Talvez o que me frustre mais, não conseguir concretizar por não ter conseguido fazer o alinhamento que era preciso. Senti que não tinha tido a competência.

Mas sentiu que a culpa era sua?

Enfim, quando a pessoa lidera uma situação, de alguma maneira, tem essa responsabilidade no final da coisa.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em formação de executivos e também em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. A nossa convidada é Paula Brito e Silva, administradora executiva da CUF Saúde. Tem uma carreira longa no grupo, formação no ISCTE, depois em Harvard. Tem dois filhos, um neto e outro neto a caminho. Confessa-se obcecada por livros. Paula Brito e Silva, muito bem-vinda ao Querido Líder.

Obrigada pelo convite.

A saúde nesta altura é um grande negócio ou não? Ou sempre foi?

Uma pergunta fácil para começar.

Fácil. A saúde é uma área fundamental nas nossas vidas.

É verdade.

E depois, como todas as áreas, tem formas de se organizar e acaba por ser uma área da economia como outra qualquer. E há que desmistificar um bocadinho essa ideia de que é um grande negócio. É uma área da economia, é um setor fundamental, seja prestado por entidades públicas ou privadas, é um setor fundamental da economia e tem um racional econômico fundamental.

Seja público ou privado.

Seja público ou privado.

Mas é mais sensível do que um outro negócio, ou não?

É mais sensível. Desde logo, é mais sensível na nossa vida, não é? Eu fui consultora há muitos anos e fazíamos um exercício daqueles de dinamização das equipes nas empresas, em que pedíamos as prioridades na vida das pessoas. E o primeiro é a saúde, sempre.

É o que pedimos na passagem de ano muitas vezes.

Exatamente.

Saúde e sorte.

Com o copo na mão.

Portanto, é sempre mais sensível por isso, porque é evidentemente uma coisa que está sempre no topo das preocupações e tem, obviamente, uma complexidade do ponto de vista da gestão, grande, talvez maior do que muitos outros setores.

Porque é difícil. Há médicos, há enfermeiros, há auxiliares.

Tem muita gente altamente qualificada, tem relações de poder entre as profissões, que têm a sua complexidade. E porque não há uma forma de prestar cuidados de saúde, há muitas. Quando estamos a falar de especialidades diferentes, estamos a falar de processos completamente diferentes. Uma especialidade cirúrgica tem processos de prestação de cuidados completamente diferentes de uma especialidade médica. Portanto, é de facto bastante complexo, mas é por isso que é fascinante.

E é obviamente um tema do momento, falamos muitas vezes dele, agora vamos ter o verão e vamos de certeza falar muitas vezes dele. Deixe-me só aproveitar a sua experiência. Queria muito ouvir a sua opinião sobre esta pergunta fulcral nos tempos que vivemos, que é se acha que o Serviço Nacional de Saúde, tal como está, é viável.

Eu acho que todos nós queremos que seja viável, porque o Serviço Nacional de Saúde é fundamental no país.

É um bem incrível que temos.

E, portanto, todos queremos. Agora, também acho que todos sabemos que precisa de mudanças e de uma capacidade de gestão muito maior do que tem tido até agora, por razões diferentes, mas quero acreditar que continua a ser viável.

Mas é essencialmente um problema de gestão?

É essencialmente um problema de gestão.

De recursos humanos, técnicos.

Mas isso não é característica do nosso sistema de saúde português. Estamos todos confrontados, vamos a conferências internacionais e na Europa e no mundo ocidental, toda a gente está preocupada com isso. Os recursos são recursos escassos, que demoram muito tempo a ser formados e de difícil acesso à formação. E esse tema dos recursos escassos é igual em todo lado. Como é que vamos gerir a escassez desses recursos, já é outra questão.

Isso é interessante. Lá fora as discussões são parecidas com aquelas que temos cá dentro na área da saúde?

Do ponto de vista da escassez de recursos, sim, claramente. E não estamos só a falar de médicos, estamos a falar em enfermagem, estamos a falar de áreas técnicas. Há muitas profissões dentro do universo da saúde. Físicos. Há, de facto, muitas competências necessárias e eu acho que esse é um desafio neste momento e talvez seja preciso alguma criatividade para gerir essa área.

E como é que foi parar a esta área?

Fui parar a esta área porque como consultora, há muitos anos, fui trabalhar para uma empresa e deram-me três projetos para fazer. Na altura, dois na área industrial, que era uma coisa relativamente habitual para mim, e um projeto que estava por iniciar, que era um projeto num hospital privado, que era o hospital da CUF. Na altura, só havia esse, que era o velhinho CUF Infante Santo, que já não existe. E na altura era uma novidade. Ninguém tinha feito um projeto daquela natureza num hospital, o que denota desde logo o caráter inovador da CUF já nessa altura. E, portanto, eu fui estudar, fui perceber como é que se podia fazer, fui ver no mundo o que é que havia. Curiosamente, projetos daquela natureza havia dois no mundo, portanto, este era o terceiro, um hospital em Cingapura e outro na Escócia.

E foi lá?

Fui à Escócia e levei a equipa de gestão do Hospital CUF.

Esses dois projetos também eram pela mesma consultora?

Não. Eram projetos que tinham sido feitos.

Muito bem.

E comecei por aí. E esse projeto foi um projeto longo, que durou tempo, mas que me fez perceber que um hospital era uma coisa muito mais fascinante do que uma indústria vidreira, por exemplo, ou outras empresas onde eu tinha trabalhado, uma metalúrgica. E ficou-me esse bichinho.

A minha pergunta escondida era precisamente essa, era se se apaixonou pela área da saúde.

Completamente. E não é caso único, porque já vi acontecer a muitas pessoas, que quando têm um contato com esta realidade, ficam de fato apaixonados. Eu não tinha nenhuma relação com a área e fiquei completamente apaixonada.

A paixão é um efeito que nem sempre percebemos bem. Mas se tivesse que encontrar uma razão ou várias razões, de onde é que vem essa paixão? O que fascina neste setor?

Eu acho que, primeiro, naquela altura e hoje, acho que continuaria a aplicar, é um setor tão complexo que há sempre muita coisa para fazer.

É o desafio também.

Sempre muita coisa para fazer. E, portanto, esse desafio permanente de: há sempre coisas para melhorar, há sempre coisas para mudar, há sempre possibilidade de pensar numa perspectiva diferente quando se olha para um problema. E, portanto, essa característica, de fato, existe. Como digo, num hospital nós temos dezenas de processos a acontecer ao minuto, todos os dias, toda hora. É bastante diferente de uma indústria, volto ao tema da indústria, em que há uma linha de produção em que corre supostamente da mesma maneira, conhecemos as variáveis que controlam aquele processo produtivo. Num hospital, aplicar estes princípios é uma coisa-

Tenta-se às vezes.

Tenta-se e é necessário. Eu não sendo engenheira, porque não sou, longe disso.

Há aqui dois, mas não diga nada.

Não, mas trabalhei muito com áreas de engenharia e, portanto, eu dizia quando comecei a trabalhar em hospitais, realmente faz falta engenheiros nos hospitais, porque há de fato-

Lógicas de processo, sistémica.

Há um monte de coisas para fazer. E depois, o propósito também é importante. O propósito daquele setor, o setor da saúde, quer dizer, ainda assim, estamos a contribuir para uma coisa que é um impacto. Quando nós percebemos que podemos fazer a diferença, isso tem um impacto importante.

Paula, quão grande é a sua estrutura, nomeadamente a sua estrutura de reporte mais direto? Quantas pessoas é que tem no seu círculo mais, no seu raio de ação mais próxima?

Eu neste momento tenho-

Mais ou menos.

Portanto, nós temos pelouros na Comissão Executiva, eu tenho quatro pelouros, mas enfim, são quatro pelouros que têm seis reportes diretos, talvez.

Cada um deles?

Não. Seis pessoas, porque há pelouros que têm... Imagina, eu sou responsável pela área assistencial, portanto hospitais e clínicas, a partir de Leiria para cima. E nessa estrutura, há duas pessoas que me reportam diretamente.

Muito bem.

Pronto. Depois tenho uma outra área que também tem duas pessoas, portanto, são quatro áreas.

Quais são essas áreas todas agora? Quais são todas as áreas?

Então, esta é a área assistencial, hospitais e clínicas de Leiria para cima, portanto, Viseu, Coimbra, Porto, Penafiel, por aí. Depois tenho a área da qualidade e segurança transversal. E depois tenho a área de novos cuidados e soluções, que é uma área que no fundo tem a inovação, por um lado, e tem aquilo que eu chamo inovação aplicada, que é, no fundo, linhas de negócio de áreas que são novas para nós. Vou dar um exemplo para concretizar. Acabamos de lançar há pouco tempo, em público, centros de saúde. Não tínhamos, nós temos hospitais e temos clínicas com várias especialidades. Pronto, agora lançamos centros de saúde, achamos que é uma necessidade que existe. Estudamos durante algum tempo.

Até porque não há resposta eficaz do lado público.

Também, mas não essencialmente por isso, porque nós temos como um dos nossos objetivos e eixos estratégicos estarmos no contínuo de cuidados. E, portanto, o contínuo de cuidados, e sendo nós o líder, o nosso posicionamento tem que ser estarmos de fato onde as pessoas precisam de nós. E os cuidados de saúde primários era uma área onde nós não estávamos com uma oferta tão explícita. E, portanto, isto foi pensado nesta área do cluster Novos Cuidados, foi lançado e é gerido nesta área. Da mesma maneira Estamos a trabalhar o tema da reabilitação e dos cuidados pós-hospitalares. Portanto, também está a ser desenvolvido aqui nesta área. É uma área que pensa novas linhas de negócio e implementa e também tem as áreas digitais.

Como é que divide o seu dia?

Como é que vivo o meu dia?

Como é que divide o seu dia com tantas coisas?

Quatro pelouros, duas horas para cada.

Exato.

Desde logo, tento organizar as idas a norte a partir de Leiria, ocupando um ou dois dias com isso. Depois temos ainda um dia dedicado à comissão executiva, enfim, coisas transversais onde estamos todos os seis, as seis pessoas da comissão executiva, com temas de todas as naturezas. E depois tenho reuniões com as equipas, com as pessoas, vou tentando manter uma agenda em cada uma das áreas e as prioridades. Às vezes, há um equilíbrio entre o que são as prioridades e coisas mais de desenvolvimento e algumas muito operacionais, porque a saúde tem essa característica, também ela complexa, que é a operação é muito consumidora. Acontecem coisas. E às vezes acontecem coisas que são muito demanding. É preciso atuar, é preciso tomar decisões e, portanto, é um equilíbrio.

Uma questão que achei interessante nos pelouros, que há ali um misto entre uma dimensão muito operacional, depois tem uma parte de qualidade e uma parte de inovação. Ou seja, isto foi desenhado assim de propósito ou foi assumindo este portfólio um pouco organicamente, porque até há uma certa tensão entre qualidade e inovação. Um quer fazer diferente, o outro quer criar standards. Como é que gere essa tensão?

Sim, às vezes entre a qualidade e a área assistencial, por exemplo. Porque se a qualidade diz: "Isto não pode ser assim", e há um hospital que está no meu pelouro que diz: "Sim, mas dá mesmo jeito". Mas isso faz parte da liderança. Não perder aquilo que é-

Encontrar equilíbrios nessas tensões, como é óbvio.

E não perder o que é a prioridade. Francamente, acho que mais do que uma coisa pessoal, eu acho que nós temos bastante claro algumas das prioridades. Acho que as prioridades são muito claras e, portanto, coisas como a qualidade, a segurança, são sempre em primeiro lugar, não é tema. Serão sempre sobreponíveis ao negócio.

Paulo, eu ia fazer aqui uma pergunta. Eu faço a pergunta. A pergunta é esta, e faço a pergunta também enquanto filho de médico. Sendo uma organização que obviamente tem os seus indicadores de desempenho, de que forma é que isto pode ter uma influência negativa no médico e no tempo e na qualidade de meios de diagnóstico que o médico decide praticar ao doente? Ou seja, temos os KPIs, os tempos médios de visita, etc. Mesmo que não seja explícito e que seja meramente um indicador, se eu for médico, eu sei que estão a monitorizar os tempos médios de visita. Logo, até que ponto é que isto não é um incentivo para haver maior rotatividade dos doentes?

É uma curiosidade que às vezes as pessoas põem, mas nós na CUF não temos essa... Vamos lá ver. Vou lhe dar um exemplo muito prático: uma agenda do médico de uma determinada especialidade, que nós acabamos de contratar e que estamos a abrir a agenda dele. Ele determina um tempo médio da consulta. Ele determina. Não somos nós que determinamos em nome dele. Não temos essa política.

E se houver muita variância entre-

Pode haver

...entre cada um dos médicos. É natural que haja. Nesse caso, isso também do ponto de vista de gestão, como é que isso é interpretado?

É assim, vamos lá ver. Os médicos são pessoas inteligentes e nós conseguimos ter conversas inteligentes sobre esse assunto. É preciso dizer. Essas conversas, vamos lá ver, pode acontecer. Mas o que me está a indiciar, penso eu, nessa pergunta é: há um médico que faz consultas em 10 minutos e outro faz consultas em uma hora, em tempo médio. E estamos a falar da mesma especialidade. Ainda assim, isso pode ter uma justificação.

Perfeitamente.

Porque vou lhe dar um exemplo: uma consulta de pediatria de rotina pode ter um tempo médio muito inferior a uma consulta de pediatria de desenvolvimento.

É, mas eu estava aqui mais no seu registo ceteris paribus.

Não, vamos lá ver. Há um incentivo. O incentivo está alinhado entre nós e os médicos. Os médicos querem fazer bem, mas também querem fazer, também estão lá-

De forma eficiente, claro

...a serem eficientes. Portanto, eles não estão interessados em não serem eficientes.

Obviamente.

Mas querem fazer bem.

Com certeza. Eu até levantaria aqui a questão, que é até que ponto é que não caímos não tendo este controle, porque muitas vezes corremos o risco de isto ser interpretado de uma determinada forma, mas como tudo, tem o reverso da medalha. E o reverso da medalha é: se não houver este controle, como no Estado, vou fazer uma generalização, não haverá tanto, podemos ter o risco de ter o contrário. Os médicos estão presentes, mas poderiam até realizar mais consultas, mais cirurgias, etc. Só que como não há essa preocupação com monitorização, eventualmente não há tanto essa entrega, não é?

Na nossa realidade, como digo, há um alinhamento de objetivos grande. Eu acho que isso é importante. O recrutamento médico é um momento bastante relevante. Nós temos um modelo de governo clínico cada vez mais robusto e forte, e portanto, os nossos médicos coordenadores, os nossos diretores clínicos, participam e são responsáveis pelo recrutamento dos médicos. Esse alinhamento de objetivos é feito a priori no momento.

No próprio recrutamento.

Como se faz.

Sim, eu estava a dizer até que ponto não seria benéfico trazer, isto é uma pergunta autoexplicativa, alguns princípios de gestão também para o Estado, para melhorar o desempenho da saúde no Estado. Era mais para o Roberto Amaro.

No Estado, eu não queria tecer grandes considerações.

Somos todos utentes.

Até porque não giro um hospital público, portanto não tenho conhecimento de causa, apesar de conhecer bastante hospitais públicos. Mas sim, pode ter que haver alinhamento de objetivos e obviamente, fará parte da gestão de um hospital público ou privado, ter controle sobre as variáveis, como eu há bocadinho dizia, desses processos. E portanto, faz sentido que assim seja.

A questão que pode se colocar muitas vezes, se calhar, eu acho que é inegável, que todos reconhecemos que a gestão é essencial, seja qual for a organização e a sua tipologia, pública ou privada. A questão pode-se dar muitas vezes a nível da responsabilização. E se calhar num contexto empresarial, essa linha de responsabilização pode ser mais óbvia. E no setor público, essa responsabilização dilui, se calhar, de tal forma que as pessoas sentem-se menos accountable. Digo eu, adivinhando, não sendo mais uma vez conhecedor profundo do setor, mas acho que é um aspecto importante da liderança. Essas linhas de accountability, acho que fomentam, de certa forma, o alinhamento. E isso pode às vezes faltar em alguns contextos.

Paula, e quem são os mais difíceis de lidar? São os médicos, os enfermeiros, os auxiliares, os técnicos de diagnóstico? Como é que põe essa orquestra toda a funcionar?

Curiosamente, parece uma resposta fácil, mas eu acho que não há mais difíceis ou mais fáceis.

São todos difíceis. Estão a brincar consigo.

A articulação às vezes é difícil.

Exato. Como é que se põe toda a gente em sintonia.

O alinhamento de todos os passos que se têm que dar, o encadeamento, obviamente, é complexo, como já disse. Mas dá imenso gozo trabalhar com pessoas, e falar com pessoas que por um lado têm qualificações especiais. Mas mesmo sem as qualificações, podemos estar sempre a pensar nos médicos, mas todas essas pessoas têm muita consciência do contributo que estão a dar para os doentes.

O propósito.

Do propósito. E isso facilita imenso as coisas. E portanto, desde o auxiliar. E nós temos exemplos, fazemos alguns filmes para explicitar o nosso propósito ou para fazer as campanhas e habitualmente usamos pessoas que trabalham conosco, enfermeiros, médicos.

Não são figurantes.

Não são figurantes. E de facto é muito impressionante ver isso. Trabalhar na saúde também tem esse encanto. Um dos temas difíceis às vezes na gestão é explicitar o propósito da empresa a todos os colaboradores.

E criar uma cultura.

E criar essa cultura. Na saúde, de facto, aí temos. Talvez seja um fator mais fácil. E isso facilita depois este entrosamento que é preciso fazer. Eu gosto particularmente dessa parte.

Mas ao ouví-la falar, Paula, dá a ideia de que é tão fácil, e o seu dia a dia tem obviamente de ser um dia a dia muito complexo.

O telefone só toca uma vez por semana.

Não é sempre fácil.

É que esta sua voz e esta sua forma tão tranquila de falar, está a escamotear a complexidade do dia a dia, não é?

Falando de experiência pessoal. Já tive situações de extrema complexidade na gestão destas profissões. E quando é preciso, de facto é preciso elevar um bocadinho, não sei se o estilo, a forma de pôr a coisa e de ter a capacidade de explicitar muito bem porque é que estamos cá e o que é que estamos cá a fazer. É evidente que não vou estar a dourar a pílula, que isto corre sempre tudo. É evidente que às vezes, e já tive situações em que isso foi preciso fazer. Mas devo dizer que isto que acabei de dizer, acho que é mesmo verdade. O propósito facilita imenso este alinhamento de objetivos, mesmo quando é preciso elevar um bocadinho a coisa.

E aproveitar a deixa que o Ricardo tinha falado inicialmente da questão dos livros, e da ficção, até que ponto é que esta ficção não ajuda a comunicar, a articular ideias, a criar metáforas e paralelos. Isso é uma ferramenta de trabalho também ou é mesmo um escape?

Não, eu não poria como um escape só. Acho que é uma coisa que serve para, se calhar, ajuda nos momentos de descanso, porque é mais fácil desligar.

Criar distância.

Criar distância. Mas obviamente que ajuda. Desde sempre acho que ler é uma das coisas que ajuda em muitas coisas na vida. Não é só a gerir.

Quando lia três livros, incluía livros de gestão e agora escolheu pôr de lado os livros de gestão.

Agora é só ficção.

Agora leio mais ficção.

Eu recomendava isso a todos os líderes, a ter que pôr algum livro de lado, era os livros de gestão e focar mais nos livros de ficção, porque se queremos inspirar alguém.

Sim, neste momento a minha opção é essa. Acabei por abandonar, porque leio mais papers.

Sim, e a informação também chega.

A informação chega. Hoje também há outras maneiras de ter acesso à informação, os podcasts.

Aqui está.

Aí está.

Está aqui a deixa.

E depois os livros mais ligados à minha formação de base. Às vezes tenho um bocadinho de saudade, mas enfim. Vou lendo também quando posso alguma coisa, mas os livros de ficção ajudam. Eu acho que ajudam.

Ó Paula, lembra-me entretanto do António Damásio, do nosso brilhante António Damásio. E o António Damásio que estuda as emoções, uma das componentes foi sempre a investigação das emoções. E quando lhe perguntaram quem é, na opinião do António Damásio, o maior especialista em emoções, ele respondeu: "Shakespeare".

Exato.

Sem dúvida.

Assunto arrumado.

Temos de ir às nossas quatro perguntas fixas, que fazemos a todos os convidados, e começamos pelo pior momento. Qual foi o pior momento da carreira, Paula?

O pior momento. Isso é uma pergunta mesmo difícil.

É por isso que fazemos. Só para tirar carga esta pergunta.

Pronto, obviamente, momentos de crise são sempre piores momentos, mas talvez pensando no pior momento, foram projetos que eu não consegui concretizar. E não consegui concretizar, e talvez isso seja o que me frustre mais, não consegui concretizar por não ter conseguido fazer o alinhamento que era preciso. Portanto, senti que não tinha tido a competência.

Mas sentiu que a culpa era sua?

Enfim, quando a pessoa lidera uma situação, de alguma maneira, tem essa responsabilidade no final da coisa, mesmo que haja outras circunstâncias que ajudem ou que desajudem. E, portanto, talvez pense em projetos que não consegui concretizar por não ter conseguido ou explicitar bem porque é que estávamos a fazer aquilo, ou os benefícios que esses projetos tinham e, portanto, não ter conseguido mobilizar, às vezes, equipas, outras vezes, stakeholders importantes pra coisa. Isso, de facto, acho que é o que me deixa...

E lembra-se deles quando está em tomar outras decisões?

Lembro.

Lições aprendidas, é isso?

Sim, lembro.

Paula, aqui uma nota rápida. Nós já fizemos aqui neste programa com outros convidados, mas para quem nos ouve, acho que é muito importante. É o ponto em que fazemos a análise. Obviamente, vale sempre a pena olhar para trás para ver o que aprendemos, mas há aqui um vício de raciocínio que é: se eu só estou a ter esta consciência depois, o mindset deve ser olhar para o que posso aprender para o futuro, mas não no sentido de "arrependo-me" ou se calhar não comuniquei bem, etc. E são duas coisas separadas. Que é muito importante.

Evitar a ruminação.

Sim.

Isso mesmo. Vamos ao melhor momento?

Ao melhor momento. Acho que tenho vários momentos felizes na minha vida profissional, mas há sempre um momento de concretização que, como é muito físico, é muito fácil de explicar, e que nós tivemos a PPP de Braga. Eu estive três anos na PPP de Braga.

Aquela que entretanto acabou.

Aquela que entretanto acabou.

Aquela que entretanto foi terminada.

Estive na gestão do hospital antigo, durante a construção do novo, que é o que existe hoje, e depois na passagem para o novo, e depois estive mais uns meses e depois voltei. E, portanto, a abertura do novo hospital, que é hoje o Hospital de Braga, o hospital público, é um momento incrível, porque todo o projeto era um projeto de esforço grande. Obviamente, a equipa que estava lá estava deslocada, portanto, também ajuda a criar uma relação entre equipa especial. Mas o momento em que nós transferimos os doentes do hospital antigo para o novo é um momento único, porque ver essa concretização. E depois tive a sorte, porque o diretor clínico, na altura de ginecologia e obstetrícia. Aí está, um exemplo onde as relações com os médicos no início foram muito difíceis. E eu acho que hoje encontro médicos de lá e quase que posso dizer que mantenho uma relação quase que de amizade ou pelo menos de grande simpatia. Esse diretor, que está à porta quando estão a entrar grávidas e há uma grávida que vem em trabalho de parto, pega-me no braço, enfia-me uma bata, leva-me pra uma sala de partos onde eu vejo nascer o primeiro bebê no novo hospital. Portanto, isso é um pleno.

Propósito na prática.

Exatamente, é o propósito na prática. É bastante bonito.

Esse momento realmente fica marcado, de certeza. Mas não resisto a perguntar-lhe se ficou um pouco desiludida com o fim da PPP em Braga. Há notícias um pouco para todos os gostos, mas que há indicadores que a qualidade terá piorado.

Eu, Paula, é um bocadinho irrelevante se tenha ficado desiludida ou não. Acho que provavelmente a população estará um bocadinho desiludida, ao que parece, segundo os indicadores. Mas é o que é.

Vamos às duas últimas perguntas, as perguntas fixas. Quando é que a Paula percebeu: "Eu é que sou a líder"?

Essa pergunta também é mesmo difícil. Estava a ouvir os traços de personalidade, se existem, se não existem. Eu acho que as pessoas, ou pelo menos eu fui percebendo que liderava, um bocadinho em função daquilo que as pessoas que trabalham comigo vão reconhecendo essa liderança. E portanto, houve situações em que percebi que as pessoas contavam comigo e que era eu que estava "in charge", digamos. E portanto, aí a pessoa percebe que agora tenho que ser eu a avançar, ou tenho que ser eu a decidir, ou tenho eu que apoiar a decisão de alguém ou a atuação de alguém. Portanto, para mim não é um exercício isolado, não sou eu sozinha, sou eu com.

Mas isso aconteceu de forma espontânea, ou seja, não é pelo facto de já ter uma posição hierárquica superior. O que está a dizer é isso?

Sim.

Deu por si a acontecer naturalmente. E alguma vez deu uma desculpa esfarrapada porque naquele dia não apetecia mesmo?

Olhe, eu vou responder a isso.

Isto é um espaço seguro.

Acho que não.

Ninguém ouve.

Não me lembro assim na vida toda, mas acho que não. Mas também devo dizer que não precisei. E tive a sorte de trabalhar em empresas, e a CUF é uma delas, é a última. E claramente tem essa característica. Não é preciso inventar uma desculpa.

Então deixe-me fazer já a pergunta seguinte: é que nós temos vários convidados a dizer: "Na minha empresa não é preciso". Aproveitou e percebeu que há dias em que se calhar é melhor ir dar uma volta, apanhar um bocadinho de sol e ler um livro do que ir trabalhar, ou não?

Às vezes é bom pelo menos não fazer uma reunião e respirar fundo.

Virar mais uma página.

Sim. Isso claramente. Acho que também faz parte da inteligência da coisa.

Paula, tinha aqui uma pergunta, mas é uma pergunta mais genérica do ponto de vista de capacitação, e é uma pergunta retórica. Vamos mantê-la retórica. Na verdade, é uma pergunta não só para si, lembrei-me dela, mas eu acho que é válida para todos os nossos convidados e quem nos ouve. Na função de liderança, se alguém lhe perguntasse agora, e imagino que a sua equipa já seja uma equipa com muita experiência, relativamente estável, que competências é que a Paula está a desenvolver em cada uma destas suas pessoas, para além do técnico, mais do ponto de vista de liderança comportamental, cognitivo, diferentes formas de pensar, etc. Cada uma destas pessoas tem noção do que a Paula gostaria de ver desenvolvido nelas?

Não tenho a certeza. Não posso responder por elas, melhor dizendo. Tento passar isso a cada um, e acho que são coisas diferentes para cada um.

Isso.

Espero que consegui passar essa ideia, porque são, de facto, competências diferentes em cada uma das pessoas.

Paula, muito obrigado. Paula Brito e Silva, assim é que é, sem I. Obrigado por ter vindo ao "Querido Líder", ter aceitado o nosso convite. Milton Sousa, Jorge Medeiros. Até para a semana, meus senhores, nossos queridos líderes, na arte da liderança. Cá estaremos para mais um episódio. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.