Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Jorge Medeiros é consultor e professor. Milton Sousa também é consultor e professor na Nova SBE. São os nossos queridos líderes residentes, os nossos especialistas. Têm muita experiência na formação de executivos. Os nossos episódios abrem sempre com um Sim, chefe ou Não, chefe. Analisamos um líder, neste caso, hoje, Geert Wilders, o polêmico líder do Partido pela Liberdade dos Países Baixos, que recentemente se demitiu e fez cair o governo. Também temos sempre um tema central e conselhos. E neste episódio vamos falar da importância dos mentores. São ou não são fundamentais? Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Olá, Ricardo.

Ricardo.

Ao vosso Querido Líder. Vamos ao primeiro segmento, o Sim, chefe e Não, chefe. Hoje falamos de Geert Wilders, o líder do Partido pela Liberdade dos Países Baixos, um nacionalista populista. Vou dar aqui um pouco de enquadramento, que venceu as recentes eleições, mas como não teve maioria, foi obrigado a formar um governo de coligação, que é mais ou menos normal em vários países europeus. Mas há aqui um pormenor importante: apesar de ter vencido, não foi Wilders quem ficou com a chefia do governo. Ou seja, os restantes três partidos desta coligação aceitaram integrar o governo desde que não fosse liderado por Wilders, que agora se demite porque não avança o pacote anti-imigração que defendia. Geert Wilders merece um Sim, chefe ou um Não, chefe? Vamos ao nosso especialista em Países Baixos, Milton.

Só para dar aqui talvez um enquadramento histórico, que acho que é interessante. Há aqui uns paralelos muito interessantes também entre aquilo que foi o percurso do Geert Wilders e aquilo que são os fenômenos mais recentes em Portugal também. Ele saiu do VVD, que é o Partido Liberal nos Países Baixos, em 2006, por desacordo com as políticas do partido para fundar o PVV, e nesse aspecto tem algumas parecenças com André Ventura cá em Portugal, que saiu do PSD para fundar o Chega. Fê-lo já em 2006, portanto, há aqui um percurso já muito longo de crescimento e afirmação. Há um político anterior a ele que curiosamente tinha uma matriz de alguma forma também populista, mas que tinha uma aceitação muito maior, porque era uma pessoa mais urbana, mais sofisticada, se calhar, que era o Pim Fortuyn, que foi assassinado por um ambientalista, curiosamente, e que provavelmente se tivesse mantido com o percurso que estava a fazer, ia ganhar seguramente as eleições, porque ele conseguia conquistar também as elites holandesas na altura. E o Geert Wilders entrou com um registo muito mais agressivo, e muito mais anti-imigração, que foi aos poucos conquistando votos.

Encaixa naquele perfil de populista que nós imaginamos.

Exatamente, tradicional. Um bocadinho protecionista. E curiosamente ganhou muitos votos numa fase de afirmação nas áreas onde havia menos imigrantes, que era uma coisa muito interessante. Porque onde havia mais imigrantes, sobretudo na Randstad, como eles chamam Amsterdã ou Roterdão, é onde há mais imigrantes, e aí raramente o PVV consegue ganhar. Nestas últimas eleições, de facto, conseguiu ter mais votos. Teve 20%, não é a maioria dos votos, mas teve mais votos que os outros partidos e criou-se ali uma espécie de cintura de proteção por parte dos outros partidos para evitar que ele fosse primeiro-ministro, porque ele cria de facto muitos anticorpos. E digamos assim que para a sua falange de apoio, é seguramente um sim, chefe. Para a forma como eu vejo que deve ser um líder, julgo que não, que é um não, chefe.

E então por quê?

Até porque acho que há uma lógica polarizante, há uma lógica de conflito permanente, há muito pouco interesse em criar, de facto, pontes para criar soluções. E esta reação agora é mais uma vez sintomática do oportunismo que ele tem de cheirar ganhos eleitorais para poder ir a eleições, porque faz parte do jogo político também, também admito isso, mas faltou aqui uma presença e uma forma de estar mais estadista, que eu acho que é importante enquanto líder político ter. E, portanto, de acordo com a minha forma de ver o que deve ser um líder, um não, chefe.

Jorge?

Nem. Vamos ao sim, depois vamos ao não. Eu acho que do ponto de vista de tenacidade é um claríssimo sim. Andar diariamente há não sei quantos anos com proteção policial, entrar no carro com colete à prova de bala e viver esta vida dia após dia, ano após ano, requer muita tenacidade. Claro que depois temos de ver é qual é a motivação para essa tenacidade. Eu acho que vai ao encontro do ponto do Milton. Depois, do ponto de vista do oportunismo político, sim, também. Eu lembro aqui, estive a ver um episódio em que ele, em 2008 ou 2009, foi considerado persona non grata por uma das pessoas do gabinete Gordon Brown, e mesmo assim decidiu aterrar no Reino Unido com um avião onde foi, vá lá saber se com equipes de televisão. Portanto, esta capacidade que ele tem do ponto de vista tático, de capitalizar estes momentos, acho que é importante. Agora vamos à parte do não. Clarissimamente não. O discurso populista, a falta de coerência. Nós em episódios anteriores já versamos aqui o tema da coerência.

Falamos, sim, da coerência.

E estes jogos de palavras perigosos que parecem profundos, mas que são, para além de superficiais, perversos, como dizer: "Eu não sou contra os muçulmanos, eu sou contra o Islão." Mas ao mesmo tempo está a querer Um dos motivos é retirar as pessoas do país, retirar os muçulmanos do país e pagando eventualmente aos muçulmanos para saírem do país. Portanto, este discurso é profundamente perverso, é incoerente. E como último exemplo, porque há vários, vamos a 2015, ao Charlie Hebdo, que aconteceu em janeiro de 2015, depois, salvo erro, em abril ou maio de 2015, houve um evento nos Estados Unidos para o qual ele foi convidado. E qual foi esse evento? Era um concurso com prêmio para o melhor desenho de Maomé. Portanto, participar num evento destes é claramente ser conivente com uma instigação que meses antes deu o resultado que deu. Por acaso ali, ou não, houve tiroteio. Mas a questão não é se houve, mesmo que não tivesse havido, até que ponto é que um líder político deve patrocinar ou estar presente em episódios que são claramente uma instigação ao ódio. E, portanto, não assumir a posição de estadista, de chamar o Erdoğan de idiota ou de coisas do gênero.

Deixa-me só fazer aqui uma pergunta. Peço-vos uma resposta rápida. O populista caracteriza-se por acompanhar o vento, para onde sopra o vento, mas isso tem resultados. Há uma adesão, muitas vezes, do eleitorado a este tipo de postura. E isto é algo que se aguenta ou que mais cedo ou mais tarde acaba por ruir?

Pois, é uma boa questão. De facto, aquilo que caracteriza um discurso populista é ir ao sabor daquilo que é a voz popular, a opinião do café. E eu acho que aqui há uma nota muito importante: um líder deve sempre tentar encontrar uma linguagem que consiga chegar às pessoas. E tem que ser simples na forma como consegue articular as suas ideias.

Eficaz, não é?

Certo, mas eu vejo uma diferença muito marcante e muito importante, que é o simplismo versus a simplicidade. E o discurso populista tem tendência a ser simplista. O Edward Bourne já falava que o simplismo é tentar ser simples negando a complexidade. A simplicidade é ser simples, mas reconhecendo a complexidade. E eu acho que é aqui que o populismo falha, que tem um discurso simplista e nesse sentido enganador daquilo que é, de facto, a realidade.

Notas rápidas: populismo, em vez de olharmos para isto como uma categoria dicotômica sim, não, se olharmos para isto como um espectro, então aí vão caber uma série de coisas, como o discurso de partidos do establishment, que também têm muito de populista, tiveram sempre muito de populista. Portanto, quando olharmos para isto, não como sim ou não, mas como uma questão de grau, sempre esteve presente e isto é um problema perverso.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Agora está na hora dos conselhos. E neste episódio vamos falar de mentores. E eu quero ir direto à pergunta: Jorge, como é que se define o que é um bom mentor? Não me venhas com mim.

Um bom mentor é uma pessoa que nos ajuda a olhar o longo prazo, não necessariamente focado nos desafios do curto prazo.

Mas é alguém que tem que ter isso resolvido em si próprio, não é? Ou seja, tem que perceber que ajudar para ter resultados mais à frente e não imediatos, é isso?

É uma das dimensões.

Tem que ter essa consciência.

Tem que ter essa consciência. Nada, fizeste bem. Há aqui muita sobreposição entre o que é o mentoring, entre o que é o coaching, entre o que é o ter aqui um conselheiro. O mentoring é a ideia, pelo menos nas organizações, é ter alguém que nos ajude a pensar progresso, carreira, competências. Qual é o tema aqui? É bom termos diversos mentores, mesmo que não nos sejam facultados nas nossas organizações. E como este é um programa de liderança, deixo a pergunta retórica no ar: quantos líderes que nos ouvem têm mentores? Para quê? E quantos? Eu suspeito que sei mais ou menos a resposta, suspeito que todos saibamos aqui a resposta. Porque o risco é também a visão umbilical, é o risco de ficarmos presos numa visão umbilical. Portanto, eu tenho os meus mentores, obviamente, pessoas que me ajudam a pensar e que me ajudam a sair do meu casulo e dos meus enviesamentos naturais. Portanto, acho que é um conselho muito prático para as lideranças.

Milton, vamos à tua definição de mentor.

O mentor acaba por ser uma pessoa que partilha muito aquilo que é a sua experiência, sempre a partir da motivação de querer ajudar o outro. Isto é muito importante, porque o partilhar, para ser eficaz, deve ser a partir da realidade do outro. Eu não vou partilhar as minhas experiências porque quero falar sobre mim próprio, é na medida em que isso ajuda o outro a pensar sobre aquilo que quer fazer. E acho que é um aspecto muito importante, embora haja várias escolas sobre isto, um bom mentor deve ser o menos possível prescritivo. Ou seja, não devo dizer: "Eu acho que tu devias fazer isto." Deve fazer o menos possível isso, porque muitas vezes quando o fazemos, estamos a projetar sobre o outro, estamos a dizer: "Eu acho que devias ser um bocadinho mais como eu." E não é isso que nós queremos. Nós queremos partilhar a experiência, falar daquilo que foram os falhanços e sucessos que tivemos, e dar ao outro espaço para pensar por si sobre o que aquilo significa para ele ou para ela. E, portanto, isso é o papel de um bom mentor.

Eu acho isso muito interessante o que disseste, porque pode haver a tentação, se calhar inconsciente, de querer, e já aqui falámos neles, produzir minimis.

Exatamente, sim. Isto é um aspecto essencial, porque às vezes na nossa intenção de querer ajudar, ao aconselharmos, estamos a fazer um desfavor à pessoa, porque não estamos a dar a ela a oportunidade de refletir e pensar mais profundamente sobre o que quer ser e o que quer fazer. E portanto, é muito importante nós termos sempre muito presente estarmos subjetivamente interessados em querer ajudar e objetivamente distantes para que a pessoa pense por si.

E quando é que o mentor deve largar o mentorado? Quando é que deve deixar-

Fazer o desmame

...o pequeno gafanhoto voar? O senhor Miyagi ensinava o rapaz a limpar janelas de carros no "Karate Kid". Quando é que ele deve dizer: "Agora vai."

Ricardo, vou voltar para reforçar este ponto, que é mesmo muito importante, o que implica que o mentor deve ser uma pessoa que tenha a consciência ou esteja capacitado para saber exatamente qual é o seu papel na relação. Para responder à tua pergunta: nunca.

Deve estar sempre presente.

Ou cumpre um determinado papel, mas na perspectiva do mentorado, o mentorado deve estar continuamente à procura de pessoas que o ajudem a pensar e o ajudem a crescer. Caso contrário, seria uma figura estática, estagnada e, portanto, tem de haver sempre. Eu sei que fugi à tua pergunta.

Não.

A tua pergunta era: o mesmo mentor para sempre? Não necessariamente, mas mentores que ajudem a pessoa a crescer sempre, com certeza.

E eu olho para isto e vocês corrijam, por favor. O mentor é algo de natural, é algo de inato, ou deve ser algo mais, vou usar aqui um termo se calhar demasiado exagerado, fabricado. Ou seja, esta é a pessoa que nesta organização vos pode ajudar, porque às vezes há esta tentação: aquela pessoa tem muita experiência, até é um tipo simpático, pode ajudar a miudagem a crescer e pode não ter o menor jeito para isso. Como é que se resolve isto?

Obviamente, isto aprende-se e desenvolve-se. Agora, há pessoas que naturalmente podem ter maior apetência e maior inclinação, até enquanto líderes, para verem isso como parte integrante do seu trabalho. Eu faço um exercício muito interessante muitas vezes, que é perguntar às pessoas: "Pensem num líder que foi muito marcante para vós." E invariavelmente, quando as pessoas fazem este exercício e olham para trás, na verdade, estão quase a descrever um mentor. Foi alguém que, enquanto chefe, ainda assim, deu às pessoas a oportunidade, partilhava a experiência e dava às pessoas a oportunidade de crescerem e aprenderem. Na verdade, eram pessoas que assumiam este papel enquanto mentor, de forma muito marcante. Mais, muitos líderes que eu vejo com impacto e sucesso, invariavelmente se referem a alguém que no início da sua carreira teve um papel muito importante para moldar a sua forma de pensar o seu papel enquanto líder. Portanto, os mentores são importantíssimos para acelerar a carreira enquanto líderes.

Jorge, para fecharmos esta-

Há empresas que têm programas de mentoria muito bem estruturados e esses são programas dinâmicos em que vai havendo uma calibração das pessoas com validação contínua de sim, não para esta pessoa, sim para esta pessoa ou não. E, portanto, há aqui um processo de calibração. Do ponto de vista de mentoria, é mesmo importante nós termos a noção de qual é o tipo de relação e que a relação fique bem definida. Exemplo concreto, outro, agora para fazer um contraponto. Nós próprios podemos identificar episódios à medida que vamos vivendo, que sejam emblemáticos, mesmo que não nos seja facultado um mentor oficial.

É também por isso que vale muito a pena ouvir o "Querido Líder", que são conselhos preciosos dos nossos especialistas na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. É com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira regressamos com uma convidada, Sara Correia, fundadora e CEO da Spring Events, que usa a inteligência artificial a seu favor. Vamos perceber como é que a inteligência artificial entra nesta atividade, numa empresa especializada em apoio a eventos com equipas de hospedeiras e hospedeiros. Aqui fica um aperitivo da conversa.

A pandemia foi um momento complicado, muito complicado. Nós na altura tínhamos 18 anos ou 19, já não me lembro bem.

E quantas pessoas?

Acho que éramos seis. Tive que mandar toda a gente embora, só fiquei com uma pessoa.