O trabalho que fiz à frente, percebi que numa fase inicial, quando nós estamos nestas situações de burnout ou de depressão, podemos ter a tendência para culpar os outros, quando nós na vida tomamos as decisões.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança Milton Sousa e Jorge Medeiros, e é nosso convidado Omar Guerra. Nasceu em Luanda, veio para Portugal com um ano, é administrador executivo do BAI Europa, o Banco Angolano de Investimentos. Começou a carreira na Deloitte em 1999, entrou para o BAI em 2002. Uma vida na área financeira. Bem-vindo, Omar Guerra. Só para percebermos aqui, qual é a dimensão do BAI Europa? Estamos a falar de que banco? Que banco é este, no fundo?

É verdade. É um banco que não tem muita notoriedade. Estamos em Portugal há mais de 25 anos. Fomos a primeira instituição de crédito de direito português, mas de matriz angolana, por assim dizer. Trabalhámos ao longo destes anos todos em nichos de mercado, muito ligado à área de trade finance. Entre Portugal e Angola, há ligações históricas e comerciais que trazem oportunidades para nós, que fazemos parte de um grande grupo financeiro angolano, o BAI, que é o maior banco privado em Angola. E ao longo destes anos temos estado a trabalhar esse nicho. Na realidade, o mercado tem-se alterado, até especialmente sob o ponto de vista regulatório, tem-nos trazido novos desafios e tivemos que nos adaptar. E de alguma forma, também temos sentido a necessidade de vir crescer e ganhar alguma escala. Todavia, sentimos que é sempre dentro dos nichos que teremos que trabalhar.

E quantas pessoas têm aqui a trabalhar consigo?

Somos mais de 100 pessoas atualmente, com uma tendência para crescer, também para acompanhar essa necessidade de crescimento que o contexto nos exige.

O Omar tem uma experiência pessoal que já partilhou publicamente e que é relevante, e queríamos ouvir um bocadinho sobre essa experiência. Teve um burnout. Não percebeu os sinais de alarme ou percebeu e ignorou-os? Já consegue fazer esse diagnóstico?

Com uns bons anos de distanciamento, que é que é importante.

Claro.

É óbvio que senti os sinais. Todavia, quando estamos muito obstinados com o objetivo, acabamos por ficar um pouco isolados no nosso próprio mundo. Não vimos os sinais, muitas vezes não ouvimos as pessoas que estão ao nosso lado, com esta necessidade de atingir o objetivo, de alguma forma também de mostrarmos a nós, mas talvez nessa fase mais aos outros do que somos capazes. E esse acaba por ser um peso muito grande, que há uma venda que nos tapa e nos retira a objetividade em certos momentos. Normalmente nós ligamos aos contextos de liderança a necessidade de sermos resilientes.

Exato. Temos aquela ideia do super-homem, quase.

E esta necessidade de não mostrar fraqueza perante os desafios e de alguma forma também dar confiança à equipa. Que perante os desafios é possível chegar lá. Todavia, acabei por descobrir que essa não é a forma mais eficaz de liderar, porque, na realidade, se nós próprios não estamos em condições para assumir essa função até ao limite, e todos nós temos um limite, depende de cada um. Nós temos que também ter a sobriedade para perceber que há sempre um limite, mesmo para a organização, em dados contextos, e que é preciso também ter a serenidade para quando é necessário desistir e encontrar outro caminho.

Porque isso no limite prejudica mais do que beneficia, não é?

Claro. E também podemos levar pessoas à exaustão connosco. Neste caso, fui eu é que me levei à exaustão, porque nessa fase a minha forma também de gerir era muito autocentrada, muito controlada, talvez até sob o ponto de vista de microgestão.

O Omar, vou usar esta expressão: metia-se em tudo.

Metia-me em tudo, queria ser o especialista em tudo. Talvez essa necessidade de provar aos outros que sou capaz e que era melhor que os outros e que tinha que provar. Mereceria estar nessa posição sempre mostrando que era melhor em qualquer que seja o contexto, qualquer que fosse o assunto, e isso é claramente impossível e até inclusive é limitador do crescimento da organização.

Omar, em que fase da sua vida profissional, não sei se posso perguntar, é que aconteceu este burnout? Eu já lhe digo porque estou a fazer a pergunta.

Isto foi num período-

Já no BAI?

Já no BAI Europa, numa fase em que estava praticamente há três anos como administrador executivo, ainda muito jovem, 30 e poucos anos. E senti também o peso da responsabilidade. Estávamos num contexto a viver a crise financeira. Em Portugal, na Europa, ressaca ainda Também da crise dos Estados Unidos, que já estava em recuperação, mas a Europa estava a entrar numa fase, e particularmente Portugal, no sistema financeiro, estava a entrar numa crise soberana que se estava a propagar para o próprio sistema financeiro, como se observava nessa data. E, na realidade, de facto, todos os cuidados eram poucos. Nós temos um perfil muito conservador sob o ponto de vista de risco e a necessidade de ter que tomar decisões que implicavam investimentos de milhões, quando víamos grandes grupos financeiros a colapsar, a dar andarem já esses indícios e havia uma clara desconfiança entre os bancos entre si. E isso depois associou-se a uma fase, praticamente passado um ano e meio, em que o próprio contexto do segundo mercado onde nós trabalhamos, que é o mercado angolano, começou a entrar numa fase ali no final de 2014, uma fase difícil. Criou-se ali uns fundamentos.

Um conjunto de fatores.

Uma tempestade perfeita. E eu acumulei ali, diríamos, nove meses sem dormir, praticamente.

Nove meses sem dormir?

Nove meses sem dormir. Para mim, uma noite bem dormida eram três horas. E obviamente, depois percebi mais tarde, isto levou-me a uma situação inclusive de depressão. Mesmo no período de recuperação do esgotamento. E percebi que claramente também a ausência de sono, isto também me foi explicado, leva à depressão prolongada. E de facto, acabei por encontrar-me numa situação que eu nunca imaginei. Nunca imaginei que fosse possível e associava isto a pessoas fracas, sem capacidade de resiliência.

Nós próprios resistimos à ideia de que eu não consigo.

Para mim ainda era um choque maior, encontrar-me naquela situação.

Agravava mais ainda a situação.

Sim, foi um choque maior e portanto isto acaba por, no fundo, eu estar completamente acima do limite já das minhas forças e dentro dessa tempestade perfeita, houve a última gota que foi, no fundo, o meu casamento que estourou. E aí ainda tentei ver se fazia sentido lutar por algo que eu acreditava que seria um dos projetos de mais longo prazo da minha vida e de facto, quando percebi que não era possível e no fundo, ter que lidar com a derrota. Era algo que eu nunca tinha vivido na vida, algo que profundamente acreditava e ter que lidar com a derrota. Isto é uma aprendizagem e foi um choque de humildade incrível.

Exatamente, porque nós pensamos sempre, eu estou aqui a usar um nós majestático. Pensamos sempre que a derrota não faz parte da nossa carreira ou do nosso sucesso.

Se calhar, aqui quando falamos também do contexto cultural, e acho que é muito associado também à cultura do sul da Europa, que o erro não faz parte da aprendizagem do crescimento. Não se valoriza nos currículos das pessoas. As pessoas não têm orgulho de falar destas experiências e estas experiências são super enriquecedoras. Para mim, paradoxalmente, este momento que vivi, de depressão, eu sempre fui uma pessoa que me vi com uma energia e uma vontade de viver enorme e senti-me a um ponto de não ter vontade de viver.

Isso já não é burnout, isso é mesmo depressão.

Eu entrei numa fase de pós-burnout, depressão. Não ter vontade de viver. Até dei o exemplo, eu era uma pessoa que tinha, desde 2001, quando houve o 11 de setembro, criei uma fobia de andar de avião e eu recordo-me de ter andado de avião nessa altura. Só houve um caso. Não tinha stress, não estava preocupado, já não tinha suores frios. No fundo, parece que havia inconsciente um certo alívio da dor profunda que estava a sentir naquele momento. É uma sensação de não poder estar comigo próprio, não me aguentar comigo próprio. A dor ser tão profunda e a tristeza ser tão forte que o nível de ansiedade era, em certos momentos, insuportável. Por isso, há aqui um paradoxo com o tempo, que foi eu naquela altura, recordo-me que pensei: "Se eu sobreviver a isto, acho que nunca vou tirar esta nuvem negra da minha vida, este túnel sem luz". Curiosamente, e trabalhei muito a partir daí, abri-me imenso.

Estava mais forte.

Eu olho com carinho para aquele momento. Foi um momento de renascimento. Foi um momento de voltar a sair e descobrir o mundo de uma outra forma, de um outro prisma, que no final soltei várias coisas que tinha agarradas cá dentro. Precisei de um imenso trabalho profundo, tive que ser medicado.

E teve que ter acompanhamento, provavelmente.

Psicólogo, psiquiatra, medicação, que era outra coisa. Tive que fazer estas coisas, mas eu tinha pavor de tomar medicação e de criar uma dependência.

Claro. Mas é um tipo de situação que ninguém sai de uma situação dessas sozinho, quer dizer, é impossível fazer.

Não. Acho que, se calhar, houve ali qualquer coisa em mim que, talvez pela minha natureza de gostar de deitar para fora, que durante, se calhar, o meu período de crescimento, da minha primeira fase de liderança, contrariei. E no fundo, também estava ali preso. Nós, de uma forma geral, quando começamos a vida profissional e se ambicionamos também o crescimento, especialmente numa dimensão de liderança, há sempre exemplos que nós vemos e tentamos copiar. Que é natural. Agora percebi naquele momento que eu estava a copiar

E a cópia não funciona.

E estava à prova.

E voltamos ao tema daqui a pouco.

Sim.

É preciso ser genuíno.

E aqui há uma nota do meu lado também, que acho que é muito importante e obrigado, Omar, pela partilha, que acho que é muito importante para a nossa conversa, mas para quem nos está a ouvir também, e sobretudo para quem está a começar a sua carreira, jovens gestores, que com esta ideia de quererem subir na sua vida, às vezes podem, sem dar por ela, acabar na mesma armadilha. Mas acho que esta é uma nota muito importante, e isto é o que me preocupa também com aquilo que estamos a ver, com alguns líderes a ressurgir com essa ideia do strong man, a voltar um bocadinho aqui ao palco. É a ilusão de que podemos ser sempre fortes e que a força implica a ausência de fraqueza. E esta dimensão entre a força e as nossas fragilidades não se excluem e inclusive eu julgo que, paradoxalmente, um líder que consegue admitir as suas fraquezas, reforça a sua posição muitas vezes porque consegue mostrar uma autenticidade, uma genuinidade, que ajuda também a inspirar os outros. Obviamente que eu não posso ser só fraco. Eu também tenho que conseguir conciliar essas duas dimensões. Mas já agora, Omar, uma questão que eu também queria colocar: como é que uma pessoa que está no início da sua carreira, que está, se calhar, numa primeira função de gestão, que sente essa necessidade de querer provar que consegue chegar lá, como é que pode lidar com essa situação da melhor forma? Ora bem, não há fórmulas perfeitas, depende das pessoas, depende do contexto da organização, isso é um aspecto relevante, lá está. E há estilos de lideranças que funcionam em contextos próprios e noutros não são tão eficazes. Obviamente, numa fase inicial da nossa carreira, nós somos uma folha muito em branco. Quer dizer, a folha nunca se preenche ao longo da vida, mas o estar em branco numa fase inicial deixa-nos, de alguma forma, inseguros e nós acabamos muitas vezes por querer afirmar-nos, por ser talvez mais papistas que os papas, mostrar maior desempenho, levar-nos até a um extremo e isso, de alguma forma, tem um aspecto positivo até um certo ponto, na medida em que nós precisamos, de facto, de aprender muito naquela fase. Precisamos de ferramentas que muitas vezes não temos ou a faculdade não nos dá perspectiva tão prática e nós acabamos por ter que estar mais disponíveis. Isto implica um esforço adicional. Agora, é importante percebermos que há sempre a dimensão humana nas organizações, e este aspecto é o aspecto-chave. O sucesso acaba-se sempre por redundar às pessoas e a forma como nós lidamos com os outros no contexto de grupo. E eu dou exemplo, eu venho de um curso de gestão, tinha cadeiras de Psicologia das Organizações, e tudo mais, Lideranças, estudávamos, e eu recordo muitos dos meus colegas: "Percebo para que é que eu tenho que estar a estudar isto tudo para caramba." E eu, curiosamente, não é que tivesse notas fantásticas essas cadeiras, mas tinha um sentido para mim, talvez até pela educação que os meus pais me deram. O meu pai, apesar de ser uma pessoa formada em Direito, sempre teve muita abertura para este lado das ciências sociais e ficou ali, apesar de se estar um bocado preso. Mas nós precisamos de ter formação e de termos a warning para o aspecto da dinâmica de grupo.

É preciso despertar as pessoas para isso.

É preciso trabalhar isso. E os líderes, numa fase até inicial, quando nós entramos para as organizações, devem ter esse contexto no seu discurso e valorizar esse papel.

Essa experiência é passada, por exemplo, entre pessoas que estão na liderança das empresas, quando promovem alguém, de dizer: "Atenção, tens que lidar com as pessoas assim, assado, tens que perceber isto, perceber aquilo". Essas conversas são feitas?

É importante. É importante entrar no discurso, no aspecto que falaram aqui hoje, a questão do feedback. A questão da objetividade QB no feedback e o eufemismo QB. De facto, nós também temos que avaliar quem temos pela frente, ter tempo para os conhecer, não se conhece em cinco minutos, portanto, investir esse tempo no conhecimento de quem está à nossa frente, perceber fazer leitura do perfil das pessoas e isso começa para tentarmos conhecer. O autoconhecimento é algo extremamente importante para o nosso crescimento e é algo que muitas vezes vem muito tarde, mais tarde na nossa vida, e dá-nos maturidade.

Omar, ia fazer aqui algumas perguntas de curiosidade e de contexto também, e corrija-me, por favor, se não estiver a interpretar bem. Portanto, esteve três anos na Deloitte e da Deloitte saltou logo para administrador do banco.

Não. Eu estive três anos na Deloitte, que foi uma ótima escola, uma multinacional de auditoria, consultoria. Lá está, dá-nos as ferramentas para sermos eficazes, mas cria-nos a ilusão de que "ah, três anos de experiência, liderei uma equipa de três pessoas, sei liderar".

Três pessoas, é tudo a mesma coisa.

Cria-nos esta falsa ideia de que sabemos liderar e temos muito que aprender na vida. Todavia, obviamente, são escolas fantásticas, para um aspecto, mas para outro elas não conseguem preencher essa aprendizagem. Saltei para lá, acho que de alguma forma também

Acabei por ter uma leitura de que estávamos num processo de fusão entre duas organizações que tinham uma cultura muito diferente, a Arthur Andersen e a Deloitte & Touche. E eu era Deloitte & Touche, sabia claramente que a cultura era muito diferente das duas organizações e não quis fazer face a essa fusão. Tomei a minha opção previamente, fui para outro projeto. Nasci em Angola, tenho ligação àquele país. Surgiu a oportunidade de estar num projeto em Portugal ligado a Angola, que muito me orgulha. Fui para montar a função de auditoria interna nessa instituição. Acontece que quando fui, pensei: "Ok, isto vai ser mais calmo". Mas o bichinho estava lá, responsabilidade, assumir uma missão, eu não consigo dar pouco. Eu tenho que gostar e normalmente dou tudo. Nessa fase, então, dava tudo o que tinha e que não tinha. E o desafio foi tão impactante, eu tinha 26 anos, porque impactei imenso na organização e porque peguei num resultado de trabalho. Em menos de um ano, mudanças incríveis que levaram até, inclusive, à mudança da liderança da organização. Eu ali aos 27, 28, já era diretor financeiro. Depois acumulei com a área de operações, área de risco, fui criando uma aprendizagem maior em várias áreas. E nessa fase também, numa fase inicial da mudança, também fui confrontado com algo que sob o ponto de vista emocional, é doloroso. Nós tivemos que reestruturar a organização, fazer um despedimento coletivo e estar envolvido a liderar estes processos juntamente com a administração, foi algo que confesso que me marcou e colocou-me ainda maior peso da responsabilidade das pessoas. O ter que dizer a pessoas que nós não podemos continuar com elas e ter que sair. Eu percebo que as pessoas, na altura, sentem que olham-nos da pior forma, mas eu a tentar salvar o lugar para outras tantas. E nós temos que aprender a lidar com isso. Isso, de facto, também foi um peso, que no fundo, juntou aquilo tudo e mais tarde foi desaguar nesse burnout uns anos mais à frente.

Era essa a minha pergunta. Muitas vezes, e no seu caso em particular, como é muito novo, desafiado a assumir funções de grande responsabilidade, já lá estava esta vontade de fazer e de querer fazer bem. E portanto, a pergunta, como administrador do BAI, provavelmente era uma das pessoas mais novas, senão a mais nova.

Sim, seguramente. Fui muito novo, 35 anos. Os meus pares tinham idade para ser meus pais, por assim dizer, o que me colocava numa pressão acrescida. No fundo, tentar descobrir qual é o modelo que eu tenho que ter, qual é a atitude e o comportamento. E aí caí novamente na armadilha de tentar copiar. Tem um administrador, tem que ser mais formal. Há certos aspectos da minha personalidade que se calhar não posso deixar aqui tão claras, tudo mal, ou se calhar a minha personalidade já é esta. E acabei por ter um estilo de liderança que nem no fundo, não me deixava feliz. Mas esse sentido de missão sobrepunha-se a isso. O burnout é o ponto em que todos os alicerces que construímos ao longo dos anos, desmoronam-se. E naquele momento eu percebi aquilo que eu acreditava que era a solução e que de alguma forma, pensei: "Bem, aos 30 e poucos anos já alcancei o que eu queria, o que a vida me vai ensinar?" Há esta sobranceria incrível, uma arrogância incrível que se apodera de nós, que no final acabamos por até não ser pessoas tão bonitas ao olho dos outros. E ficamos neste pedestal, embora sempre lutei para ter alguma humildade, mas acabava por, no final, não a ter nesta necessidade de quem é que me viria aqui ensinar mais sobre este modelo, que este modelo é que funciona.

Mário, tinha aqui outra pergunta que é: esse episódio, esse desmoronar dessas crenças e a depressão aconteceram quando já estava no banco?

Sim, aconteceram.

Porque isto é uma dimensão que também importa acautelar aqui e perceber. Ou seja, as pessoas à sua volta, os seus colegas administradores, também obviamente viram, obviamente sabem, e não só aceitaram, como acarinharam.

Sim, nesse aspecto, tive imensa solidariedade por parte dos meus pares, inclusive de dois-

É uma dimensão importante também. Porque às vezes não temos essa sorte.

É fundamental, porque no final, as coisas podiam ter corrido muito pior. O caminho seguido poderia ser de não ter saído desta situação durante anos. Na realidade, eu naquele momento queria deixar de ser administrador. E eu falei isso com os acionistas, com os meus pares. Deixei o meu lugar à disposição. Não senti que estava em condições, eu não conseguia trabalhar naquela fase. E eles disseram: "Toma o teu tempo e recompõe-te. Nós esperamos".

E isso é uma ajuda preciosa. Ou pelo menos uma abertura por parte da organização que é fundamental para a recuperação.

É. E eu confesso que isto é um drama, porque nem todas as organizações têm condições para ter esse tipo de funções.

Exato. Por isso é que eu queria trazer este plano.

Eu acredito que se estivéssemos numa dinâmica mais acelerada de negócio que estamos atualmente, isso iria ser mesmo muito difícil.

E outra coisa, claro que estamos no domínio da especulação, mas e se o Omar fosse mais um dos de 35 anos que lá estão? Ou seja, se todos os outros administradores tivessem a mesma idade. Estamos a especular.

Há certas coisas que a experiência vale. Eram pessoas com muitos mais anos de experiência e o facto de terem testemunhado o tanto que eu tinha dado em momentos críticos do banco e na reestruturação que tivemos que fazer, no fundo, foi um trigger inicial para que ela fosse necessária, até para a sustentabilidade da organização. E demonstrar ao acionista que era importante continuar e acreditar no projeto, injetar capital. Isso, no fundo, é um crédito para este momento. Nem todas as pessoas têm esses créditos.

Coloco também uma questão que é: será que seria possível fazer diferente e chegar onde chegou?

Olhe, essa é uma pergunta curiosa. Eu recordo naquele momento em que estava mesmo no buraco e não conseguia ver caminhos de saída. E curiosamente, eu recordo o meu pai dizendo: "Omar, olha, há um milhão de hipóteses de caminhos pela tua frente". E há muitos caminhos, sempre. Repare, naquela situação, mesmo que o acionista não me tivesse dado apoio e tivesse que sair, é um caminho, não é fatalidade. E podia ser até-

Abrir outras portas também

...outras portas e ser mais feliz, inclusive. Hoje sinto-me muito mais equilibrado, no fundo, mais feliz por tudo aquilo que passei. Portanto, se foi necessário ter passado por aquele processo, era necessário, se calhar, ter passado por aquele processo. Não me arrependo de nada do que fiz, porque sempre fiz com a melhor das intenções.

Omar, nós temos as nossas, eu vou dizer já, quatro tradicionais perguntas: o pior momento, o melhor momento, quando é que percebeu que era o líder e uma desculpa esfarrapada por não ir trabalhar. Já lá vamos. Mas esse problema que teve na sua carreira é o pior momento da carreira?

Essa fase.

É o burnout? Ou consegue identificar um episódio mesmo mau?

Eu digo que foi o momento mais importante, se calhar. E eu não consigo olhar isto já com uma conotação negativa há muito tempo.

Portanto, já é o bom e o mau.

Tem estas duas faces. É uma mesma moeda que tem essa face e a outra face. E na vida, talvez até para nós sentirmos perante os desafios, a vida ensinou-me, com este episódio e com outros, mas este particularmente marcante, que os momentos duros e difíceis são as verdadeiras oportunidades. São incríveis, são momentos com poder enorme de transformação e este episódio para mim foi-o. Portanto, acabo sempre por olhar os desafios com um otimismo maior, porque é sempre a oportunidade. E isso depende sempre da perspectiva como olhamos. Nós nunca vamos, no fundo, numa zona de imenso conforto, dizer: "Agora vou mudar radicalmente a minha vida". Até podemos mudar um bocadinho, mas radicalmente. Isto está tão confortável. Portanto, acho que é importante abraçarmos estes momentos que nos obrigam a sair da zona de conforto, porque não é fácil. Nós temos o exercício. Vamos sempre sair da zona de conforto. É bom ter esta cultura, é bom, mas às vezes até é difícil justificar à equipa. Tivemos os melhores resultados dos anos. Já nos aconteceu. E há ali uma certa embriaguez: "Mas o melhor resultado do ano, por que vamos mudar?" É difícil envolver as pessoas.

E às vezes também faz parte do papel do líder estar um bocadinho, obviamente, a celebrar e ao mesmo tempo ter uma certa capacidade de pensar de forma crítica e ter a visão de perceber que hoje estamos bem, mas se calhar daqui a cinco anos podemos não estar e estar sempre num exercício de dinâmica.

A vida ensina-nos muito isso. Por exemplo, 2023 foi o melhor ano de resultados que tivemos, muito também pela ajuda do acentuado crescimento das taxas de juro, que ajudaram as instituições.

Podemos ter uma ideia de valores?

Sim, 6 milhões de euros tivemos esse ano de resultados. Para uma instituição da nossa dimensão é relevante. Portanto, demos uma folga para o ano seguinte. Todavia, houve ali um conjunto de desafios que não foram tão visíveis naquela fase e que tivemos que atacá-los mais tarde. E isto, partilhar com a equipa esta aprendizagem, em primeiro momento, é o próprio líder a dizer: "Mea culpa". Nós não estávamos atentos e eu não estava atento. Eu não consegui alertar o suficiente, estávamos embriagados. Temos que aqui corrigir um conjunto de situações. E aí, talvez, aquele aspecto que estávamos agora a referir, o exemplo. A liderança tem que dar o exemplo e tem que mudar.

Às vezes o líder tem que atuar sempre um bocadinho contraciclo. Estamos numa fase em baixo, temos que recuperar as energias e dar uma energia positiva e às vezes estamos excessivamente embriagados e temos que moderar.

Mas sem retirar também à equipa o entusiasmo que está sempre presente. Eu ia fazer aqui várias perguntas. Para já, acho que é importante fazer aqui uma distinção, porque o Omar esteve aqui num processo de crescimento pós-traumático e na psicologia fala-se muito em estresse pós-traumático, ou seja, de uma forma muito simples, a pessoa ter flashbacks e reviver o trauma, mas depois há o crescimento pós-traumático. Não há forma científica de estudar isto. Não há. Não há porquê. Por ética, não podemos dividir as pessoas em grupos, a uns provocar um trauma e ao grupo controle não fazer nada para ver o que é que acontece. Ainda bem que esta dimensão ética existe, já não foi tão certa no passado, mas acho que é importante para quem nos ouve, o Omar é um caso exemplo de crescimento pós-traumático, mas também há casos de pessoas que passam por trauma e que não conseguem sair dele. Portanto, é um caso de sucesso com mérito, com toda esta sua vontade de olhar para si, de se reinterpretar. E a pergunta que eu ia fazer depois de fazer esta distinção entre o estresse pós-traumático e o crescimento pós-traumático: como é que mudou o seu exercício de liderança? Já deu aqui umas luzes e concretamente, como é que consegue manter o mesmo nível de exigência ou tem de baixar ou pode aumentar à luz deste novo Omar?

Boa pergunta e que tenho várias vezes me fazer a mim próprio.

Já respondeu.

Tenho que fazer várias vezes essa pergunta: será que estou a exigir demais? Será que estou a exigir menos? Qual é o contexto agora? Tem que se ir avaliando, tem que se ir ajustando. E mesmo na equipe executiva que lidero, fomos fazendo alterações, inclusive no conselho de administração, e esse impacto de lidar com esses vários estilos de liderança e como é que também, no fundo, liderar uma equipe executiva e que teve, inclusive agora, uma mudança. Como é que fazermos essa cultura de uma forma homogênea e que, no fundo, a liderança tem que ser partilhada. Isso é fundamental. Houve ali um aspecto muito importante naquele momento em que percebi o que era o verdadeiro papel de um líder. Naquela fase, há uns anos atrás, em que percebi que o foco e o holofote não tinham que estar em mim. Tinha que estar na minha equipe, que tinha que fazê-la crescer e tinha que fazer crescer líderes da equipe. No fundo, aprender que num dia, se tivesse que sair, não havia dependência nenhuma. E essa é a missão principal do líder, que é preparar a equipe para a sua ausência e o projeto continuar. Isso, no fundo, há uma continuidade do nosso trabalho lá e isso hoje dá muita autossatisfação.

E do conhecimento que tem das empresas cá, também em Angola, tem essa experiência. Os líderes têm essa consciência ou acha que continuam a achar que se eles têm uma infelicidade na vida, vai tudo ao ar?

De uma forma geral, não, porque as pessoas ocupam funções de liderança por várias razões.

Claro.

A maior parte das vezes querem. São poucos casos não quererem e irem para essas funções. E isso muitas vezes tem a ver também com a questão do ego. E saber nós gerirmos o ego para que, apesar de termos uma autoconfiança, não deixarmos que ela nos cegue, não deixarmos que ela impeça do nosso propósito da organização, que nós temos um contrato de agência com a instituição, com os acionistas, e nós temos uma missão de desenvolvimento e crescimento dessa organização. E para mim, organização é fundamentalmente pessoas. Portanto, no fundo, é crescimento dessas pessoas, o desenvolvimento dessas pessoas e colocá-los na posição do holofote, do microfone, e isso é importante fazer essa partilha.

Eu só ia fazer uma referência àquilo que o Omar referiu agora, acho que é extremamente relevante. É, de facto, a forma como ele se vê e qual é o seu papel. E é um modelo de liderança que eu estudo em particular, que tem a ver com liderança servidora ou servant leader, sei que nós falamos, e essencialmente é um modelo que assenta, sobretudo, naquilo que é o papel do líder no crescimento das suas pessoas. E aquilo que disse é muito importante, que é, de forma quase paradoxal, eu trabalho todos os dias para que no dia seguinte seja menos necessário. Portanto, o meu papel é criar autonomia e criar equipes que sejam capazes de pensar e trabalhar por si. Isso também implica, obviamente, mais uma vez, um repensar daquilo que é o papel do líder. Acho que muito tem a ver também com os modelos que usamos, a formação, a educação que damos. Nem sempre é fácil, porque este modelo tem algumas dificuldades na criação de um pipeline de liderança que foque nisso. E há um aspecto muito importante que já foi referido várias vezes, que é esta questão da humildade, que é central no conceito de liderança servidora, e que é difícil mudar muitas vezes o efeito do poder e do sucesso. Nós chamamos isso o efeito Túbris. Quanto mais poder temos, mais dificuldade temos em aceitar as nossas fragilidades. Como é que nós nos mantemos humildes?

Talvez respondendo com a mesma resposta que eu dei há pouco.

Estava a pensar exatamente nisso.

Temos que ir avaliando. Será que estou a ser? Acho que é sempre bom olharmos para o espelho, fazer esse exercício. Esse é trabalho importante. É como ir ao ginásio, para quem gosta de fazer exercício com regularidade. Isso tem que ser exercitado, temos que, no fundo, ter essa disciplina de nos obrigarmos, porque às vezes confortamos. Está a correr bem, as pessoas reconhecem a minha liderança, que bom.

E o Omar obriga a sair ao ginásio, não é?

Obrigo-me a ir ao ginásio, literalmente, também. Mas porque nós precisamos estar em condições físicas Para liderar temos de estar bem.

Tinha aqui uma pergunta. Ia perguntar-lhe agora por esta sua visão de capacitar, ou seja, liderar para criar líderes, é menos microgestor.

Claro, definitivamente abandonei esse estilo de liderança. Claramente, às vezes lá está a dizer: "Será que eu já abandonei demais?" Ainda há pouco, esta semana, estava a ter essa discussão comigo próprio e tive que arregaçar mais as mangas numa outra circunstância, se calhar até um colega meu sentiu um bocado mais de pressão e ser mais intrusivo, ele que me perdoe, mas é por um bom propósito. Às vezes temos que ir um bocadinho mais à frente, mas a microgestão tem um problema, impede o crescimento da organização. Isto olhando, obviamente, na perspectiva da organização e depois na perspectiva do próprio, vemos o resultado. Não consegue crescer, não consegue aprender.

Isto é muito importante para quem nos ouve, porque é difícil a pessoa que faz microgestão reconhecer que é microgestora. Por favor, quando vocês encontrarem alguém, digam-me, que eu ainda não conheci nenhum. Mas é, de facto, um gargalo. Esta é aquela parte em que eu confesso. Não, deixa estar. Fica para outro programa.

Há aqui uma nota também rápida, porque realmente, quando falamos de Elon Musk há pouco e aquela questão dos outliers. A questão é precisamente essa, estes perfis que são muito achievement driven, em excesso, depois acabam por entrar num registo de microgestão e têm muitas dificuldades em delegar e em confiar nos outros para fazer o seu trabalho. Portanto, há aqui uma relação muito próxima entre esta necessidade de querer vencer em excesso, depois leva a esta microgestão, porque nós não gostamos de admitir a derrota. E portanto, este fenómeno está relativamente bem estudado, embora obviamente há muito mais complexidade associada a isto do que nós estamos aqui a dizer, mas acho que é um aspeto muito importante a ter em conta.

E foi o próprio Elon Musk que parece que disse que queria recrutar só pessoas sobrelotadas para fazer este Department of Government Efficiency. Isto para mim é aterrador, mas é a minha opinião. Peço desculpa, não estou aqui para dar a minha opinião. Mas voltando ao tema, e é importante para quem nos ouve, a microgestão, estamos a ser um gargalo de nós próprios do ponto de vista de crescimento e estamos a ser um gargalo para a organização, porque não estamos a capacitar. E acho que este seu antes e depois, eu fiz a pergunta, obviamente, porque imaginei que a resposta só poderia ser essa e Omar.

Só uma nota rápida, eu acho que a acrescentar, eu acho que este exercício de reflexão é muito importante, de facto, nós pôrmos um espelho à frente. Mas se calhar também algumas sugestões que eu queria avançar enquanto estava a ouvir o Omar, que pode passar, desde logo, por nos sabermos rodear por pessoas que nos desafiam, que tenha coragem de nos desafiar. E acho que um aspecto que é muito descurado nas organizações, e infelizmente também, pelos vistos, na política, é a questão dos sistemas checks and balances e tem a ver com o governance da organização. Nós temos formas de moderar o poder de cada um e isso estar estruturalmente desenhado na organização é fundamental. Sem um bom sistema de governance numa organização, a probabilidade de um mau líder eventualmente deixar-se levar pelo poder e querer fazer o hijack da organização aumenta de forma muito significativa. E portanto, desenhar os processos e os sistemas para moderar os efeitos e as nossas fragilidades enquanto seres humanos, enquanto líderes, é fundamental. E aqui, honra seja feita aos founding fathers dos Estados Unidos, que perceberam as fragilidades humanas e desenharam um sistema para evitar maus líderes.

Mas não estavam a pensar na eficiência. Agora vem o Elon Musk, isto não é eficiente, isto gera muita burocracia. Há que cortar. Vamos avançar para as duas perguntas que ainda não fizemos, das quatro perguntas fixas que temos. Quando é que o Omar Guerra percebeu: "Eu é que sou o líder"? Foi ali aos 20 e poucos ou foi depois?

Eu é que sou o líder.

Ou foi antes?

Acho que talvez muito jovem, acabei por ter, de alguma forma, essa ambição. Há um episódio também muito importante na minha vida, que se passou no início da adolescência e que me marcou muito também, que ali por volta dos 12 anos, 11, 12 anos, houve uma opção por parte dos meus pais de mudarmos de casa de Lisboa, ir ali para o campo, para Sintra. E foi uma fase em que tinha um conjunto de amigos, brincávamos muito, bicicleta, e fui para um sítio que não havia crianças. Extremamente isolado. E aquilo foi o momento em que eu, uma pessoa que adorava conviver, não tinha amigos e a minha irmã era mais velha, e de facto não tinha paciência para mim, e eu tive que aprender a ajustar-me a essa situação. E eu no fundo, lembro de falar imenso com o meu pai, o meu pai falar-me e dizer-me que: "Isto é uma oportunidade para ti, para te adaptares e criares as tuas ferramentas". E eu realmente pensava: "Mas o meu pai está a ser tão doloroso, tão duro comigo, mas que coisa horrível, ele não percebe". E na realidade, percebi que uma escola diferente, uma cultura diferente, um ambiente diferente, tive que criar as ferramentas para me adaptar e criar relações. E aí percebi, de facto, a força e a Definirmos um objetivo. E eu lembro-me de pensar: "Eu vou ter que arranjar amigos." Depois de pouco tempo: "Não, eu não quero viver aqui, eu vou sair daqui, vou ser independente." Comecei a criar muito ali aos 13, 14, 15, comecei a criar essas imagens. E isso, no fundo, acabou por me levar a um ponto que quero ser dono do meu destino, quero liderar o meu destino. E o meu pai, coitado, não percebe porque ele está a ser tão mau para mim. Mas no fundo, também no momento em que tive o burnout mais tarde, tudo fez sentido. Acho que acabou por ser o final do crescimento da minha adolescência, foi aí que fiz muita comunicação, voltámos a falar eu e o meu pai. E eu culpava o meu pai por muito do que me tinha acontecido na vida, por ter sido excessivamente responsável e extremamente dedicado, até ao ponto de chegar a ter um burnout. Mas o trabalho que fiz à frente, percebi que numa fase inicial, quando nós estamos nestas situações de burnout ou de depressão, podemos ter a tendência para culpar os outros. Quando nós na vida tomamos as decisões, inclusive eu decidi ir trabalhar, dedicar-me àquele nível que me levou a exaustão, escolhi a pessoa para ser a mãe dos meus filhos e portanto, as escolhas são nossas. Tive que aprender primeiro a desculpar-me a mim próprio, porque eu fiz as escolhas pensando que eram as melhores. E depois, no final, fazer as pazes com tudo o resto, inclusive com o meu pai. E percebi também porque ele fez isso. Percebi também a história da vida, da infância dele, aos nove anos ter tido que estudar para um seminário, porque não havia uma escola ao pé. É uma coisa que é forte, separar-nos dos nossos pais aos nove anos, porque ele próprio também passou por uma fase difícil e estava a tentar lidar comigo, por volta dos 12 anos, ao retirar uns carinhos que me dava, para me fazer homem. E percebi tudo e foi tudo por amor. E nós não podemos culpar os outros quando fazem por amor.

Esse aspeto que o Omar referiu é muito importante, às vezes também aprenderem a desculparem-se a si próprios. Terem empatia para consigo próprios.

Exatamente. Milton, já agora que dizes, aprendi, de facto, o poder de pedir desculpa. Pedir desculpa a colegas quando nós falamos de forma que não é apropriada, porque estamos estressados. Pedir desculpa a um amigo, a uma companheira, porque naquela altura não estivemos bem.

Porque isso acontece.

Isso é poderoso.

Isso acontece, há momentos em que não se consegue controlar. Por mais teoria, não dá.

Não dá para controlar sempre.

É um dos testes e que também tem uma série de eufemismos. A pessoa não pede desculpa. "Eu tenho pena que te tenhas sentido desta forma. Não foi minha intenção que te sentisses dessa forma". Também é um eufemismo. A pessoa vai fugir a dizer: "Não, estive mal, peço desculpa".

E temos também aquela pergunta, o Omar já percebemos é uma pessoa que gosta de trabalhar, gosta do que faz. Mas também há pouco, ainda antes de entrarmos aqui para o estúdio, confessava que não tem tido muito tempo para o surf. Alguma vez ligou a dizer: "Hoje rebentou um cano", e o cano era uma onda que tinha de ir apanhar à costa da Caparica?

Lá está. A parte do desporto faz parte da minha vida. Só na minha vida e acabou por ser até numa fase adulta, até pós-faculdade é que intensifiquei esta parte do desporto. Tentei equilibrar. Em certos momentos, se calhar, até teria que parar, porque acordo muito cedo para fazer desporto. De qualquer das maneiras, não é desculpa, é dizer: "Olha, hoje vou fazer surf".

Mas isso acontece ou não?

É raro acontecer. Lá está, a vida profissional não é fácil. Não vale a pena andar com coisas. Isto não se faz com uma perna atrás.

Exato.

É fundamental ter uma grande equipa, mas ter uma grande equipa e estarmos ali também de perna traçada, sentados ali a olhar, não é um bom exemplo que devemos dar. Mas de vez em quando devemos ter esse momento e acho que as pessoas devem dizer: "Hoje estou a precisar". Ou às vezes também virar-me para um colega: "Acho que hoje tu estás a precisar".

De fazer surf.

De fazer surf. Então vai lá buscar os teus filhos mais pequenos, vai estar com eles. Se calhar até devia dizer isto mais vezes do que faço, confesso.

Essa era a pergunta que ia fazer.

Mas faço. Mas devia fazer mais.

Omar, e abre espaço para que as tuas pessoas lhe digam o mesmo?

Durante um tempo, não. Nem aceitava isso que houvesse. Mas hoje em dia, quando há momentos em que entro novamente com alguns sintomas, hoje se as pessoas estão ao meu lado, especialmente a minha companheira, que conhece-me e compreende-me muito bem e tem uma inteligência fantástica de conseguir dialogar comigo e tocar-me no momento certo. E é importante termos essas pessoas ao nosso lado. E rodearmo-nos dessas pessoas, rodearmo-nos de pessoas que nos alertam e que nos desafiam. Nós precisamos de pessoas que desafiam na nossa equipa. Talvez não ter uma equipa só toda a desafiar-nos, senão isso é ingerível. Mas nós temos que cuidar da pessoa que tem o papel de desafiar. E ela é importante para nós, na nossa equipa. Eu aprendi isso também.

E pode ser rotativo, não é?

Era bom que fosse, mas isto das personalidades não dá para robar. Mas é importante haver esse desafio dentro das equipas.

Omar Guerra, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite e ter estado neste "Querido Líder". Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão para analisar a prestação de líderes ou aspirantes a líderes, também para deixar conselhos. Teremos, obviamente, outro convidado para uma partilha de experiências, como tivemos hoje com o Omar Guerra. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.