Eu fui consultor na PT e toda a gente dizia: "A PT é um emprego fantástico, estável".

Tens um emprego para a vida.

Tens um emprego para a vida. E eu decidi despedir-me da PT passado um ano para tirar o doutoramento. Ninguém aceitou bem essa minha decisão, exceto os meus pais e a minha namorada.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição, comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado desta semana é José Lima, cofundador e CEO da Doutor Online, uma health tech portuguesa que quer aproximar médicos e doentes, pacientes, através da tecnologia. José Lima é engenheiro eletrotécnico, com um doutoramento e um perfil muito tecnológico. Lidera a definição da arquitetura tecnológica da plataforma, a evolução do produto digital, também o posicionamento da empresa no setor da saúde, é um dos setores mais regulados e sensíveis. O percurso do José Lima cruza tecnologia, inovação e construção de soluções digitais. Bem-vindo, José Lima, ao "Querido Líder".

Muito obrigado.

O Doutor Online, a Doutora Online, como é que é?

Nós gostamos de tratá-lo pelo gênero masculino. Portanto, o Doutor Online.

O Doutor Online nasceu em plena pandemia, quando havia uma grande pressão sobre os hospitais e sobre os médicos. Esta foi uma daquelas ideias de aproveitar o momento. "Olha, se calhar era bom termos aqui uma solução", ou já vinha a ser pensada?

Foi um pouco de ambos. Para dar aqui um contexto, eu tinha uma empresa anterior, uma startup, na área da publicidade offline. O que nós, na altura, pretendíamos fazer era o que hoje o Meta ou Facebook, ou Google Ads faz, mas no ambiente offline, ou seja, em ecrãs em lojas. Com câmeras por cima dos ecrãs e com inteligência artificial, já nessa altura, perceber qual era a idade e o gênero das pessoas que estavam a passar em frente a um ecrã e, nessa altura, mostrar o anúncio correto àquele tipo de pessoa naquele contexto.

Para aquele alvo.

Exatamente. Tínhamos audiências, públicos-alvo. Estávamos a construir tecnologia proprietária para esse efeito. Com a pandemia, todas as lojas fecharam. A empresa não conseguiu continuar e, nessa altura, eu vi-me com tempo livre para pensar em outras ideias, em outros projetos. E curiosamente, felizmente ou infelizmente, o meu melhor amigo, o Tiago Cadeiras, que hoje é o meu sócio na Doutor Online, médico, também estava com pouco volume de trabalho, porque havia limitações das deslocações, etc.

Exatamente.

E nessa altura, os dois, em conversa, em cavaqueira, dissemos: "Olha, por acaso, as pessoas estão com dificuldades a aceder à saúde. Eu acho que isto era exequível, nós podíamos montar aqui uma coisa interessante". E a conversa morreu aí. Passado um mês, eu cheguei ao pé do Tiago com o site feito e com a tecnologia já desenvolvida, e começamos então a Doutor Online.

Então o José Lima, em vez de ficar a fazer pão na pandemia, construiu esta solução. Isso parte de uma necessidade criativa? Porque nós às vezes temos muitas ideias, mas passar das ideias à prática são outras 500.

Eu sempre tive um pouco ânsia de concretizar as minhas ideias. Julgo que talvez tenha vindo um pouco do meu ambiente de doutoramento, científico, etc. Não sei bem, mas realmente tive outras iniciativas empreendedoras até antes desta empresa que mencionei. A tecnologia, já nessa altura, permitia criar um negócio e-commerce com relativa facilidade. Hoje, então, julgo que quem tenha uma ideia e não a concretize, realmente tem as ferramentas todas para o fazer, muito mais até do que nessa altura. E realmente foi um projeto que começou por uma vontade de fazer acontecer e também não queria ficar só a fazer pão, ainda que tenha feito algum.

José, para quem nos ouve e para explicar um pouco o negócio, pressuponho, faz um casamento entre uma necessidade médica de uma pessoa, seja uma consulta, e um especialista do outro lado, é isso?

Precisamente.

Ok. Pressuponho também que não possa trabalhar com todos, tenha um conjunto de parceiros selecionados e que têm que ser também validados. Tem que ter aqui algum controle, eu detesto esta palavra no contexto, mas vou utilizá-la só por simplicidade, de qualidade do serviço prestado.

Sem dúvida.

Como faz isso?

Já agora, só para partilhar também esta experiência que acabaste, é interessante. De início, quem dava consultas era o meu sócio, o Tiago, e eu fazia toda a gestão operacional.

Mas isso não dá para escalar, não é?

Mas isso não dá para escalar, precisamente. E envolvemo-nos ali num processo de micromanagement que não é sustentável. E a abordagem que nós tomamos a partir daí foi: sempre que começávamos a perder muito tempo ou gastar muito tempo numa tarefa repetitiva, estava na altura de contratar uma pessoa para fazer essa tarefa. E foi sempre esse caminho que fomos.

Do ponto de vista administrativo interno, correto?

Exatamente.

Ok.

Depois, começamos a contratar ou a recrutar, neste caso, médicos para a Doutor Online, na rede de contactos conhecidos do Tiago. Como ele estava na área da medicina, tinha já algumas pessoas de confiança, conhecidas, que sem dúvida nos prestariam ou nos garantiriam essa qualidade na entrega do serviço. Entretanto, tivemos que montar um processo de recrutamento, avaliação e controle de qualidade muito mais complexo. Já porque nós, neste momento, já temos alguns médicos. E o que é feito é de forma periódica. Logo no recrutamento, há sempre uma verificação se o perfil do médico se adequa com a Doutor Online, também um pouco com a cultura da Doutor Online.

José, peço desculpa por interromper. Consegue concretizar mais o que é esta adaptação, ou este perfil?

Nós procuramos médicos que encarem a saúde com um pouco de altruísmo, com um pouco de entrega, porque os médicos, tal como todos os outros profissionais, são pessoas, com as suas virtudes e defeitos. E nós procuramos médicos que se entreguem ao paciente, preocupando-se com ele.

Então um dos seus KPIs ou indicadores de desempenho não inclui o tempo médio de visita?

Inclui. Mais uma pergunta marota. Sem dúvida que sim. Nós temos sempre que fazer o nosso controle financeiro, e garantir que o negócio é sustentável e rentável, porque se não o for, perde-se.

Milton.

Eu estou curioso para perceber qual é a dimensão tecnológica do Doutor Online. É uma espécie de TikTok entre médicos e pacientes, ou há um algoritmo por trás que ajuda a fazer o melhor match? Como é que isso funciona?

É um website que tem um back office desenvolvido custom, com uma plataforma de videoconsulta que assenta numa base que é certificada para o efeito. Nós não usamos um Google Meet, não usamos um WhatsApp, isso é impensável para nós.

Por confidencialidade.

Por confidencialidade, por elas próprias plataformas não estarem preparadas para isso, nem certificadas, nem terem valências. Nós temos uma sala de espera virtual, é uma característica do Doutor Online muito interessante. Nós temos uma recepcionista virtual, online.

E eu a pensar que no mundo digital já não tínhamos que esperar pelos médicos.

Mas enquanto esperamos, podemos estar no conforto da nossa casa, a ver uma série.

Mas não tens aquelas revistas com três ou quatro anos.

Ah, pois é. E aquela parte social, de falar com as pessoas que estão na sala, é sempre giro.

Não, mas o Doutor Online é género masculino ou sexo masculino, portanto, não há revistas cor-de-rosa na sala de espera.

Exato. Só de automóveis.

Vamos ser acusados de sexismo.

Acho que sim. Já estamos habituados.

Mas, José Lima, essa parte que estava a dizer é importante. Até que ponto é que conseguem garantir, porque é uma área muito sensível, como é óbvio, a confidencialidade dos dados, a confidencialidade das conversas, estando online?

Tem tudo a ver com a plataforma tecnológica que se usa. O acesso aos dados é controlado. Há controle de acessos, só os médicos é que têm acesso ao registo clínico do paciente, dos seus próprios pacientes. Mas isto já é uma prática comum, não é nada de novo no meio clínico.

Mas fica, pressuponho, que há um registo gravado que depois é digerido por uma qualquer inteligência artificial, até para ficar no ficheiro do cliente.

Estamos a dar esse passo neste momento. Até à data, não temos essa vertente de AI a funcionar, mas posso fazer já o disclaimer que haverá essa componente brevemente.

E que vai ter que ter uma autorização explícita do paciente para a conversa.

Precisamente.

Acha que este tipo de soluções poderão ser um dos caminhos a seguir para resolver os problemas crônicos que nós temos de acesso à saúde em Portugal?

A missão da Doutor Online, ou do Doutor Online, é precisamente resolver o problema do acesso à saúde. Numa primeira fase, temos que pensar queHá 1,7 milhões de pacientes que ainda não têm médico de família em Portugal, e que o tempo médio de espera para uma consulta é perto de dois meses. E existem situações simples de resolver, que fazem parte do objetivo da Doutor Online resolver, que são estas situações que são simples, são situações agudas não emergentes, que não requerem uma ida às urgências, mas que normalmente, como as pessoas não têm um acesso facilitado e rápido ao seu médico de família ou outra solução, têm que se deslocar às urgências para tratar uma simples infecção urinária ou outro tipo de caso que pode perfeitamente ser tratado de imediato numa videoconsulta.

José, eu tinha aqui duas perguntas, uma ainda a ver com a qualidade, mas vou agora pegar no que acabou de dizer, que é: imagino também que como objeto de negócio, o que vos interessa são os casos mais rápidos de resolver, não querem casos complicados, não vos interessa do ponto de vista de negócios. Portanto, estão posicionados para um determinado, fazem esse filtro à partida, estou a assumir bem?

Precisamente. Portanto, se for uma situação de urgência, nós encaminhamos para o hospital.

Muito bem. A outra pergunta que está relacionada é: com estes indicadores de desempenho, e se tem uma sala de espera, o médico que está a atender ou os médicos que ainda estão a atender sentem a pressão psicológica, porque sabem que há uma fila de espera, tal como há nos hospitais. Onde é que fica, como é que acomoda ou como acomoda a necessidade de um médico, mesmo que seja um caso à partida mais óbvio, de acautelar mais uma história clínica, a exposição dos sintomas, o tentar fazer a mesma pergunta de formas diferentes para ver se o paciente está a ter uma percepção enviesada? Como é que acomoda isso para além dos tempos de consulta, por exemplo?

Só também para esclarecer aqui um ponto. As pessoas marcam uma consulta para determinada hora. Normalmente, o tempo de espera não excede os 15 minutos. Ou seja, desde o momento em que a pessoa entra na sala de espera até que é atendida, o nosso KPI de performance, indicador é a pessoa não esperar mais do que 15 minutos. Ou seja, a pessoa está na sua sala de espera, está na sua sala de estar. Depois, é imprescindível que realmente a pessoa tenha tempo para explicar ao médico o seu passado, o seu presente.

A história clínica.

Exatamente. A Doutor Online posiciona-se como uma entidade que resolve as situações agudas não emergentes, mas também pretende trabalhar na continuidade, porque nós acreditamos que a solução não está numa reação, mas sim numa prevenção. Ou seja, nós pretendemos acompanhar a pessoa durante a sua vida, em todas as suas necessidades, que não necessitem de uma deslocação, de uma ida às urgências.

Uma fidelização.

Exatamente. Mas nisto, no aspecto preventivo. Portanto, até mesmo na prevenção de doenças graves. O cancro, outro tipo, fazendo rastreios, etc.

Milton?

Podem continuar. Eu tinha uma questão mais a ver com qual é que é a interação entre o Doutor Online e o sistema público e privado, e qual é que é a relação que tem com esses dois sistemas, e qual é que é a sua visão relativamente a estas duas realidades da saúde em Portugal.

Nós valorizamos muito o SNS. O Doutor Online não quer substituir um SNS, pouco mais ou menos.

Quanto pior funcionar o SNS, melhor para o vosso negócio.

Infelizmente, assim o é, mas na verdade, nós acreditamos mesmo que o SNS é fundamental para a sociedade. Se não houver um SNS, os casos que nós não conseguimos tratar, nós não podemos encaminhá-los para umas urgências, porque elas não existirão, ou não existirão com qualidade. O Doutor Online não pretende substituir o SNS, pretende aliar-se ao SNS para resolver um problema grave que acontece em Portugal. Não só em Portugal, mas noutros países também. O Doutor Online não está só em Portugal. O Doutor Online está em Portugal, está na Irlanda, está no UK, portanto, é uma multinacional neste momento.

E agora quer ir para os Estados Unidos também?

E agora quer ir para os Estados Unidos, porque o problema da saúde acontece em todo lado. Não é só em Portugal que existe a dificuldade do acesso à saúde.

E esse passo para ir para os Estados Unidos pode ser muito complicado?

É um mercado muito competitivo. Nós iniciámos cá em Portugal, como eu disse, eu e o Tiago. Depois, passado um ano, fomos para a Irlanda. Analisamos o mercado da Irlanda, vimos como é que funcionavam as questões de regulamentação, etc. E entrámos lá. É o mercado que tem maior volume, neste momento, no Doutor Online. E no ano seguinte fomos para Inglaterra, para o Reino Unido, que é um mercado que exige muita certificação. Realmente, tem um obstáculo de entrada elevadíssimo. Isto tudo para preparar a nossa ida para os Estados Unidos. Nós quisemos validar primeiro em três mercadosMenos competitivos ou mais simples, numa perspetiva de laboratório.

Para afinar o conceito.

Afinar o conceito, afinar a tecnologia, afinar as operações, porque isto quando cresce muito rápido, nós temos que, de repente, arranjar metodologias para o caos. E o Doutor Online é uma empresa americana, neste momento, tem sede em Nova Iorque e há uma holding em Nova Iorque que detém os negócios em Portugal, Irlanda e Inglaterra.

Milton?

Eu tenho aqui uma questão, porque quando eu penso no conceito Doutor Online, penso no conceito que de alguma forma é replicável. É relativamente fácil, a partir da minha ignorância do vosso conceito mais a fundo, que poderá ser mais ou menos replicável. O que vos torna distintivos para conseguir conquistar o mercado americano, que está carregado de startups e empresas a fazer algo parecido? Por que o Doutor Online?

Lá por existirem negócios já montados, não quer dizer que nós não consigamos fazer-lhes frente ou fazer-lhes sombra.

Também há mercado para a Pepsi, não é?

Exatamente. Eu, por acaso, gosto muito deste tipo de perguntas, porque isto é a desculpa perfeita para alguém não fazer ou não seguir o seu caminho, que é: "Como já existe, não vou por lá".

Muito bem, não faço.

É o contrário, na verdade. Se já existe e está a crescer, atenção que se calhar vale a pena ir para lá. E é nessa perspetiva que nós fomos para os Estados Unidos. Nós estamos envolvidos na rede da Techstars, que é uma espécie de Y Combinator nos Estados Unidos, que faz parte do capital social da empresa nos Estados Unidos. E que certamente nos vamos apoiar muito nessa rede quando para lá formos. Temos estado a preparar caminho para ir para lá e se fomos selecionados para integrar a rede da Techstars, nós ganhámos o programa TechStars New York, julgo que há dois anos, é porque realmente eles também veem que nós temos algo para dar nos Estados Unidos.

Jalima, eu estou a ouvi-lo, estou a olhar para si, e parece que isso é tudo muito fácil. O José olha para uma dificuldade: "Ok, vamos fazer assim, vamos fazer assado". E de repente, tenho aqui um número: crescimento de 50% em 2025. Tudo isto parece muito fácil.

Foi difícil.

Menos natural.

Milton, não estás a ver, mas aqui o José, sentes na voz, e quem nos ouve, mas o José exala uma calma.

Exato.

É ótimo ouvir isso. Eu, na verdade, até estou um pouco nervoso aqui a falar, mas é ótimo passar a impressão.

De onde eu estou, não parece.

Eu acho que hoje em dia há muitas ferramentas que nos ajudam. E realmente, se seguirmos a lógica daquilo que faz sentido e do que o mercado quer, é muito importante auscultar o mercado. Como é que nós desenvolvemos o Doutor Online, garantindo ou pelo menos reduzindo a probabilidade de insucesso? É aplicando uma espécie de método científico à criação do negócio. Como é que isto surge? Nós temos uma hipótese, vemos algo que está a passar no mercado e dizemos: "Se fizermos A, B ou C, isto é capaz de ter aceitação". Vamos lançar um A, B ou C muito pequenino, vamos validar, ver se o mercado realmente está para aí virado e depois medimos. E se os números nos disserem que realmente estamos no bom caminho, então começamos a apostar mais nesse caminho. Se não, temos que abandonar essa ideia o mais depressa possível.

E isso aconteceu muitas vezes ou não?

Bastantes. O Doutor Online não é só sucessos, houve muitos insucessos pelo caminho, muitas batalhas perdidas, mas o que é importante é nós desistirmos rápido das que estão perdidas e apostarmos na continuidade das que estão a fazer.

Esta é uma mensagem muito importante que vale a pena reforçar, José, porque às vezes nós somos, e quem ouve as histórias de liderança, etc, fica a pensar no conto de fadas, mas não vê os bastidores. Já temos focado aqui, portanto, obrigado. Tinha aqui duas perguntas. Na verdade, tenho mais, muito rapidamente. Imagino também que uma das ideias, vocês hão de ter uma estratégia de saída e a estratégia de saída estará assente na vossa proposta de valor diferenciadora. A minha pergunta é se a vossa proposta diferenciadora de valor é algo proprietário, que depois quem vos comprar consiga escalar para outras operações que já estejam existentes. E se a resposta for sim, não com tanto segredo nenhum, mas qual é a proposta de valor neste casamento entre uma necessidade e um especialista que veja um potencial adquirente do vosso negócio, como estes senhores estão a fazer isto, estão a compilar dados e a arranjar dados que nenhuma outra empresa está a fazer e, portanto, à medida que eles forem ganhando aqui uma massa crítica, isto pode tornar-se ainda mais interessante.

Eu julgo que será uma combinação de alguns fatores, que poderá gerar o interesse de um potencial investidor ou comprador. Nós desde o momento um que somos profitableOu seja, nós temos uma receita muito boa.

Só podem, tem muito pouco Capex, não é?

Exatamente.

Só podem não, peço desculpa, isto não saiu da forma correta, porque tem todo o enorme valor, atenção. Era só para dizer que é o negócio que não tem muito investimento à cabeça.

Precisamente. Esse é um ponto também que nos traz o valor. Ou seja, nós somos uma empresa que nasceu completamente remote, sem sede, sem nada, só portáteis e internet, com pessoas espalhadas pelo mundo.

Na esplanada, na praia.

Na esplanada, na praia, exatamente. Só fazendo aqui um parêntesis, eu e o Tiago dedicamos muitas horas criativas, digamos assim. Nós os dois temos jipes velhinhos, uns clássicos, que muitas vezes passam mais tempo na oficina do que a andar. E nós pegávamos nos jipes e à noite íamos até à lagoa de Albufeira, púnhamos duas cadeiras de campismo e estávamos ali a bater bolas, a ver para onde é que havíamos de ir e identificar estratégias, ultrapassar as dificuldades, etc. E disto surgiu um negócio muito otimizado. Muito otimizado em termos de custos, em termos de staff, em termos até das próprias especificidades comerciais que temos até com os nossos prestadores, que nos permitem entregar um serviço muito barato, muito rápido e que está no nosso segredo.

E permite também, imagino eu, estando em Portugal, não fico limitado a especialistas portugueses, posso ter uma consulta com um especialista nos Estados Unidos, na Índia, na Irlanda, etc.

Médio. Nós só trabalhamos com médicos registados e autorizados a trabalhar no mercado em que estamos a operar. Claro que esses médicos, em alguns dos casos, podem ou não estar fora. Depende também do mercado em que estamos a abordar. Mas são sempre médicos registados na Ordem dos Médicos desse país.

Vamos às nossas perguntas fixas que temos sempre no "Querido Líder". José Lima, qual terá sido o pior momento da carreira ou os piores momentos que possa partilhar conosco?

Um momento muito complicado foi julgo que aquele que até já mencionei. Foi quando um negócio que eu tinha estado a construir logo após ter saído do Doutoramento e por motivos do Covid, me obrigou a fechar o mesmo. Neste negócio anterior, que se chamava Wall Eye, em inglês, como as lojas fecharam todas, nós tivemos que fechar a empresa. Nós tínhamos investidores, tínhamos dinheiro a queimar. E tínhamos contratos com empresas nacionais grandes, seguradoras, empresas de abastecimento de combustíveis, etc, onde tínhamos ecrãs a funcionar e tivemos que fechar tudo. E de repente, fiquei sem saber como é que eu ia subsistir. Perdi a minha forma de subsistência. Mas às vezes há males que vêm por bem. É como eu encaro essa altura da minha vida, em que de uma dificuldade se cria uma oportunidade e realmente foi quando depois criamos o Doutor Online e foi excelente.

Não sei se a pergunta poderá soar um bocadinho mal, mas ficou perdido durante quanto tempo entre o fechar da empresa e avançar para esta ideia?

Eu julgo que talvez um meio ano.

Meio ano.

Talvez um meio ano.

Foi difícil essa fase, não é?

Foi muito difícil, porque primeiro, nunca é muito bom fechar uma empresa. Há dissolução. Nós não entrámos em insolvência, mas é sempre mau. No entanto, hoje em dia encaro isso como uma coisa normal. Acho que a dissolução de uma empresa é uma coisa normal. Quando o negócio dá, dá. Quando não dá...

Posso fazer uma pergunta rápida?

Milton.

Estava a fazer uma pergunta que eu estou aqui muito curioso para perceber o que é que o ajudou a sair dessa fase mais difícil. Se tiver que pensar em um ou dois fatores que foram importantes para ultrapassar esses seis meses, que fatores foram esses?

Cadeira e jipe.

Cadeira, jipe, família. Família é muito importante, o apoio da família. O que nos faz acreditar que ainda valemos alguma coisa, porque realmente temos algo para dar. E depois, lá está, é um privilégio poder construir um negócio com o melhor amigo. Que já dura há algum tempo e ainda continua.

Também é arriscado.

Que é arriscado também.

Às vezes é arriscado, pode ser mau.

Há a sua dose de risco, mas como não há filtros, como nós não temos filtros a falar um com o outro, é uma receita muito boa, desde que haja uma complementaridade pessoal, técnica, que é o caso.

E há outra coisa aqui também, parece-me, José, que é esta vontade que vocês têm de se disponibilizarem, desligar, sair para conversarem, para ter estes momentos de partilha. Imagino que seja para continuar, à medida que o negócio cresce e acelera, porque muitas vezes as divergências pessoais surgem não de divergências profundas, mas de momentos em que as pessoas estão em estresse e dizem o que não deveriam dizer e muitas vezes não sentem, depois aquilo fica mais difícil de resolver. Portanto, é para manter as escapadas de conversas com significado

Eu espero que sim. É esse o objetivo. E é muito importante assumir quando se erra, quando se diz algo que não é o adequado ou que vem de um momento de estresse, que já aconteceu. Mas é importante depois pedirmos desculpa um ao outro e segue jogo.

E qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento da carreira eu julgo que é este que eu estou a viver, honestamente. Houve uma altura que achei que tinha sido entrar para a Portugal Telecom. Eu fui consultor na PT e toda a gente dizia: "A PT é um emprego fantástico, estável".

Tens um emprego para a vida.

Tens um emprego para a vida. E eu decidi despedir-me da PT passado um ano para tirar o doutoramento. Ninguém aceitou bem essa minha decisão, exceto os meus pais e a minha namorada. E nessa altura foi difícil, porque é contra todos. E é uma dificuldade imensa tirar o doutoramento. E depois, para surpresa até minha, não segui a carreira científica e optei por ir para a carreira de empreendedor. Mais uma luta. Podia ter continuado na carreira acadêmica, com contrato. Uma coisa também estável, mas não, decidi ir chatear-me para o mundo de empreendedorismo.

Ou seja, o-

É como o poema do Robert Frost, "The Road Not Taken". Segue sempre o caminho menos trilhado.

E aí também faz sentido o todo-terreno. São estradas menos confortáveis.

Caminhos tortuosos. Isso.

E em que momento é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Passado algum tempo em que as pessoas vinham todas perguntar a opinião a mim, se deviam fazer A ou B. E às vezes até me chateava. "Por que vêm sempre a mim?" Mas foi numa altura em que a empresa, lá está, cresceu tão depressa que não tinha ainda a estrutura e a organização que nós gostávamos. E hoje em dia, pronto, isso já não acontece. Temos pessoas muito autônomas, que sabem precisamente o que é que fazem na empresa, team leaders.

José, e quantas pessoas têm agora?

Nós temos perto de 40 pessoas, 38, se não estou em erro. Por acaso, hoje entra uma pessoa nova na empresa.

E algumas delas remotamente, pelo que diz, não é?

Muitas. As pessoas só vão ao escritório à quarta-feira, se quiserem. Temos lá um almoço convívio para toda a gente.

E vão?

E vão. Todas as pessoas que têm a possibilidade de se deslocar e que estão perto. Aliás, temos até uma colega que vem de Santa Cruz e outro colega do Porto, que vêm também regularmente.

José, então vem aqui a pergunta do receituário: qual é a receita para garantir que todas estas pessoas funcionam de forma una, do ponto de vista de liderança?

O líder tem que ser um role model, de certa forma. As pessoas têm que respeitar o líder, o chefe. O papel de chefe é um papel não só profissional, mas também muito pessoal. E tem que ter competências técnicas também para demonstrar que está lá porque merece. E depois, não haver aquela competitividade, que muitas vezes há entre colegas da mesma equipe. Uma equipe é isso mesmo, são todos a jogar para o mesmo.

Ok, José, mas vamos lá. Como é que consegue mitigar ou prevenir essa competitividade? Porque as pessoas também querem crescer. Será eventualmente mais fácil numa empresa que está em expansão, porque basicamente há oportunidades para todos. Mas para quem nos ouve e que está em organizações onde isto não acontece, a empresa já está numa fase madura e, portanto, não há espaço nem tanta velocidade para crescer, que recomendações daria da sua experiência?

Uma pergunta complexa, na verdade. E eu percebo a pergunta.

É porque envolve especulação também, obviamente.

Claro. Nós como estamos em três países, temos pessoas que estão muito focadas em determinada posição, portanto, não têm uma concorrência direta para esse cargo.

Ok.

Porque nem queremos que aconteça. Onde acho que está a receita é saber dividir muito bem o role de cada pessoa, para não haver duas pessoas a fazerem tarefas repetitivas ou terem responsabilidades que sejam coincidentes. E dessa forma cada uma delas irá crescer à sua maneira.

Muito rapidamente, mas isso também tem o outro lado. É bom ter a separação de tarefas porque não há competição, mas também não há redundância. Se alguma delas sair por algum motivo...

Exatamente, é verdade. Nessa situação, há sempre o chefe para intervir.

E vamos aos líderes que o inspiram.

Eu gosto muito do Elon Musk. Certamente que há muita gente que gosta, não é uma escolha muito diferente. De qualquer forma, eu admiro o Elon Musk porque o comparo um bocadinho a um mix entre um Thomas Edison e um Nikola Tesla, que tiveram capacidade para mudar o mundo. Sem rodeios. Sem medos. E com uma capacidade técnica e de marketing, que é fundamental, para fazer essa mudança e para fazer as suas ideias chegarem ao mundo.

E quais são os sonhos por concretizar?

Vender uma empresa.

O sonho americano.

Vender uma empresa?

O sonho americano.

Exatamente.

Vender bem a empresa.

Vender bem uma empresa.

Zé Lima, muito obrigado por ter vindo aqui ao "Querido Líder".

Obrigado.

Jorge e Milton, até para a semana.

Um abraço.

Até para a semana. Obrigado.