permitem desenvolver outras competências. Para dar exemplos, termos a capacidade de nos mantermos intelectualmente curiosos, curiosidade com o que está à nossa volta. Termos um sentimento de autoeficácia que nos permite ser mais ágeis quando a vida nos atira alguma coisa, conseguimos fazer daquilo algo. Tudo isso são competências do foro comportamental. Ainda diria uma outra, que é termos tido a capacidade de aprender a aprender. Não ter aprendido, mas aprender a aprender. Aprender a deitar fora alguns conhecimentos, reaprender e aprender novas coisas. Isto são competências do foro, diria mais comportamental ou soft skill, como falámos há pouco. São, na verdade, meta competências, porque permitem a emergência de outras competências, e que no fim do dia, e este é o ponto que eu quero fazer, são alicerces para que depois as competências técnicas, comportamentais, conhecimentos, saber fazer, possam ou não, em última análise, emergir, mas já na ponta visível do iceberg. Portanto, eu diria que na base, acabam por estar sempre estas competências mais emocionais, por assim dizer.

Eduardo, e há pouco estávamos a falar de talento. Eu tenho aqui um problema com estes dois senhores, é que eles dizem que talento é uma coisa que não existe. Afinal, há talento ou não há talento?

Atenção à parangona jornalística que distorce a realidade.

Estou sempre a apanhar neste programa. Há talento ou não há? O que é isso do talento?

Há pouco dizíamos que convém sempre definir o que é talento.

Exato.

Se nós virmos talento como a capacidade que nós temos individualmente de trazer a nossa forma de estar e os nossos conhecimentos para produzir algo de valor com isso, eu diria que há sempre talento. E até sou partidário de uma visão que não vê os talentos apenas como os iluminados, como os indivíduos, mulheres ou homens de grande potencial, de grande desempenho nas organizações. Eu vejo realmente talento como a capacidade de nós pormos quem somos e aquilo que sabemos ao serviço de agregação de valor. E admito que, no sítio certo, todos nós vamos ter os nossos talentos e ser talentosos.

Em nossa defesa, acho que a distinção tem a ver com ter talento ou ser um talento.

Inato ou inato.

Exatamente. Acho que todos têm talentos, mas não são um talento, não nascem para fazer aquilo necessariamente.

Eu adoro provocar-vos.

E nós adoramos.

É isto. É deste confronto que nasce.

Mas continua.

Tens mais provocações a isso?

Tenho.

Ou podemos continuar?

Não, tenho uma lista grande. Eu vou tomando notas, tenho um caderninho. Mas, Eduardo, é possível, há pouco também falávamos nisso, na questão do poder, no arranque do episódio desta semana. É possível, quando está à procura de alguém para determinada tarefa, perceber como é que funciona depois a nível do apego ou desapego ao poder? É possível traçar quase um perfil dessa pessoa e dizer: "Essa pessoa é indicada para este serviço ou para esta tarefa com um elevadíssimo grau de certeza". Como é que isso funciona? Ajuda-nos lá a perceber.

Eu vou pegar no elevadíssimo grau de certeza como uma pedra de toque, mas vai ser a pedra de toque da minha resposta, no sentido que o que nós temos de ter aqui é um pensamento guiado por hipóteses. Nós estamos a falar de pessoas, e pessoas não são máquinas, e mesmo as máquinas, quando nós achamos que aquilo não vai falhar, pode falhar. E portanto, ter uma equação matemática que me diga se A mais B é igual a T, neste caso, de talento ou de potencial, o que lhe queremos chamar, eu diria que essa equação não existe. O que nós podemos, tendo um pensamento guiado por hipótese, é fazer redução de risco. Em vez de entrarmos no achismo, eu tenho uma conversa muito agradável com alguém e acho que isto vai resultar. O que tentamos trazer, como consultores e os profissionais de recursos humanos, tanto na área da consultoria ou dentro das organizações.

Nenhum deles apresenta uma única solução a um cliente também. Há aqui uma mitigação de risco, até porque eu corro risco, se não corre bem, a culpa é minha, porque recomendei alguém. Não faço este trabalho, portanto, fica só aqui a título exemplificativo. Mas evidentemente, por mitigação de risco, as empresas o que fazem? Apresentam dois ou três candidatos e envolvem o cliente na escolha. Portanto, isto faz parte da estratégia do negócio também.

Verdade, mas eu até convidava o Jorge a pensar nesta lógica, não só no processo de recrutamento e, portanto, atrair alguém e trazer alguém para dentro de uma empresa, mas há pouco falávamos de sucessão. Quando eu pego uma função crítica dentro da empresa e penso na sua sucessão, venha essa sucessão de fora ou de dentro da empresa, mas também de dentro, convém termos o nosso pool de talento mapeado.

Para clarificar, isto em nada invalida o que disse, de forma nenhuma, só qualifica, porque o Eduardo o que está a fazer é todo o trabalho a montante até apresentar as escolhas ao cliente. É um trabalho de qualificação, este tal guiado por hipótese e qualificado por hipótese. Está claro.

E, por conseguinte, ao longo de anos desta disciplina, da gestão de recursos humanos, gestão de talentos, gestão de pessoas, o que se foram encontrando foram as ferramentas, os referenciais, para termos uma decisão e um apoio à tomada de decisão No caso da consultoria, que é isso que nós fazemos, é a recomendação e apoio à tomada de decisão, mas que seja menos baseada em achismo e mais em algumas hipóteses estruturadas e que nos diminuem o risco. Por conseguinte, há sempre dois ângulos para olharmos para isto: um ângulo daquilo que a pessoa fez no passado, e ao olharmos para o passado, não é olhar para o passado pela curiosidade mórbida de saber o que a pessoa anda a fazer, mas é porque isso nos dá sinais de como é que aquela pessoa opera, como é que a pessoa pensa, como é que a pessoa age, como é que toma decisões, como é que está com outros, etc. Não quero aqui entrar em coisas muito técnicas, mas até há uma técnica mesmo para conduzir entrevistas, onde vamos justamente ao âmago destas coisas, que não são as entrevistas biográficas que a maior parte das pessoas faz. Para os mais curiosos, chama-se competency based interview, fica depois se quiserem procurar no Google. E depois o segundo ângulo, diria eu, é olhar para o potencial da pessoa. E aqui toda uma miríade de especulações se pode abrir. O potencial, como eu costumo dizer, é uma semente, ou seja, uma semente pode ser uma árvore, mas não é uma árvore ao dia de hoje. E como é que isto se avalia é extremamente difícil e aqui sim, todas as equações entram aqui.

É mais intuitivo.

Tudo aquilo que nós estamos a falar pode cair um pouco no campo das intuições, por isso é que tentamos diminuir a incerteza e ter este pensamento mais guiado por hipóteses, mas aqui é particularmente atraído a achismo.

E já agora, aqui também uma nota muito importante da relevância de envolver diferentes stakeholders, aquilo que se diz até é calibração da avaliação que fazemos do potencial, de diferentes perspectivas, do gestor direto, do gestor de recursos humanos, do cliente, do fornecedor, para que todos possam trazer uma perspectiva sobre esse potencial, porque há sempre uma grande dose de subjetividade, por muito data driven que nós queiramos ser. Até porque se queremos ser data driven, temos que ter dados. Se a pessoa tem 23 ou 24 anos, não temos sequer dados.

Absolutamente.

Eduardo, e quando nós achamos que uma pessoa tem potencial, talento, enfim, escolham a palavra que quiserem, para ir desempenhar determinada tarefa ou assumir determinado papel, e essa pessoa diz: "Mas eu não percebo nada disso". Nós vemos potencial ali, mas a própria pessoa não identifica isso. Como é que se resolvem essas... Devemos respeitá-la e dizer: "Pronto, OK, tu não queres fazer isto, achas que não vais conseguir". Ou podemos: "Não, anda lá experimentar".

Novamente, cada caso é um caso.

Claro, como é óbvio.

É verdadeiramente difícil falar em abstrato. Para consubstanciar um bocadinho isto, vou colocar dois campos diferentes ou dois cenários alternativos. Um é a pessoa que diz, nós até observamos a motivação intrínseca, até vemos os elementos comportamentais que nos permitem antecipar sucesso na função futura, mas a pessoa diz: "Não me vejo a fazer isto". Aí a hipótese que eu coloco é haver uma coisa que também no jargão desta disciplina chama do síndrome do impostor. E o síndrome do impostor às vezes é uma crença limitativa que a pessoa tem e que importa desmontar.

E todos sofremos um pouco disso, ou não?

Todos, eu diria que sim. E que importa desmontar.

Já ia dizer, por isso é que não há especialistas.

Exatamente, nem mais.

Os académicos estão sempre a sofrer desse síndrome, o tempo todo.

Alguns jornalistas de renome.

Eu diria que todos.

Estamos agora pensando bem, se calhar há aqui uma lista que eu tenho que pensar de alguns que não sofrem.

Não vamos transformar esta entrevista em terapia de grupo.

Eu diria que todos, em alguma altura da vida, mesmo os grandes nomes e gurus da gestão que vocês trazem aqui ao programa, eu arriscaria que todos eles em algum momento da vida passaram por isso. Portanto, se esse for o caso, também é um exercício de liderança desmistificar isso e ajudar a pessoa, dar-lhe uma lufada de ar quente por baixo, que a eleve e que ajude a desmontar essas crenças. Coisa diferente é, cenário dois, alguém que nos diz: "Tudo muito bem, mas eu não tenho a menor vontade, a menor motivação para fazer isso. Não quero, não gosto". E aí eu desde logo vi a motivação e a vontade como um fator necessário para uma condição base. Não a única, certamente. Aliás, não de todo a única, mas a condição base. E quando assim é, eu diria que a minha hipótese seria não investir tanto como no cenário um.

Há aqui outra hipótese também, que é a pessoa dar uma racionalização, quando, na verdade, o que está subjacente é um receio, ou porque já desempenha muito bem a função e para ir para uma nova função corre o risco da sua autoeficácia ou da sua autoimagem não corresponderem à entrega a que está habituado. E, portanto, a pessoa diz: "Não, não quero, Eduardo, obrigado, não tenho motivação nenhuma", mas isso não resolve completamente a dúvida. Portanto, a pergunta é: até que ponto não fará sentido pôr a pessoa a ir molhando os pés progressivamente para a pessoa se ir aclimatizando e ganhando confiança, e a partir daí já não há este hiato, este choque, e a pessoa foi fazendo a sua função. Portanto, o despistar aqui o que pode ser nada mais do que apenas um medo e, nesse caso, não valerá a pena estruturar para que a pessoa supere esse medo.

Absolutamente. A palavra medo é a palavra certa. O que eu, por hipótese, colocaria com a situação que acabou de descrever, é alguém que, vou tentar utilizar as palavras utilizadas. A sua autoeficácia até hoje foi De bom nível e tenho medo de que no futuro não seja. Isso, por si só, é um sinal de síndrome do impostor e, ao mesmo tempo, é uma crença também limitadora, porque é uma crença de que a perfeição existe e até agora correu tudo bem e eu tenho que continuar assim. E a minha definição de liderança é de que liderar é saber o que fazer quando não sabemos o que fazer e, portanto, é abraçar o desconhecido, essencialmente. E desde logo importa desmontar essa crença limitadora de que o que eu fiz no passado tem que continuar a ser bom no futuro. Porque se eu só der um passo quando tiver a certeza de que não vou tropeçar, eu fecho-me em casa e não faço mais nada.

Então, Eduardo, aqui um desafio. Trazendo isso para a sua realidade, na sua carreira, houve algum momento em que teve esse medo?

Naturalmente que sim. E continuo a tê-los e sei que os vou continuar a ter.

E quer continuar a tê-los, não é?

E quero continuar a ter, nem mais, porque se eu hoje faço 10 km a correr, amanhã vou querer fazer 15. Portanto, é nesta constante exposição a novos e mais amplos desafios que corremos riscos e vamos tropeçar e esfolamos os joelhos e a seguir levantamos e a vida continua. Portanto, sim, já aconteceu. Sim, acontece todos os dias e quero que continue a acontecer.

Eduardo, e do ponto de vista de aconselhamento a um cliente e quanto maior o cliente, mais microrrealidades há lá dentro, não é? E estar a sugerir uma pessoa ou incentivar ou perceber até que ponto é que esta pessoa está disposta a superar o medo e a progredir, mas depois não conseguimos acautelar a hipótese de do outro lado haver uma chefia direta que não lida bem com a tentativa e aprendizagem e que, portanto, a coisa não corre bem. Não é fácil, obviamente. Não é nada fácil, mas algumas ideias que queira partilhar.

Eu aí vou remeter para a minha experiência, não como consultor, onde comecei a minha vida profissional e onde estou hoje, mas pelo meio fui diretor de Recursos Humanos em empresas grandes. Eu diria que a primeira responsabilidade de um gestor de Recursos Humanos ou gestor de pessoas, como hoje está mais em voga, dentro das empresas, não é gerir as pessoas, é gerir quem cuida das pessoas, é ser o guardião da cultura de liderança. Os primeiros gestores de pessoas são as chefias diretas das pessoas, são as lideranças formais ou informais que existem dentro da empresa. E nesse sentido, o bom gestor de pessoas, o bom diretor de pessoas e a boa diretora de pessoas, o que faz é manter esse ambiente dentro da empresa de cultura organizacional, cultura de liderança e forma de exercício de liderança, relativamente gerido com intencionalidade. Por conseguinte, o tema aqui é saber quais são as batalhas que queremos travar e se a pessoa a quem nós identificamos o potencial e o desempenho está a ser asfixiada por um tipo de liderança, um tipo de cultura negativa.

Então muda o tema da conversa, não é? Muda o tema da conversa.

Muda o tema da conversa, porque agora o foco não é aquela pessoa, é a pessoa que lhe está a dar oxigênio ou a retirar-lhe oxigênio para ela florescer.

Eduardo, deixa-me aqui fazer esta pergunta. Quando fazia pesquisa para esta conversa, o Eduardo lançou um dos primeiros engagement surveys com análise de sentimento baseada em inteligência artificial. Eduardo, isto é o quê?

Eu aqui vou ter que fazer um bocadinho de publicidade, porque não fui eu que o criei, e na verdade, eu não o lancei, eu o implementei numa das empresas onde fui diretor de Recursos Humanos. E portanto, não é propriedade intelectual minha, eu tenho pena, porque aquilo funciona bastante bem, mas é um produto chamado Pecan, de uma marca chamada Workday, e que é um survey, um questionário, uma pesquisa de inquérito, de engagement, satisfação, clima organizacional.

Engajamento, para falarmos em português. É um termo tão belo.

Exatamente.

Agora são eles que me estão a buscar.

Estás a dizer com uma pronúncia brasileira, que é muito melhor. Engajamento.

Nada, eu adoro essa. E aquilo utilizava a inteligência artificial essencialmente a dois níveis: um é analítica e preditiva, com base no comportamento de milhares de data points que eles têm, de várias utilizações e aplicações em empresas. Determinados padrões e comportamentos de dados tipicamente têm como consequência A, B ou C e, por conseguinte, quando o fazem, vamos imaginar, fazíamos aqui na Rádio Observador, todo o levantamento da estrutura de dados nos vai permitir antecipar se vai haver mais rotatividade de pessoas, menos rotatividade, se aqui vai aumentar ou diminuir, etc. Portanto, aí falamos de inteligência artificial, analítica e preditiva. E depois também ao nível dos clássicos LLMs, como todos estes inquéritos têm sempre uma componente de campo aberto de respostas, em que eu livremente escrevo o que sinto ao trabalhar nesta empresa sobre os mais variados temas, às vezes até temas que eu próprio, são à escolha e, portanto, o campo é suficientemente aberto para isso. O que aquilo faz é uma análise de sentimento baseada em palavras-chave, em conceitos que vão aparecendo muitas e repetidas vezes em várias pessoas, em vários departamentos, e dá-nos uma análise do sentimento baseado nesse tipo de análise interpretativa de texto aberto.

Permite quase que tirar um retrato.

Isso.

Cuidado

Cuidado, atenção, não estou a falar desse software em particular, mas muito cuidado para quem nos ouve, porque a inteligência artificial dá para tudo e muita coisa, mas não indo sequer para o tema da inteligência artificial, esta ideia de haver os inquéritos de clima organizacional, que são feitos tipicamente uma vez por ano, às vezes duas, muito poucas vezes três por ano ou quatro, têm algumas limitações que do ponto de vista de inferência são altamente castradoras. Por exemplo, se o inquérito está aberto, mas está aberto neste instante e estamos os quatro aqui a responder, acabou a validade do inquérito. Por quê? Porque só o fato de estarmos presencialmente, alguém poder dizer uma coisa ou um sorriso ou fazer um suspiro, etc., condicionou, acabou a validade. Mais, estes inquéritos muitas vezes estão abertos não só num instante e as pessoas não estão cada uma delas completamente isoladas para não haver leak, como estão abertos durante uma semana, duas semanas. E, portanto, o que acontece? As pessoas também falam entre elas. Acabou a inferência. Depois, nem todas as pessoas respondem. E há aqui um viés de seleção, ou pode haver um viés de seleção das que respondem versus as que não respondem. Acabou a inferência. Portanto, só para quem nos ouve, muito cuidado, é preciso termos muita consciência e alargar o nosso espaço de pensamento e decisão sobre estas coisas, porque corremos o risco de estarmos aqui num processo iatrogênico.

Pode ser uma forma de chegar a uma conclusão, mas não é a conclusão em si mesma.

Não. É que pode nem sequer ser uma forma de chegar a uma conclusão e pode ser iatrogênico, ou seja, o fato de estarmos a fazer isto é pior do que não termos feito nada. E já agora, só uma nota adicional sobre isso, inclusive o próprio EU AI Act recente, que saiu, é muito cauteloso nesses temas e tudo aquilo que são soluções AI na área de recursos humanos são considerados de alto risco e a monitorização da análise de sentimento é muito restrita, senão proibida de todo. Quando é feito estatisticamente para perceber como é que é o sentimento da organização, provavelmente poderá ser possível. Teríamos que ter aqui um jurista mais uma vez a dar os seus conselhos, mas a monitorização das pessoas e do seu sentimento relativamente à empresa é liminarmente proibida de acordo com a lei. Essa é outra camada ainda mais importante, a camada ética. Ética e legal, neste caso. Ética e legal, sim. Estão relacionadas, claro.

E Eduardo, agora vamos criar um tema ainda mais fraturante. Gibson ou Fender na guitarra elétrica?

Gosto muito de observar e apreciar uma Gibson, porque são guitarras muito bonitas. Gosto de um som gordo do pickup das Gibsons, mas me sinto muito mais cômodo a tocar numa Fender, porque é mais ergonômica, substancialmente mais ergonômica, muito mais leve e mais versátil. E o Eduardo canaliza aí pessoas como Jimi Hendrix, por exemplo, não era uma Fender também, acho. O Jimi Hendrix com uma Fender invertida.

Invertida.

Mas ele era canhoto. Mas ele tinha talento ou era um talento? De acordo com o Ricardo Conceição, era um talento. Era um talento.

Eu acho que era um talento.

Porque se formos ao fato de não ser nato, mas ser adquirido, o que é que lhe dava este talento? E consta que havia aí umas substâncias. Bom, adiante. Isso é criatividade.

Isto, no final, é uma pergunta para saber, Eduardo trabalha e transparece o prazer que tem em trabalhar e o gosto que tem, mas a música, como é que entra aqui no seu dia a dia? Isto é só um truque para irmos a esta pergunta. Até que ponto é que é preciso muito mais do que o trabalho para que uma pessoa se sinta realizada e bem com ela própria?

Com certeza. Nós somos pessoas unas. Não nos cortamos em fatias. A parte profissional fica em casa e agora vem o trabalho. A música sempre teve um papel importante na minha vida. Gosto muito de ouvir, gosto muito de ir ver concertos, gosto muito de tocar. E trouxe, se calhar, duas coisas que eu levo para o meu trabalho. A primeira, uma sensibilidade estética, e sensibilidade estética não é só no sentido superficial da coisa. Quando eu produzo um documento, há uma parte estética. Quando eu dou uma aula, há uma componente de performance que temos ali. E eu acho que também vou colher essas influências ali na música. A segunda coisa é criatividade. O exercício de tocar e principalmente quando criamos, quer as nossas coisas, as nossas músicas, quer construímos sobre as músicas dos outros, há uma componente de criatividade que é relevante. E eu acredito que nos nossos trabalhos, se nós pusermos uma pitada de criatividade, vamos fazer diferente do que outra pessoa faria. E é isso que faz também a nossa marca pessoal. Eduardo, então também é um apreciador de jazz. Sou um apreciador de jazz. É uma inferência. Há um artigo brilhante, agora por falar em liderança. Eu julgo que o artigo é da BCG, passando a publicidade, e é muito antigo, é do início da década de 90, mas que fala sobre a liderança já não ser uma orquestração de uma peça clássica em que todos seguimos a pauta de uma forma muito rígida, mas é muito mais a orquestração do que os músicos de jazz fazem, que é: o tema é este, vamos começar com ele e vamos acabar com ele para termos um guião, algumas baias, mas pelo meio há uma emergência orgânica de novas abordagens, novos contributos. Aliás, o Miles Davis, que foi absolutamente marcante, prolífico, ou seja, uma espécie de, mal feita a comparação, um Picasso com várias fases. Numa fase posterior da vida em que adotou um jazz mais de fusão com as guitarras elétricas, com os teclados elétricos. It was a bitch's brew. E ele, a certa altura, onde é que ele vai buscar os músicos? À rua. Indivíduos que estão a tocar na rua, no metrô, etc. Porque é isto que ele estava à procura, não aquela estrutura formal, mas a pessoa que desenvolveu esta competência, que tem um som próprio, e que o desenvolveu não com uma educação formal. Portanto, isto lembrou-me deste exemplo.

E nós temos sempre perguntas fixas que fazemos no "Querido Líder", nem sempre na mesma ordem, não há uma ordem fixa. O que é fixo são as perguntas. Eduardo Mendes, qual foi o seu pior dia ou pior momento na carreira? Consegue eleger um?

Eu felizmente não tenho um dia tão mau que me lembre desse dia. Já tive maus dias, claro, mas eu diria um momento. Foi um momento em que eu era diretor de Recursos Humanos, pertencia a duas comissões executivas em dois países diferentes, em simultâneo. E tudo isto confere, há pouco falávamos de poder, confere o poder, comissão executiva.

Uma aura.

Uma aura.

Quase um grilo.

Ora, o que sucede? Isto foi durante a pandemia. E eu percebo que o momento era particularmente preocupante, ninguém sabia o que ia acontecer ali, etc. Mas o que é certo é que isto era uma empresa multinacional e do ponto de vista dos headquarters, começaram a tocar as sirenes de emergência e houve muito resgatar o controle e as decisões para o centro. E que eu, insisto, compreendo, eram momentos particularmente difíceis. Agora, aquilo que eu senti foi que, de um momento para o outro, as decisões do que se passava nas plataformas que eu geria como diretor de Recursos Humanos, passaram a vir por decreto, desde a central, muitas delas com as quais eu não concordava particularmente. E senti sempre muita renitência e resistência que aquilo fosse negociado. Vinha mais realmente por decreto top-down para ser implementado. E a minha aprendizagem desse momento, que foi verdadeiramente difícil, é que autoridade sem autonomia são duas coisas que não podem coexistir. E se me permitem a metáfora um bocadinho escabrosa, mas eu na altura pensava mesmo nisto e esta imagem vinha-me muitas vezes à cabeça. Eu sentia que estava despedido num palco com holofote em cima da cabeça. Estava no palco, toda a gente olhava para mim, eu era o diretor de Recursos Humanos, as pessoas olhavam para mim, mas não tinha munição.

Manietado.

Manietado e com muita exposição.

E sem poder explicar às pessoas, porque a sua função de liderança exige respeito pelo cargo.

Era o descrédito. E na verdade, o ponto aqui e a avaliação que eu fiz foi, numa tentativa de ganhar a influência necessária para mudar as coisas: é uma avaliação que fazemos e que uma vez mais, é um exercício de ensaio de hipóteses, não sabemos no que é que vai dar. Mas quanto tempo precisarei eu para conseguir conquistar este lugar? E se quero ou não quero dar esse tempo. E, portanto, foi a decisão a tomar.

Vamos avançar para o melhor. Qual foi o melhor momento ou o melhor dia?

Também diria que não há um dia. Foi na minha primeira posição de direção de Recursos Humanos. Não foi um dia, foram quase cinco anos. Foram quatro anos. Os dois primeiros anos foram muito duros. Houve uma reestruturação muito profunda da organização. Éramos número dois no mercado nacional, havia uma ambição de chegarmos a número um, a distância não era considerável. Mas havia uma forte crença de que seria possível. Tínhamos as marcas certas, os produtos certos, tínhamos os canais de distribuição certos, estava tudo muito afinadinho. Mas tínhamos que fazer alterações. Alterações na estrutura orgânica interna e alterações ao nível da estrutura de talento. Portanto, os dois primeiros anos foram duros. Os dois últimos anos destes quatro foram muitíssimo positivos, porque foram anos de crescimento, de ir buscar boas pessoas, nutri-las, trabalhar a cultura da empresa. Foi absolutamente incrível. E passado pouco tempo, a empresa atingiu o número um do mercado, o que mostrou que a aposta estava certa. E a lição que tiro daí é de que isto de liderar não é um sprint, na verdade, por isso é que não há um dia bom. É uma maratona, é um trabalho de construção permanente e sobretudo, até de construção do indivíduo. Porque eu hoje estou noutro projeto profissional, mas o edifício que eu comecei a construir nessa altura, ou se calhar antes até, continuo a construí-lo hoje, e por isso é mesmo um trabalho de fundo.

Engraçado, eu estava a ouvir e estava a casar o que estava agora mesmo a dizer, que é um edifício que está a construir em si, e há pouco, quando estava a falar daquelas competências mais transversais e as pessoas e o desenvolver estas competências, portanto, há aqui uma coerência interna muito grande.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Houve algum momento ou algum episódio em que pensou: "Oh diabo, afinal quem manda sou eu".

Deve ter sido aquele momento do palco, seguramente.

Não, não foi nesse momento.

Ou foi?

Poderia ter sido uma forma de pressão de mim próprio para tomar outro tipo de decisões. Mas curiosamente, para essa resposta, ou para essa pergunta, acho que vou conseguir responder com um dia e com uma situação muito particular Também na primeira empresa onde fui diretor de Recursos Humanos e em que estávamos numa reunião com pessoas de diferentes departamentos. Era absolutamente multidisciplinar. Eu honestamente não me lembro o que estávamos a discutir, mas era um evento da empresa. Sei que há um momento em que era preciso tomar uma decisão e, de repente, sete ou oito pessoas que estavam na reunião voltam todas a cara pra mim. Eu olhei para aquilo e pensei: "Realmente eu sou o tipo mais sênior aqui na sala". E mais, eram equipas de vários departamentos e, por conseguinte, nem todos eram de pessoas, mas estava ali o tipo que pertencia, como nós chamávamos, o exec. Olham todos pra mim, e eu tenho esta ideia vívida na minha cabeça de, de repente, sabem naquelas perspectivas cinematográficas, parece que a câmera se afasta.

Warp speed.

Isso, que o Hitchcock usava no Vertigo. Parece que aquilo se afasta e eu fico muito pequenino numa mesa muito grande, e as pessoas todas assim a olhar pra mim. Aquilo deve ter durado umas frações de segundos. E eu nessa altura pensei: "O que está acontecendo? Dois: já sei, sou o cara mais sênior. Três: tenho que dar uma resposta". E naquela fração de segundos, cara pra frente, queixo erguido e resposta. Há pouco eu falava que a liderança é sabermos o que fazer quando não sabemos o que fazer, e este foi um bom ensinamento daquele dia, porque eu não sabia se a resposta que eu ia dar era certa ou errada.

Tinha que parecer seguro.

Sim, enfim, os anos passaram.

E a resposta foi a certa ou não?

Eu honestamente não me lembro. Para decidir qualquer coisa ainda pra frente. Mas esta é a beleza da liderança. Eu hoje em dia, à distância, vejo duas coisas. Primeiro, hoje já não teria qualquer problema em dizer: "Não sei, vamos lá pensar um bocado sobre isto". Ou seja, não ia pôr em mim o peso nos ombros de ter de dar aquela resposta. A segunda coisa é que, realmente, a importância disto é pouca ou nenhuma. Eu hoje em dia nem sequer me lembro o que estávamos a falar e qual era a decisão. É evidente que há decisões importantes, e há muitas delas que eu não lembro quais é que foram as minhas opiniões e as minhas decisões. Mas naquele momento, liderança é isto, é sabermos andar pra frente mesmo quando não sabemos qual é a melhor resposta.

E qual é o sonho por concretizar? Ou os sonhos.

Curiosamente, antes de entrarmos pra estúdio, falava nesse sonho, simplesmente não o pus dessa maneira. Mas eu ainda tendo a envolver-me muito nas coisas, em resolver. A experiência diz-me que resolvi bem coisas no passado e, portanto, tendo, quando há um problema, a saltar pra frente: "E se fizéssemos isto assim?" Isto tem dois problemas. O primeiro é que me ocupa a minha agenda brutalmente, porque estou em várias frentes quando não deveria estar. O segundo, que é muito mais aborrecido do que este, é que estou a retirar oxigênio às pessoas. Pra elas, se calhar, não vão ser tão rápidas e até vão errar, mas vão aprender com isso. Outro dia eu estava numa reunião e uma vez mais esta minha tendência inata salta: "Devíamos fazer". E depois calei-me, recostei-me na cadeira e estava com duas pessoas da minha equipa. Ficaram a olhar pra mim: "Então?" E eu: "Eu ia dizer qualquer coisa, mas prometi a mim mesmo que nestas alturas me ia calar". Desatou-se toda a gente a rir. Mas isto, na verdade, se quiserem a metáfora, é deixar de ser a lâmpada pra passar a ser a pessoa que carrega no interruptor. E este será um dia feliz e um sonho que eu ainda tenho.

Eduardo, obrigado por esta partilha, porque isto tem sido um tema recorrente ao longo dos nossos episódios. Portanto, obrigado por esta partilha na primeira pessoa, pra quem nos ouve.

Eduardo Mendes, muito obrigado por ter estado aqui conosco no "Querido Líder". Milton Sousa, Jorge Medeiros, até pra semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão. Vamos novamente analisar a prestação de líderes, também deixar conselhos e teremos aqui outra conversa. Eu sou o Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até pra semana.