Nesta área, neste setor, os nãos são diários. A frustração é diária. Nós todos os dias fazemos cinco reuniões e elas: "Não, não. Claro que sim, é superválido o vosso projeto, mas não conseguimos. Não".

Este é o Querido Líder da Rádio Observador, eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada é a Patrícia Moura, presidente executiva da Fundação do Gil desde 2014. A Fundação do Gil, a mascote da Expo 98, nasceu depois da Exposição Universal de Lisboa, em 1999, e tem tido um papel muito importante no apoio à saúde pediátrica e projetos de reintegração social. Antes da presidência, a Patrícia Moura integrou a direção financeira da fundação, numa fase anterior ao atual mandato de presidência. Tem muitos anos de experiência no setor social, vem do setor empresarial e da gestão de empresas. Participa regularmente em entrevistas, debates, sobre impacto social e também liderança. Tem formação em auditoria financeira pelo ISCAL, formação em fiscalidade avançada pela Católica e frequentou o mestrado em Economia Social no ISCTE. Bem-vinda, Patrícia Moura. Bem-vinda ao Querido Líder.

Muito obrigada.

Obrigado por ter aceitado o nosso convite.

Agradeço.

Vamos começar pelo princípio: o que é que faz a Fundação do Gil?

Boa pergunta. E obrigada por ter a possibilidade de poder explicar isso, porque de facto já são 26 anos e a Fundação do Gil faz várias coisas. A fundação começou ali no pós-Expo e a mascote do Gil tinha sido a mascote da exposição mundial e que tinha tido imenso impacto e tinha sido muito acarinhada pelo público em geral. E na altura, os administradores com as pastas da Expo tinham a pasta do Gil, da mascote, para fechar. Era preciso saber o que fazer com a mascote. E eles perceberam que já que tinha tido tanto impacto, não fazia sentido devolvê-lo aos oceanos, porque ele era uma gota d'água, e queriam dar alguma continuidade. E numa visita que fazem a um hospital, nenhum deles se lembra qual era o motivo da visita, mas os dois se lembram que, isto foi há 26 anos, atenção, foram confrontados com uma realidade que existiam muitas crianças internadas nos hospitais apenas por motivos sociais. Ou seja, elas tinham entrado por uma qualquer questão clínica, que tinha sido sanada entretanto, mas a questão social fazia com que as crianças ali ficassem. E ali estavam, porque entendia-se que se estava no hospital, estava a ser resolvido e portanto ninguém se preocupava. E havia ali um vazio em que ninguém tomava conta destas crianças, porque estavam no hospital, alguém estaria a fazer alguma coisa. Mas de facto, nessa altura não havia assistentes sociais no hospital e era uma realidade que era preciso dar resposta.

Que é uma realidade que nós pensamos geralmente para uma população mais idosa.

Certo.

E não nos lembramos que também entre mais vulneráveis, que são as crianças, essa é uma realidade que existe.

Hoje a realidade dos mais idosos é mais presente, porque essa é a realidade atual. Há 26 anos, de facto, a realidade era um bocadinho diferente e havia então muitas crianças que estavam internadas e eles nesse momento acharam que estava ali uma boa oportunidade para o Gil poder fazer alguma coisa. E assim foi. A fundação constituiu-se, constituiu-se ali um bocadinho como braço armado dos hospitais pra poder ir dando resposta àquilo que fosse possível, sempre na área das crianças. Esse foi ali o foco. E assim começou. Começamos a resolver projetos de vida das crianças que lá estavam internadas, de forma individual, cada uma das crianças tentar reintegrá-las na sociedade. Rapidamente se percebeu que resolver um problema social não é uma coisa que se faz do dia pra noite, é uma coisa que demora muito tempo e ficou logo a ambição de se construir uma casa que pudesse receber estas crianças no entretanto. Enquanto se resolve este projeto de vida, elas pelo menos estão numa casa e não estão entre quatro paredes brancas do hospital. Que obviamente destrutura a vida de uma criança, porque precisa de comer, carrega num botão, vem a enfermeira, não tem estímulos. A relação que tem é com a pessoa que está na cama do hospital ao lado, ou tem alta, ou acontece qualquer coisa. Todas as relações humanas são completamente desestruturadas e isto não fazia sentido nenhum. Se conseguíssemos criar uma casa que lhes devolvesse esta normalidade, era muito importante. Nasceu logo esse sonho de construir a Casa do Gil, que aconteceu uns anos mais tarde, cinco anos mais tarde. E também houve um desafio muito específico do Hospital de Santa Maria, na altura, do professor Gomes Pedro, que foi de perceber também uma outra realidade, que era crianças efetivamente doentes, com doenças crônicas, mas que estavam internadas no hospital porque precisavam de fazer tratamentos recorrentes, duas ou três vezes por semana. E como a mobilidade era muito reduzida, estamos a falar de crianças tipicamente ventiladas, acamadas, com questões muito profundas, os pais não tinham capacidade de ir com elas pro hospital, dois dias depois voltar, depois ir outra vez, e elas ficavam por períodos prolongados pra fazer tratamentos recorrentes até que a doença estabilizasse. Aí ele lançou-nos um desafio específico que foi: "Eu preciso de uma carrinho, eu preciso de montar aqui uma estrutura pra poder pôr estas crianças em casa, porque é bom pra toda a gente. As crianças podem estar no seu ambiente familiar a ser cuidadas pelos seus pais, que não têm que faltar tanto ao trabalho e que se conseguem organizar de outra forma. Liberta camas do hospital, que são necessárias para casos de urgência. Portanto, isto é um projeto win-win, por favor, ponham isto em prática. E assim foi. Cinco anos depois, criou-se a primeira unidade móvel de apoio a domicílio, que é um projeto que hoje tem 21 anos e que basicamente o que faz é levar o hospital à casa de crianças com problemas de saúde crónicos. O projeto depois foi evoluindo à medida das necessidades. É um pouco isso que vamos fazendo. Nós, como somos uma fundação que não tem dinheiro, e depois posso falar sobre isso.

Já vamos falar sobre isso.

Aquilo que é o nosso objetivo nunca é replicar o projeto pelo país inteiro, é sim encontrar partes inovadoras e questões inovadoras para criar projetos inovadores que depois possam ser replicados por outros, por quem tem dinheiro, ou pelo Estado, ou por outros. O projeto Cuidados Domiciliários foi evoluindo dos cuidados continuados para os cuidados paliativos. Em 2018, a fundação alargou o âmbito do projeto aos cuidados paliativos. Portugal estava, para terem uma ideia, no último lugar da Europa na provisão de cuidados paliativos pediátricos.

No último.

No último, abaixo do Gana, inclusivamente, que tinha estruturado uma qualquer rede de cuidados paliativos por causa da SIDA e lá estruturaram alguma rede. Nós estávamos francamente mal colocados. E pode perceber-se, porque temos a pirâmide etária invertida e quando se começou a estruturar uma rede de cuidados paliativos, focou-se, obviamente, mais uma vez, na terceira idade, e não se pensa que as crianças podem ter necessidades de acompanhamento paliativo, mas a verdade é que têm. Em 2018 conseguimos alargar o âmbito do projeto aos cuidados paliativos e desde então que o fazemos, é possível fazer uma série de acompanhamentos em casa. E depois, em 2024, demos mais um passo em frente e fizemos o primeiro projeto piloto de hospitalização domiciliária pediátrica, também um pouco nesta evolução, em que é possível a criança estar internada na sua própria casa. E aqui as equipes médicas, em vez de irem duas ou três vezes por semana para controlar os sintomas, vão duas ou três vezes por dia para fazer a terapêutica.

Tenho uma questão, porque tem falado da evolução, de várias novas ondas de necessidades.

Na verdade, são necessidades.

Como é que isso acontece? Estou curioso para perceber. É alguém que se lembra: "Olha, aqui mais um problema", ou é algo que os próprios hospitais vos pedem, ou é em função daquilo que a própria dinâmica do setor vai pedindo e vai evoluindo?

É tudo isso. Eu acho que, sobretudo no setor social, nós precisamos dar resposta àquilo que são as necessidades da população. E à medida que elas vão evoluindo e vão mudando, nós temos que acompanhar, porque senão ficamos anacrônicos e não faz sentido. Nós temos sempre esse olhar acrescido deste olhar de inovação, que é o que podemos fazer de diferente, precisamente por aquilo que vos disse há pouco, que é como o nosso objetivo nunca é fazer 10 casas do Gil, estar no país inteiro com os cuidados domiciliários, 50 clínicas do Gil.

É criar um modelo.

É criar um modelo, testá-lo e depois partilhá-lo.

Isso é muito interessante. Vocês têm, na verdade, um posicionamento muito claro da vossa função no tecido social e no terceiro setor.

Precisamos de olhar à volta e perceber onde é que podemos dar o nosso contributo, como é que fazemos crescer os nossos projetos. E de fato, o projeto Cuidados Domiciliários Pediátricos foi evoluindo, quer porque fomos percebendo aquilo que se faz noutros países e que era possível fazer cá, e só não se fazia porque às vezes o Estado não consegue fazer porque é uma estrutura mais pesada. Nós temos esta enorme vantagem, que é: somos uma estrutura muito pequena, muito ágil e muito facilmente testamos modelos. Se correr mal, voltamos atrás, afinamos, voltamos a testar. Eu acho que isto é uma grande vantagem deste setor em particular.

Só para percebermos também a dimensão do trabalho, e às vezes os números ajudam a isso, quantas crianças já foram ajudadas e quantas estão nesta altura?

Eu diria que nestes 26 anos.

Estamos a falar dos zero aos 12, não é?

Dos zero aos 12 é na casa. Nós temos o projeto dos cuidados domiciliários, e nesse é pediatria, e a pediatria vai tipicamente até aos 18. No caso da doença crônica, aquilo que as pediatrias fazem é atrasar um pouco a idade, porque embora a criança vá crescendo, não deixa de estar num corpo de criança com uma série de limitações. Nós temos meninos no projeto com 20 e tal anos. Na Casa do Gil, temos do zero aos 12, é uma faixa etária mais pequena. Na Clínica do Gil, que abrimos em 2024, quisemos ir até aos 25, porque queremos muito acompanhar os jovens universitários, achamos que é uma parte importante.

E são muitas crianças já apoiadas?

Sim, na Casa do Gil são mais de 450 crianças que já foram reintegradas e os projetos de vida foram reestruturados. No projeto Cuidados Domiciliários, apoiamos cerca de 1000 crianças por ano. Tivemos um projeto também dentro dos hospitais. Eu diria que nestes 26 anos, o balanço que temos são cerca de 50 mil crianças que nós conseguimos impactar.

E como é que isso se faz sem dinheiro?

Temos tempo? Quanto tempo temos?

10 minutos.

Temos.

Em 10 minutos não conseguimos ir.

Patrícia, antes desta pergunta, que outras iniciativas com o mesmo público-alvo há a nível nacional?

Como a fundação, sem dinheiro, nestas diferentes valências? Não sei, há várias Com projetos específicos. Ou seja, há várias casas de acolhimento. Não há ninguém a fazer cuidados domiciliares pediátricos da forma como nós fazemos, há outras clínicas. Em que é que procuramos ser diferentes? Era aquilo que eu dizia, procuramos sempre trazer aqui um modelo que seja diferente dos outros pra poder testar e partilhar. Por exemplo, na Casa do Gil, em que há outras casas de acolhimento que funcionam sob a mesma lei da Segurança Social e portanto no mesmo enquadramento, em que nós achamos que podíamos fazer diferente, em que nós fazemos diferente? Nós criamos uma metodologia própria em que cada criança tem que ter, obrigatoriamente, um acompanhamento dedicado de dois técnicos de referência. Ou seja, cada criança tem dois técnicos de referência sempre, que são obrigados a passar tempo individualizado por dia com aquela criança. Porque gerir uma casa de acolhimento com 15 crianças, 16 crianças, é muito difícil de fazer. Imaginem ter 16 filhos, é difícil dar atenção individualizada a cada um, é mais o grupo. Nós percebendo isso, quisemos muito fazer aquela coisa do dia do filho único. Que cada criança conseguisse ter este espaço de tempo individualizado com os seus educadores de referência. E isto é uma coisa que fazemos diferente. O fato de rapidamente termos percebido que estas crianças tinham já muitas questões de saúde mental e que era preciso dar resposta, e isto não está previsto na lei, ou seja, a Segurança Social não nos paga pra isto, o acordo não diz isso, mas nós percebemos que era determinante e fomos procurar respostas na comunidade pra ter esse apoio. Não as encontramos, criamos dentro de casa. "Ok, então vamos montar uma", e montamos a Clínica do Gil. Um bocadinho motivada por essa necessidade de dar resposta, em primeiro lugar, às nossas crianças. E depois o que fizemos foi esse olhar mais crítico de como é que este projeto pode ser um projeto que impacta a comunidade toda, como é que ele pode ser autossustentável financeiramente no tempo, essa é sempre a grande preocupação. E criamos a clínica nesse modelo em que vai tratar os nossos, mas está aberto ao público em geral e vai acompanhar tantas outras crianças.

E como é que isso tudo se consegue?

Sem dinheiro.

Consegue-se, sim, é aquela coisa das omeletes sem ovos. Precisamos de dinheiro, efetivamente, mas é de fato difícil, eu acho que esse é o grande desafio destas organizações sem fins lucrativos, é que precisam de estar o tempo todo em processo de angariação de fundos. Eu diria que eu passo 70, 80% do meu tempo a fazer angariação de fundos, que é muito frustrante, porque eu preferia estar a fazer outras coisas, mas é absolutamente determinante, porque sem dinheiro não há projetos. E portanto, essa necessidade é determinante. Como é que o fazemos? Fazemos inventando uma série de projetos de angariação de fundos, desde jantares, leilões, espetáculos, enfim, vários projetos de angariação de fundos. Fazemos muitas parcerias com o setor empresarial, tentamos desafiar a sociedade civil e construímos um espaço na fundação, que é a Casa do Jardim, construímos em 2019, precisamente com esse objetivo. Apenas e só pra trabalhar a nossa sustentabilidade financeira. É um espaço aqui na frente, é um espaço muito bonito.

Aqui na Avenida do Brasil.

Na Avenida Brasil, exatamente.

Bem perto dos estúdios da Rádio Observador.

Exatamente, somos vizinhos. Temos um jardim muito grande, muito bonito, e decidimos ocupar uma parte do jardim com espaço que é multiuso e que desafiamos as empresas para que o possam usar fazendo team buildings, eventos, reuniões de trabalho, o que seja. E ao fim de semana é muito utilizado pelos pais pra fazer festas de aniversário pros miúdos, que é um espaço ótimo. E essas receitas todas servem exclusivamente pra financiar os nossos projetos. E depois, os novos projetos que criamos, já criamos com esta lógica de isto tem que ser autossustentável, porque senão é uma dor de cabeça.

Peço desculpa, Milton, como é que a Patrícia lida com essa pressão? Porque isso é uma pressão gigante.

Muitos cabelos brancos. É.

De eu tenho que manter isso tudo a funcionar, preciso de angariar dinheiro para isto. Deve dar umas noites mal dormidas, não é?

Dá, efetivamente, dá. Eu costumo dizer, os meus amigos gozam comigo, porque na passagem de ano estão sempre todos muito contentes a celebrar, e eu digo sempre: "O meu contador está a zeros agora". Portanto, here we go again. Lá vamos nós. É de fato muito desgastante, e é muito difícil e não é sustentável a longo prazo. Motivo pelo qual o ano passado comecei a desenhar um projeto com a VDA e com a Kearney, decidimos mobilizá-los pra pensarmos aqui num projeto, de fato, sermos uma fundação um bocadinho como as outras, com um fundo. A maior parte das fundações têm um fundo, porque teve uma herança ou porque são uma fundação de uma empresa e têm uma dotação anual.

Estavas a pensar, por exemplo, na Gulbenkian.

Pronto. Eu adoraria que a Fundação do Gil fosse assim. Não é. Nós somos aquilo que os ingleses chamam de box foundation, temos que ir à rua buscar fundos pra aplicar e isto é essa ansiedade permanente. Mas estava a dizer-vos que o ano passado começamos a desenhar e um bocadinho nesta reflexão dos 25 anos de atividade, com todos os projetos sociais que já fizemos e pra onde é que queremos ir, foi aquela decisão de vamos pensar como é que podemos pensar a fundação no longo prazo E isto passa necessariamente pela sustentabilidade financeira. Portanto, desenhámos aqui um projeto numa lógica de obrigações, mas de tentar criar um fundo, um endowment para a fundação, que depois possa ser aplicado e que possamos viver da rendibilidade deste fundo e que pague pelo menos os custos fixos de estrutura.

Estamos sempre com a corda no pescoço.

Estamos sempre na corda do pescoço.

A questão que eu tinha era um bocado relacionada com aquilo que o Ricardo questionou. Como é viver com isto todos os dias? E desde logo levantou-se uma questão: é passar 70, 80% a fazer fundraising. Isto é muito frustrante, porque eu gostava era de estar mais tempo a fazer a parte daquilo que é a essência da fundação. Está lá há quantos anos? Há 20 e tal, não é?

12. Não, agora 12 nesta função. Estive, saí, voltei.

Está bem, mas está há 12 nesta função.

Sim.

É muito tempo.

Pois é.

O que alimenta a máquina para si, pessoalmente?

É uma boa pergunta. A vontade de fazer, para já é um grande sentido de missão. Eu gosto mesmo do que faço. Eu não me veria a trabalhar agora numa empresa dita normal, que não tivesse um grande impacto. Isso para mim é mesmo importante. E eu sei que há empresas que têm imenso impacto e está tudo certo. Mas para mim, isto é muito importante. E depois, porque de facto os meus dias não são monótonos. Eu não estou sempre a fazer a mesma coisa. Eu posso estar um dia inteiro a desenhar um projeto novo e a fazer imensa pesquisa para perceber que projeto é que vamos montar, a falar com imensa gente. Eu agora para a Clínica do Gil, quase que fiz um curso em psicologia, porque estive dois ou três anos a falar com tudo que é psicólogo, li tudo que havia para ler sobre. É sempre muito dinâmico e eu acho que isso dá esse fuel para a parte chata e a parte da angariação de fundos.

Mas isso me faz levantar aqui uma questão: se o dia que tiver o endowment, se calhar vai ser um tédio. Porque aquela parte criativa de procurar soluções, que eu vejo essa energia, essa vontade.

Acho que não.

Adrenaline junkie.

Aquela adrenalina. Eu sinto pelo menos uma adrenalina aqui no estúdio.

Sim, mas aí pode estar totalmente focada nos projetos sociais.

Estou a perceber.

E aí podemos crescer brutalmente e fazer imensos novos projetos sociais.

Patrícia, se retirarmos a Patrícia da Fundação do Gil, quem é que tem o seu grau de conhecimento para continuar o trabalho?

Bom, essa pergunta é tramada.

É um podcast de liderança, portanto, temos que ficar aqui no ponto.

É. E eu sei que essa é uma falha, que é: onde está o sucessor? Eu tenho um grupo de CEOs com quem partilho, às vezes, fazemos estas reflexões, e é uma coisa que me dizem sempre: "Ok, e os sucessores?" E eu sei que ainda não está identificado e não está trabalhado, é uma coisa que eu tenho que fazer. Tenho muitas pessoas na fundação que trabalham há muitos anos, estão há muitos anos na fundação, conhecem a fundação muito bem. Aqui o desafio é que há muitas coisas.

É tanta pressão, é tão acelerado que nem sequer há tempo para.

E são muitas camadas, porque é a camada da angariação de fundos, é a camada do planejamento estratégico, é a camada da operação, porque a fundação não tem departamentos. Ou seja, nós como temos uma escassez de fundos grande, nós temos os projetos, tenho o projeto da Casa do Gil, tenho o projeto dos cuidados domiciliares, tenho o projeto da clínica, tenho o projeto da Casa do Jardim. São as quatro grandes âncoras. Todos eles têm um responsável e depois têm as equipes abaixo. E isto esgota-se aqui. Depois, aqui em cima desta linha, está uma pessoa que tem que garantir.

Tem umas asas muito grandes.

Não, sobretudo, aquilo que eu faço é: nós temos muitas parcerias, e portanto, eu vou criando parcerias e voluntários e vou chateando pessoas para se juntar um pouquinho à nossa missão e que nos vão ajudando. E isso, de facto, vai acontecendo e aparecem pessoas muito boas, e essa é a parte bonita do dia. Eu acabo sempre o dia a dizer: "Que bom, isto, de facto, é muito cansativo, mas conheci esta pessoa que é incrível, a outra pessoa que é incrível". E de facto, isto consegue-se ir fazendo, mas eu estou ali sozinha. Depois vou tendo parcerias de comunicação, de gestão de projetos, na parte jurídica. Mas não tenho, como as empresas têm, departamento de comunicação, departamento de angariação de fundos, um departamento de pessoal.

Pode criar, pode pôr umas tabuletas, departamentos.

Posso, todos na mesma porta.

Patrícia, até porque eu imagino que isto, precisamente por estarmos a falar do terceiro setor, há sempre aquela dicotomia. É bom, é importante para a organização, mas para ter mais estrutura, isto também são mais recursos que passam a alimentar a estrutura, em vez de estarem a servir quem queremos servir.

Estamos sempre com essa pescadinha de rabo na boca. Eu penso sempre quando estou a desenhar o plano de atividades para o ano que vem: "Ok, eu este ano tenho que conseguir pôr aqui uma verba para ir buscar alguém para me ajudar na angariação de fundos". Eu ponho ali, há uma intenção, mas depois a vida acontece e depois os custos.

É preciso mudar.

É preciso pagar salários ao fim do mês, é preciso pagar a gasolina das carrinhas. E depois não sobra. Andamos sempre ali, estica de um lado, puxa do outro.

E a despesa mensal é muito elevada?

Sim. Com estes quatro projetos agora, o nosso orçamento é cerca de 1 milhão de euros.

Que é preciso angariar.

Milhões de cabelos brancos. Sim, que é preciso angariar.

E como é que a Patrícia, que é gestora, gere tudo isso? Tem que gerir a outra parte, que é lidar com crianças que estão numa situação já por si frágil por serem crianças, e lidar com a fragilidade dessas crianças doentes. Como é que isso influencia a sua gestão? Esta semana estávamos a falar de sangue frio aqui no programa. Isso de alguma forma dificulta ter sangue frio na altura de gerir?

Primeiro enquadramento, que eu acho importante. Eu, desde que comecei a trabalhar na fundação e portanto em contacto com esta realidade, que obviamente eu não tinha quando estava no setor empresarial. Nós temos uma ideia dos problemas que existem, mas esta confrontação-

É muito mais dura do que imaginamos, não é?

Eu nunca mais me queixei da minha vida. Nunca mais. Aquelas coisas do dia a dia. Um amigo que está superchateado porque furou o pneu, porque bateu o carro.

Isto até merecia um minuto de silêncio pra quem nos ouve. É sério, esta relativização.

Mas isto foi drástico na minha vida, foi assim imediato. E eu, atenção, não estou nos processos das crianças. Claro que às vezes a equipe convoca: "Olha, estamos aqui com um problema complicado". Mas normalmente isso está entregue à direção técnica da casa, por exemplo, que é o projeto mais próximo, e nós convivemos com as crianças, porque o espaço é o mesmo. Eu não leio os processos todos os dias, mas de facto às vezes sei os casos, naturalmente, e estou com elas todos os dias. E portanto, por um lado, fez-me isso, uma relativização total de todos os pequenos dramas do dia a dia. Pra mim são sim, chatices, mas já não têm esse peso. Mas às vezes têm, de facto, um impacto muito grande e eu às vezes tenho dias que são mais difíceis porque estou a resolver uma coisa mais burocrática.

E o que faz nesses dias? A quem é que recorre?

Respiro fundo, choro, vou fazer exercício físico, faço o que for preciso. Mas já me aconteceu, só partilhar um episódio, que mostra um bocadinho estes tabuleiros todos, que é estar a trabalhar ou em angariação de fundos ou num projeto qualquer, uma coisa mais racional. Por isso é que elas gozam muito comigo, e eu digo elas porque a fundação é majoritariamente feminina. Quando eu digo: "Eu preciso ir descansar a cabeça nos números, está bem? Dê-me só um bocadinho."

Dê-me lá um Excel.

Eu preciso de uma folha de Excel.

Nunca pensei ouvir isto. Ver o Excel como fonte de descanso.

E eu descanso a cabeça, mesmo que às vezes aquilo dê negativo e é uma dor de cabeça, mas aquilo é racional, é sim, não, está certo, errado. Porque depois entram pela porta adentro: "Olha, agora está aqui um processo". E às vezes receber processos e ler relatos de crianças em tribunal a descrever processos de violação. Eu sou mãe, e portanto, isto tem um impacto muito forte. E portanto, estes tabuleiros todos, de facto, não é fácil. Nem nunca vai ser.

Mas quando tem que tomar uma decisão difícil, de gestão, isso tem muito peso nessa decisão que vai tomar, saber que se calhar não vamos poder fazer este projeto ou não vamos poder apoiar aqui ou acolá, porque objetivamente não temos condições para isso.

Sim.

Não é?

Sim.

Sabendo quem é que sofre do outro lado.

Sim, eu tenho sempre uma grande preocupação por trás, que é: eu acho que é pior começar um projeto e depois terminá-lo de repente por falta de verbas do que não o começar de todo. Ou seja, se as crianças estiverem no hospital, embora nós saibamos que era melhor elas estarem a ser acompanhadas em casa, todo o impacto era melhor, todos os estudos que fizemos sabemos que é melhor. E portanto, embora saibamos que era melhor elas estarem em casa, mas se elas não tiverem saído do hospital e a realidade for aquela, tudo bem. Outra coisa é eu tirei-a pra casa, dei-lhe o conforto de casa e agora digo: "As verbas acabaram, tens que voltar pro hospital." E isto é que nós não corremos o risco de fazer.

Traumático que pode ser.

É. E portanto, esse é o meu racional, que é: eu não vou dar resposta a este projeto, porque eu não posso correr o risco que ele falhe.

De acabar a meio.

Portanto, somos muito racionais, sou muito racional nessa área.

Patrícia, nesta angariação de fundos em que tem uma série de parceiros e empresas que contribuem, quão conscientes estão as pessoas do real impacto emocional? Porque uma coisa é dizer as palavras, é descrever aquilo por que as crianças passam. Outra coisa é estas pessoas virem ver e virem viver. Isso acontece?

Acontece mais ou menos.

De uma forma estruturada, ou seja, até pra sensibilizar as pessoas de que isto não é há um donativo e acabou. Não, isto é um compromisso que a fundação assume com crianças sem prazo, não é, muitas vezes?

É, temos aqui mixed feelings com isso e vou explicar por quê. Às vezes Não me levem a mal pelo que eu vou dizer, não quero ser interpretada de uma forma errada, mas as empresas e as pessoas às vezes querem ajudar, mas querem muito ver o foco da ajuda. "Podemos ser nós a entregar os presentes no Natal às crianças?"

Mas pode não ser bom pra criança.

E nós dizemos: "Não, não podem". Porque às vezes até dizemos dentro de casa, que ninguém nos ouve: "Olha, isto não é o Jardim Zoológico. O Jardim Zoológico está ali. Nós não batemos à porta dos vizinhos: 'Olhe, posso ir ver os seus filhos?'". Nós temos muito cuidado com isto.

Obrigado por essa descrição, é importante.

E eu sei que isto pode ser interpretado mal.

De todo.

Mas eu acho que isto é mesmo importante, porque estas crianças já foram abandonadas imensas vezes, estas crianças têm imensos traumas. Isto não é chegar: "Olá, estás bem?" Isto não faz bem nenhum. Se eu estou a cuidar da saúde mental da criança, eu de repente não posso estar a expô-la nisto. Sendo que eu depois percebo que é muito importante as pessoas terem essa consciência.

Mas há um meio-termo?

Há um meio-termo, é isso. E tentamos fazê-lo. Nós sabemos que uma reunião nas nossas instalações tem um impacto completamente diferente do que eu ir à sede da empresa e fazer a reunião, ou agora por Zoom. Nós sabemos que isto tem um impacto completamente diferente, porque mesmo não invadindo o espaço, e porque os projetos estão em sítios separados, mesmo não entrando na Casa do Gil, eu posso estar na Casa do Jardim a fazer uma reunião com uma equipa e de repente elas veem que as crianças estão a chegar da escola e veem que vêm de mão dada com o educador e eles vêm a rir e vêm a comer um gelado e percebem que fazem ali uma macacada. E as pessoas veem, é uma coisa natural, e percebem: "Que giro, de fato isto é cuidado". E sentem. E isto tem muito impacto. Isto é difícil de passar por palavras, efetivamente, sem dúvidas. Este equilíbrio é muito difícil.

Vou aproveitar isso, porque tinha pensado também numa pergunta. Às vezes, há muita gente que se voluntaria para trabalhar. Com a melhor das intenções, querem ajudar, mas nem toda a gente tem essa capacidade.

Sim.

Como é que lida com isso ou como é que a Fundação do Gil lida com essa vontade de querer ajudar e dizer: "Peço desculpa, mas não é a pessoa indicada para estar aqui"?

Para já criámos uma regra, e que foi uma coisa difícil também, que foi: na Casa do Gil, não há voluntários. Ou seja, nós não temos voluntários para cuidar das nossas crianças. E houve tempos em que isso aconteceu. Eu quando cheguei à fundação havia voluntários e eu acabei com isso muito conscientemente, e às vezes foi mal entendido, e tudo bem, precisamente por isso, que eram voluntários de colo. Eram pessoas que lá iam ao fim da tarde contar uma história, estar com a criança. Mas o que acontece tipicamente com o voluntariado é que a pessoa vai para se sentir bem. E o namorado acabou com ela e ela ficou muito chateada, não vai. Está a chover imenso, não vai. As crianças ficavam à espera que o amigo chegasse, e essa pessoa não chegava. E isso prolongava os abandonos e reiterava os abandonos. Fora de questão.

É tão importante o que está a partilhar, Patrícia.

Acabámos com isso. Neste momento, o que é que nós temos? Nós temos voluntários de competências, que é: "O Ricardo é professor de ginástica e quer vir lá fazer aulas de ginástica com os miúdos." Ok, está bem, é o professor de ginástica. E nós temos isso. Temos professor de ioga, temos o professor de jiu-jitsu. Tínhamos umas meninas de um colégio que iam dar aulas de inglês. Tudo certo, mas é o professor de ginástica, é o professor, não é o amigo. Com isso acabámos, precisamente por isso. Nós não podemos estar a dar e tirar. E de fato, o voluntariado tem esta coisa de ser um bocadinho volátil.

Volátil, sim. E às vezes não conseguimos de todo perceber o porquê das pessoas lá irem. Será que estão a fazê-lo porque de fato querem ajudar ou para satisfazer a sua própria necessidade de validação?

Mas mesmo que a vontade da pessoa seja ótima, seja de coração.

Mesmo aí, há um risco.

Nós temos sempre perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. Qual foi o pior momento? Ou o pior dia?

O pior momento-

Aqui pomos na carreira.

Não, foi claramente aqui na fundação. Foi no Covid, na pandemia. Foi claramente o pior momento. E não foi do ponto de vista operacional. Ou seja, do ponto de vista operacional, foi relativamente tranquilo. Nós gerimos bem as equipas e foi confuso, e foi difícil. Eu lembro-me, o país fechou para a dia 15 de março, não foi?

Eu até disse 18 de março.

Sim, por aí. E foi numa segunda-feira e eu lembro-me nós tínhamos estado em reunião de equipa na quinta-feira, com a equipa da casa, que era a equipa mais vulnerável. E eu lembro-me de partilhar com eles: "Olhem, a minha filha amanhã não vai à escola. Não estou confortável com isto, eu acho que os nossos miúdos não devem ir à escola amanhã. O que vocês acham? Como é que sentem?" "Sim, ok, também achas." Ok, decidimos. Amanhã ninguém vai à escola. Nessa sexta-feira, já nenhuma criança foi à escola, ainda era obrigatório ir. Já se vê como é que se resolve. E começámos logo a fazer planos de contingência, planos disto, planos daquilo, o dress code, andávamos todos de fato de treino, despia-se a roupa. Aqueles tempos.

Daqueles tempos em que lavávamos as compras.

Sim, 10 vezes por dia. Essa parte foi relativamente tranquila, fomos adaptando e os fatos. O que foi muito difícil? Eu chamei a equipe toda e disse: "Não há tema, não se passa nada, vai estar tudo igual. Não há layoffs, não há despedimentos, toda gente vai ter o ordenado, está tudo bem. Portanto, bora lá. Bora lá navegar este mar que ninguém sabe o que é, mas estamos juntos, está tudo bem, seguimos em frente". Disse-lhes a eles. E depois aconteceu várias vezes eu acordar com ataques de ansiedade às 04:00 e dizer: "Como é que eu vou pagar ordenados?" Porque se vocês imaginam a dificuldade que é angariar fundos no dia a dia normal, em que fazemos reuniões com as pessoas e explicamos os projetos e trazemos para as pessoas verem, e as pessoas veem, mostramos a casa, mostramos o impacto. Na altura, não se faziam reuniões por Zoom. E nós começamos a fazer reuniões por Zoom para tentar angariar patrocínios. As empresas estavam, obviamente, completamente noutra-

Noutra preocupação

...elas também não sabiam o que iam fazer, portanto diziam: "Sim, eu percebo". E nós percebíamos. Foram uns tempos verdadeiramente de ansiedade no máximo, muito duros. O governo demorou algum tempo a negociar linhas de financiamento para o setor, com a banca. Foram momentos com muitas noites sem dormir e muita ansiedade.

E qual foi o melhor momento ou quais são os melhores momentos?

Foram muitos. Eu sou muito otimista e muito positiva, portanto, qualquer pequena vitória nós celebramos e festejamos genuinamente.

De forma regular?

Sim.

Isso é muito importante também.

Sim. Um jantar de angariação de fundos que correu bem, nós: "Que bom, isto correu bem". Ou a inauguração da clínica, ou a inauguração da Casa do Jardim, não fizemos, mas a obra.

Mas no dia a dia, de forma mais recorrente, isso também acontece?

Pequenas vitórias, sim. Porque acho que é mesmo importante. E ajuda-nos um bocadinho. Às vezes também nos rimos em conjunto, porque dizem que eu tenho a hormona da felicidade, aquela que se gera no parto, a ocitocina. Porque imaginem, a obra da Casa do Jardim foi uma dor de cabeça, aquilo foi medonho. E eu dizia: "Não me deixem fazer mais nenhuma obra, não vamos construir mais, isto é um inferno". E depois aquilo está pronto e: "Que maravilha, isto é espetacular", e a gente esquece tudo o que aconteceu. Depois fazemos outra obra a seguir, fazemos a clínica do Gil.

Não resisto.

Desculpa.

Não, eu é que peço desculpa, porque eu acho que foi o escritor irlandês, não sei se foi o Kavanagh, que dizia assim: "Eu detesto escrever, mas adoro ter escrito".

Mas eu gosto do processo de fazer, atenção. Eu gosto do processo de fazer, mas de facto, às vezes, há muitos problemas e é muito difícil. Mas depois, quando está feito, a gente esquece.

Mas às vezes é preciso fazer de forma consciente, celebrar e tomar atenção.

É, sobretudo porque nesta área, neste setor, os nãos são diários. A frustração é diária. Nós todos os dias fazemos cinco reuniões e elas: "Não, não. Claro que sim, é superválido o vosso projeto, mas não conseguimos". Não.

E treina-se isso? Treina-se a capacidade de sobreviver ao não?

Remédio.

Pois não, há alguma forma.

Qual é a alternativa?

É chorar.

Também faz parte, e choramos, e às vezes choramos em conjunto. Assim como rimos em conjunto, também choramos em conjunto quando a coisa não corre bem.

E quando é que percebeu que sou líder?

Nesse sentido doloroso da palavra, da solidão, eu acho que foi nessa altura da pandemia.

Da Covid?

Sim, porque aí foi aquele peso do: "Isto tem que acontecer, eu não posso falhar, eu tenho que lhes dar".

Eles dependem de mim.

Eles dependem de mim, eu já lhes disse que isto não vai falhar, não pode falhar, eu agora não posso dizer: "Olha, importam-se que recebamos um bocadinho mais tarde?" Não, vai acontecer. E aí é aquele momento que a pessoa percebe, ok.

Eles estão todos a olhar para o líder. E agora? É uma crise.

E aquela coisa tem que acontecer.

Patrícia, na sequência, uma pergunta mais pragmática: há algum fundo de maneio de reserva para o que der e vier? Ou faz sentido ter? Porque obviamente, isto também implica que esse dinheiro está estacionado e não está a ser aplicado a servir as crianças que necessitam dos cuidados.

Não, não temos um fundo que seja um fundo de reserva. Temos um tempo, ou seja, eu tenho sempre ali os seis meses para frente. Em princípio, eu estou a caminhar para os próximos seis meses. Não estou no fogo do mês a mês.

Era esse o sentido da minha pergunta.

Isso sim, mas não tenho ali uma verba que digo: "Esta fica parada para alguma emergência". Isso eu não consigo. Adorava.

A tal almofada.

Isso.

E percebemos que essa almofada tem custos emocionais e de cuidados às crianças demasiadamente pesados. E que líderes a inspiram?

Essa é fácil, há muito tempo. Chama-se Barack Obama. Eu acho que ele representa tudo o que eu acho que um líder deve ter. E é uma pessoa que eu acompanho a carreira desde, não digo desde os tempos em que ele era-

Senador

...não, antes disso, de intervenção comunitária, mas depois fui ver tudo e estudar tudo. Eu depois sou um bocadinho obsessiva, que é depois gosto de uma coisa e vou ver tudo sobre aquela coisa. Li tudo o que ele escreveu, vejo as entrevistas todas, os comentários todos.

É a sua vertente finaçã.

Talvez. Mas sim, acho que É uma pessoa superinteligente, super bem preparada, muito carismática, com uma capacidade de comunicação brutal e é muito empático. Eu acho que é isso, ele é muito empático. A capacidade de explicar questões muito complexas, e mesmo na presidência, eu acho que ele conseguiu falar de questões muito complexas com seriedade, explicando a complexidade das coisas, mas de forma muito empática.

A preocupação social, o Obamacare, também pesam aí na sua associação.

Muito. E agora na Fundação Obama e no Presidential Center que ele vai inaugurar agora em Chicago, em junho.

Sim, mas essa nota importante do curso que ele fez antes de chegar onde chegou, acho que o moldou muito em termos de contato com a realidade a um nível que muitos líderes não têm.

É isso, ele sabe a realidade, ele esteve lá, entrevistou, e acho que ele sempre teve esse sentido de missão e do serviço público. E isso fascina muito.

E quais são os sonhos a concretizar?

Olha, eu diria que é claramente este de deixar a fundação resolvida do ponto de vista da sua sustentabilidade financeira a longo prazo. É claramente esse projeto da criação do fundo, esse endowment, que eu estou a tentar trabalhar e que é uma coisa que vai demorar, quer do ponto de vista burocrático, aquilo está para aprovação na Autoridade Tributária. Como é um projeto inovador, mais uma vez, é o problema das coisas inovadoras, não está previsto na lei, é preciso percorrer aí um caminho, mas eu acho que é esse.

Patrícia Moura, muito obrigado.

Obrigada eu.

Por ter vindo aqui.

Muito obrigada.

Foi uma ótima conversa. Obrigado, Jorge. Obrigado, Milton. Até para a semana.

Um abraço. Obrigado.