Este programa é da responsabilidade da S+A, Saraiva e Associados. Este é o "Unlocker", o podcast da Saraiva e Associados, produzido pela S+ Academy. Dois convidados compartilham as suas visões sobre a transformação das cidades, a sustentabilidade, as tendências econômicas, sociais e culturais que se cruzam com a arquitetura, o design e o planejamento urbano. Neste "Unlocker", partilhamos a experiência e a paixão no processo de crescimento das organizações empresariais, numa visão humanista, na qual o maior ativo reside nas pessoas. Com João Vieira de Almeida, advogado e senior partner da Vieira de Almeida e Associados, e Miguel Saraiva, arquiteto, fundador e CEO da S+A.

Muito bom dia, João. Muito bem-vindo ao "Unlocker"

Bom dia, muito obrigado

da Saraiva Associados. Segunda temporada já do "Unlocker", promovido pela S+A Academy. Muito bem-vindo e muito obrigado por teres vindo.

Com todo gosto.

Pra mim é um prazer especial, porque além de ter uma grande admiração pelo vosso escritório de advogados, tenho uma grande admiração pessoal por ti e pelo percurso.

Só simpatia.

Não. E pelo percurso que tens vindo a fazer, não só como advogado, mas também como um líder extraordinário de uma organização também ela extraordinária e extremamente bem organizada. E até se calhar começava a nossa conversa um pouquinho por aí. A arquitetura comunga alguns pontos de ligação com a advocacia, no que diz respeito aos seus atos próprios da profissão, por isso são muito bem definidos o que é o nosso papel na sociedade e o papel entre nós, arquitetos e advogados. Vocês, advogados, têm conseguido, ao longo dos tempos, fazer uma evolução enorme nas vossas organizações. Isso na arquitetura não tem sido óbvio. A Saraiva Associados é um pouco um filho único nesse percurso. Infelizmente, na minha perspectiva, porque eu acho que quanto mais empresas de arquitetura houver, mais estruturadas e organizadas, melhor fica o mercado. Gostaria de começar, se calhar, um pouquinho pela história da VDA e o seu crescimento e como é que tu estruturaste essa ideia extraordinária de fazer uma VDA, uma empresa que tem uma gestão, que tem recursos humanos, que dão um ênfase muito especial à retenção de talento, tem uma estrutura muito organizada. Como é que a VDA conseguiu isso? Claro, com certeza já vão mais de 20 anos nesse percurso.

Mais.

Muito mais 20 anos nesse percurso, mas muito visível nos últimos 20 anos.

Há várias coisas que contribuíram pra isso. Desde logo, há uma coisa que é muito diferente daquilo que existe hoje, que era a situação do país e a situação do mercado desta indústria, da advocacia. Quando nós começamos, havia uma estrada aberta à frente que estava completamente desocupada, porque nos anos 80, durante a década de 80, mais concretamente a segunda metade da década de 80, Portugal ainda tinha escritórios muito numa base pessoal, muito familiar, escritórios pequenos. Havia uma exceção que começava a despontar, que era na altura o António Maria Pereira, naquilo que se vai transformar depois na PLMJ, mas era uma coisa também ainda pequena. Havia um mundo enorme de oportunidades e havia uma economia que estava a explodir. Portugal entrou na União Europeia. E nós aquilo que fizemos foi agarrar essa oportunidade e, por alguma razão, não sei explicar, circunstancial, eu tive a sorte de estar com um grupo de pessoas que tinha uma visão, que era a mesma que eu tinha, que era a de fazer aqui em Portugal uma coisa diferente, uma coisa que não existia, um escritório completamente profissionalizado, à imagem do que nós víamos em Londres. Naquela altura, havia muito investimento estrangeiro, passávamos dias e semanas a trabalhar com os ingleses, aqui e em Londres. Houve aqui um efeito também de querer trazer pra cá.

Foram bebendo todo esse know-how deles pra cá.

Isso. E a ideia foi sempre fazer uma instituição, um escritório diferente, uma coisa que pudesse servir os clientes de outra maneira, sempre muito focado nos clientes, mas também muito focado nas pessoas, uma coisa que nos desse gozo fazer. E depois tínhamos este requisito, que era absolutamente partilhado por todos os sócios iniciais, que éramos fazer uma coisa que nos sobreviva. Vamos fazer uma coisa como os ingleses fizeram. Nós trabalhávamos com firmas inglesas que tinham 100 anos.

Certo. Que se perpetua pra além da existência dos seus fundadores.

Muito pra além.

Que é um desafio.

É um desafio enorme, cheio de riscos.

Cheio de riscos.

Cheio de riscos.

Até porque vocês vendem confiança e a confiança é um fator que é muito individual na cultura latina, mais do que em outras áreas.

Mas tu consegues transferir o elemento de confiança pra uma instituição, tu tens isso nos bancos.

Sim, mas essa transição nos profissionais liberais não é uma coisa, na minha perspectiva, muito óbvia. Por isso, tu começas a ter uma encomenda de uma escala menor, começas a sobressair-te pela qualidade do teu trabalho. A qualidade do teu trabalho dá-te ferramentas comerciais que fazem com que os outros se aproximem de ti e a estrutura começa a crescer. A VDA hoje chama-se Vieira de Almeida, até nisso tem a sua origem no nome de uma família e de uma pessoa.

Tem o nome de uma pessoa, que é o meu pai.

E essa transição...

Não sou eu.

Sim, eu sei. Essa transição não é óbvia.

Não.

Por isso, essa perpetuação também não é óbvia.

Não, tem que se trabalhar pra isso. E a ideia é construir uma reputação, uma marca e uma identidade consistente. Aquilo que é fundamental Ao longo destas décadas em que nós existimos, nós temos uma forma consistente de estar, que se traduz numa forma consistente de trabalhar com os clientes, de nos preocuparmos com aquilo que entregamos, de sermos responsáveis, de sermos previsíveis, que é uma palavra que eu gosto muito e que é uma palavra muito subestimada em Portugal, porque as pessoas acham que ser previsível é ser chato. E ser previsível é a coisa mais importante que há na nossa vida. A previsibilidade, tu saberes aquilo com que podes contar do outro, é crítico. Eu saber que venho aqui e que sou bem recebido é o que me faz vir aqui, e eu sei que vou ser bem recebido. E essa previsibilidade é crítica, e é crítica para os clientes e é crítica nas relações entre nós, é crítica nas relações da firma com as pessoas que lá trabalham. Eu estou sempre a insistir, há duas coisas em que eu insisto muito e que eu acho que são críticas no nosso percurso, que é previsibilidade, que é muito importante, e decência.

Certo.

Que são duas palavras que raramente se usam.

No meio empresarial é quase zero.

E que são críticas. E não são só críticas no meio empresarial, são críticas na vida.

Na vida. Mas diz-me uma coisa. Nós crescemos com a encomenda, por isso não há crescimento das empresas sem encomenda. Por isso, nós arranjarmos clientes, dá-nos uma estrutura base às nossas organizações que permitem ganhar mais consistência organizacional e fazem-nas crescer. Porque eu tenho essa visão como tu, eu acho que o primeiro investimento a ser feito é na empresa, e a empresa são as pessoas, mas há uma estrutura por trás dessas pessoas que fazem com que estas organizações passem a ser empresas organizadas e estruturadas.

Sim, mas no fim do dia são pessoas. Eu acho que sempre pessoas.

E nestas empresas de serviços o ativo deve ser 90%. Mas uma coisa que eu acho que também é fundamental para as empresas, para qualquer uma, mas nas nossas áreas, porque a VDA também é uma empresa muito única no panorama nacional. Nas nossas áreas, a pouca gestão que existe nas empresas não as permite fazer crescer. E por isso vocês também tiveram a sensibilidade de dizer: "Temos de trazer gestão à nossa atividade". E isso consolida a parte do negócio. As PMEs, vocês hoje em dia são 500 pessoas, Saraiva & Associados no cômputo geral são 140 pessoas, 150. No nosso caso, somos muito mais PME que vocês, vocês já estão a sair desse universo com o número de pessoas que têm. A realidade é que isto só é sustentável se houver gestão e rigor.

Sem dúvida.

Por isso, vocês tiveram essa sensibilidade em determinado momento, que é: "Temos de trazer gestão para dentro da empresa". Porque a gestão feita por advogados não é a mesma coisa que-

Não, claro que não. Mas isso foi uma coisa que se percebeu logo do princípio e que também, mais uma vez, nós importámos de Inglaterra. Havia a tendência quando isto tudo começou, e ainda há, está agora nos últimos anos a começar a mudar, havia muita tendência nas sociedades de advogados de uma gestão feita por advogados.

E dentro do paradigma dos países do Sul.

Sim, agora as coisas são diferentes. Em Espanha já descobriram isto há muito tempo. Nós em Portugal eu julgo que fomos bastante pioneiros nisso e isso deu-nos uma vantagem brutal. Isso pôs-nos na linha da frente. Tivemos ao princípio, quando éramos ainda poucos, mas assim que foi possível, nós profissionalizámos a gestão e separámos claramente o papel dos sócios do papel da gestão. Isso sempre foi uma marca muito diferenciadora nossa. Hoje em dia já começa a ser mais habitual, mas que é crítica, porque os advogados, tal como os arquitetos, não são feitos para gerir. Nós não temos skills de gestão, porque não foi isso que aprendemos.

O resultado normalmente é desastroso.

Exatamente. E depois, como ainda por cima são sempre egos, que sentas aqueles egos todos à mesa para fazer a gestão miudinha, só dá um desastre. Nós isso fizemos desde o princípio. Nós fizemos várias coisas que nos diferenciaram muito. A profissionalização da gestão foi muito importante, a visão de longo prazo, o reinvestirmos constantemente.

Na estrutura.

Na estrutura, nas pessoas, na firma, foi muito crítico. E os sócios da VDA, eu tenho que lhes tirar o chapéu, e os fundadores nisso foram fantásticos, porque não vale a pena agora entrar aqui em detalhes, mas o modelo financeiro da VDA é muito focado no reinvestimento. Os sócios estiveram sempre muito disponíveis para reinvestir, sabendo que esse investimento muitas vezes só se vai pagar quando alguns deles já lá não estiverem.

Claro.

Nós estamos a fazer investimentos hoje de que eu já não vou beneficiar, mas esta lógica de continuidade-

E deixar um legado.

Deixar um legado. A nossa ideia é: temos de deixar a firma melhor do que encontrámos àqueles que vêm a seguir. E isto é abraçado e é uma parte crítica.

E é transversal nos fundadores e agora com vocês já-

Nos fundadores, isso está escrito e está no nosso modelo de distribuição de resultados, isso está lá. E quem entra compra este modelo e sabe que esta é a condição de entrada. Ou comunga desta visão ou não está lá a fazer nada.

Realmente, nós não nascemos para fazer gestão e normalmente quando a fazemos, o resultado é péssimo e desfocamo-nos da nossa atividade core, não é?

Claro, podes perder um bom arquiteto e ganhas um mau gestor.

Um mau gestor. E eu acho que isso faz toda a diferença na VDA e tem vindo também a fazer diferença na Saraiva & Associados Porque sem essa gestão não há reinvestimento, não há essas sensibilidades, esses fatores todos.

Não otimizas a gestão.

Não otimizas. Falaste de uma coisa muito interessante que é os egos. Em cada arquiteto há um grande ego. Não há um pequeno ego, há um mundo de ego.

Isso que sei é que é assim.

Na minha perspectiva singular, isso é um problema no crescimento das empresas.

Claro que sim.

Falaste aí, vocês são vários sócios, hoje em dia não sei quantos sócios são.

Somos uma data deles.

São uma série de sócios, mas conseguem gerir muito bem esses egos e conseguem, com certeza, com muita inteligência, tirar o melhor de cada um desses egos e o melhor de cada uma dessas pessoas que hoje em dia constituem a VDA. Nós, na arquitetura, temos muita dificuldade em juntar egos. Vocês cresceram por encomenda, mas também foram crescendo por fusões, com certeza.

Sim, por aquisições.

E por aquisições. Mas nós quando estamos a fazer uma aquisição, estamos a trazer um ego para dentro da nossa casa.

Claro.

Com uma determinada especialidade, que acrescenta valor às nossas organizações. Como é que vocês geriram isso? Porque é um desafio.

É um desafio.

Até não sei se não é o maior desafio, João.

Há vários, mas a gestão dos sócios, particularmente, é um desafio enorme, como é óbvio, porque tal como os arquitetos, os advogados têm grandes egos.

São sempre cheios deles.

Sempre.

Se calhar é uma característica dos profissionais liberais.

Claro, nós somos profissionais, nós, arquitetos e advogados, em que a nossa matéria-prima é a massa cinzenta.

Exatamente.

Nós vendemos aquilo que está aqui dentro. Uma coisa é vender parafusos, outra coisa é estares a vender o resultado daquilo que tu crias. E isso, obviamente, gera uma satisfação e uma noção de importância diferente de um trabalho que seja mais manual. Nós nascemos com base num grupo pequeno, muito coeso de sócios fundadores, com a visão partilhada, com a ideia de que éramos uma equipa. Nós temos uma coisa escrita nas paredes, não sei se já viste quando lá foste, que é: "None of us is better than all of us". Nenhum de nós é melhor do que todos nós. E isto é um credo que está desde o primeiro dia.

Entrou no ADN das pessoas.

Entrou no ADN. E isso permitiu fazer com que nós construíssemos uma cultura muito própria, muito simpática, muito inclusiva, que é informal, é divertida, apesar de ser muito rigorosa.

É verdade. Deixa-me fazer um parêntesis. Vocês são muito divertidos.

Está-se bem.

São muito divertidos e isso está muito, sente-se isso no ADN e sente-se muito isso na cadeia de conhecimento e de idade em toda a VDA. Isso é uma coisa muito interessante.

Mas isso faz parte da cultura. É distinguir o rigor quando trabalhas do poder estar à vontade.

Certo.

E isto fez com que tivéssemos uma cultura muito forte e os sócios que se juntam a nós organicamente, vindo de baixo, esses já vêm com a cultura, mas aqueles que vêm de fora encontram uma cultura que é fortíssima.

E que eles acabam por respeitar naturalmente.

Respeitar e aderir, já porque é simpática.

Sim.

Não é difícil querer fazer parte. Mas, sobretudo, mesmo que não gostes, não há hipótese nenhuma. Aquela é a cultura. Ou te adaptas ou-

Ou rejeitas. Ou és rejeitado

Ou és rejeitado.

Porque um dos problemas que eu acho que a arquitetura tem no modelo de crescimento, no que diz respeito a passar do microateliê, da microempresa, para o grande ateliê, ateliê empresa, um dos grandes problemas que eu tenho notado, começa pelo nome.

O nome é sempre um problema.

Era uma peculiar minha.

O nome é sempre um problema.

"Eu sou o X, a malta conhece-me, tenho uma porta aberta direta à rua, os meus clientes entram por essa porta e agora passam a entrar por outra porta, que tem outro nome. É outra porta, é outro nome e eu perco aquele estatuto".

Mas isso acontece, é normal. Nós, na nossa história, temos um ou dois casos, seguramente, de integrações falhadas por questões ligadas ao nome. Isso acontece.

Por acaso pensei que não existisse isso em vocês. É interessante.

Não.

Porque isso é um óbice sempre na junção de dois cérebros autónomos que se querem tornar num, no sentido figurado. Por acaso pensei que vocês não tivessem esse problema.

Não, isso temos. Claro que nós hoje temos uma posição, dada a posição que temos em Portugal, nós hoje dificilmente prescindiríamos da nossa marca.

Óbvio.

A não ser que fosse uma coisa de uma dimensão.

Superior ainda.

Mas isso acontece, claro que sim. E nós encontramos na nossa história escritórios que acabaram por não integrar o nosso, porque não conseguiram ultrapassar a questão do nome.

A escala do escritório abre-lhe portas não só ao mercado nacional e internacional, permite-lhe parcerias com escritórios maiores, se calhar internacionais ou similares.

Muito maiores. Nós somos pequeninos.

Mas são muito grandes para Portugal. Mas também tiveram, como tu disseste e bem, aproveitaram os primeiros momentos do desenvolvimento da economia nos anos 80 e isso portou muito, com certeza, o vosso crescimento também nessa fase, onde houve imenso trabalho, não foi só na vossa área, na área da arquitetura também, e isso permitiu formar muito bons arquitetos, porque realmente nós vivemos da prática profissional. Se nós não tivermos prática profissional, não evoluímos, não temos novos casos, não temos novas experiências, não temos novos contactos e por isso acabamos por ficar para trás. Mas vocês tiveram essa virtude de aproveitar esse barco e crescer. E ao crescer, têm uma estrutura de 500 pessoas Na tua perspetiva, qual é o sentimento do estagiário que entra na VDA hoje e olha para cima e diz: "Eu gostaria de chegar lá acima, mas eu tenho que esgravatar muito para chegar lá acima". Sabendo que hoje um jovem tem muito mais urgência, vou-lhe chamar urgência, em crescer e atingir determinados objetivos que se calhar os nossos pais atingiram no fim da vida, nós atingimos no meio da vida e eles querem atingir no princípio da vida. Qual é a tua perspetiva em relação à malta que entra lá embaixo e qual é o teu feeling em relação a esses jovens?

Eu acho que nós corremos muito risco de cair em generalizações. Nós hoje em dia falamos com muita facilidade em gerações, como se houvesse uma geração inteira de pessoas que pensasse-

Todo igual

...ou que sentisse a mesma coisa. A minha experiência não é essa. E eu acho que nós hoje, estes miúdos que entram, temos de tudo. Temos alguns que vêm-

Muito bem preparados

...pela experiência. Não, mas temos alguns que vêm fazer experiência e logo se vê o que é que dá. E eu acho lindamente, se gostam, se não gostam. Temos alguns que vêm buscar o carimbo. O carimbo de um escritório conhecido.

De um estágio na VDA.

Depois abre muitas portas em muitos outros sítios. Temos outros que vêm completamente entusiasmados e querem ser advogados, mas preocupados também, e legitimamente, com os seus objetivos de vida pessoal e com o seu bem-estar, etc. Isso é muito respeitável e é um tema que tem que ser endereçado. Mas depois ainda temos alguns que vêm completamente focados em fazer o caminho e fazer o que for preciso.

E querem fazer o percurso.

E querem ali fazer o seu percurso. Nós temos de tudo. E acho que a estruturação de uma carreira é um aspeto importante, e foi para nós também sempre um aspeto importante, na afirmação do nosso modelo. Hoje em dia, aí está a previsibilidade, que é difícil à medida que cresce, oferecer o mesmo grau de previsibilidade às 500 pessoas.

É mais difícil.

É muito mais complicado, e nós temos seguramente falhas, como toda a gente tem. Mas está tudo desenhado para que haja um modelo previsível, em que uma pessoa entra e tem uma ideia onde é que pode estar daí a cinco anos e daí a 10 anos, e o que é que pode esperar, se as coisas correrem bem ou se correrem menos bem.

De ambas as partes.

De ambas as partes. Há um modelo de previsibilidade que é importante para aqueles que querem investir nisso. Mas nós recebemos pessoas que têm uma diversidade enorme de maneiras de estar-

Isso é positivo

...de pensamento, de ambições. É muito positivo e é muito importante.

Dá muito trabalho para quem está do lado de cá, mas é muito positivo para as organizações.

Mas essa é outra coisa que eu acho que foi muito importante para nós, que foi: nós sempre tivemos uma atitude de abrir portas. Nós nunca nos fechamos no castelo. Estivemos sempre interessados em abrir portas e em meter pessoas diferentes, pessoas que vêm de outros cursos, pessoas que pensam de outra maneira, pessoas com um lado mais artístico.

Não procuraram um modelo de advogado que responda às vossas expectativas.

Não.

Isso é importante.

Fomos sempre muito ecléticos.

Foram muito ecléticos.

Estamos sempre interessados em conhecer quem nos queira conhecer. Uma pessoa quer saber se pode ir à VDA, nós queremos sempre ouvi-la. E se for possível e se encaixar, meter. E depois pronto, uns correm bem, outros correm mal. Mas nós somos feitos dessa riqueza. E todas as pessoas que lá passaram, e já lá passou muita gente, toda a gente deixa lá qualquer coisa. E nós, apesar de termos uma cultura que é uma cultura muito marcada, uma instituição é como um ser vivo, vai crescendo, vai envelhecendo, depois tem que ser ressurgido, tem que se lhe dar umas pastilhas para não morrer. Há um momento em que chegas a um ponto de incumbência que é muito perigoso, que de repente estás à frente do mercado, és o maior, é o momento em que adormeces e és atropelado por quem vem atrás. É preciso estar sempre com atenção, manter sempre um espírito de inovação, um espírito de inquietação, que é muito importante. Aí está outra característica nossa, nós estamos sempre inquietos.

Sim, vocês são muito inquietos.

Achamos sempre que era possível fazer melhor. Estamos sempre a pensar que podíamos ter feito melhor. Mas esta diversidade e esta ideia de abrir portas, e nós deixamos entrar quem quer entrar e deixamos sair quem quer sair. Nós nunca nos zangamos com ninguém que sai.

Isso é extraordinário numa dimensão como a vossa.

Quem quer sair, sai e é bem-vindo. Já tivemos quem saísse e voltasse. E isto é muito importante para tu cresceres, porque ganhas experiências, ganhas pontos de vista, vem gente que vem com novas ideias de fora.

Mas isso demonstra uma maturidade enorme da vossa parte, que eu acho que nós ainda não atingimos, e que é muito benéfica, não só para o ambiente próprio do escritório, mas também porque essas pessoas que saem e saem a bem com vocês, são os embaixadores da vossa marca.

Claro.

Não só nacional, como internacional, não é?

Mas, amigo, mas sobretudo porque, vamos lá ver, não há nenhuma razão para nós nos zangarmos com quem sai.

Claro.

Quem tem 30 ou 35 ou 40 anos e quer experimentar outra coisa na vida, acho que faz-

É legítimo

...lindamente. Por que não?

Vocês dão muita importância à forma de comunicar, porque são muito cuidadosos. Nós somos pessoas de artes e observamos. Vocês são muito coerentes na forma de comunicar, são muito coerentes na forma de organizar. Também sei que são muito cuidadosos com os vossos recursos humanos e no enquadramento dos vossos quadros superiores, intermédios, estagiários. Vocês introduziram dentro da vossa estrutura Recursos Humanos e isso tem um papel preponderante na vossa organização.

Recursos Humanos no sentido de uma estrutura de gestão.

De gestão dos Recursos Humanos.

Sim, claro.

Não tem só o serviço, que é o que as empresas têm todas, têm pessoas a pensar também isso.

Claro.

E isso é um catalisador para trazer novas tendências, para obrigar à reflexão. E vou deixar aqui um ponto que eu acho que é interessante, que é: indo buscar a perspetiva de um estagiário que entra hoje e olha para uma estrutura Cheio de pessoas à frente. Quase diria que vê um triângulo de pessoas e ele está cá em baixo.

Sim, é verdade.

E que tem que lutar para escalar acima e a ferramenta para se crescer é a qualidade, a dedicação e o trabalho. E a decência, a tal decência. Como é que vocês resolvem as questões futuras de passagem de testemunho? Eu sei que vocês estão numa fase de transição da tua figura para outra figura.

Nós começamos a transição geracional

há dois anos.

Sim, começamos não só no meu caso, mas estamos a fazer outras, estamos a substituir responsáveis de área, responsáveis de departamentos de gestão.

E isso é uma coisa muito clara dentro da estrutura? Quer dizer, tem umas regras muito instituídas. Eu pergunto mais isto no aspecto pedagógico. Tu estás a fazer a terceira geração, porque já fizeste do teu pai para ti e uma mudança de escala. E uma mudança de paradigma que deriva do mercado e da oportunidade, mas também de uma belíssima visão tua e com certeza dos teus sócios fundadores. Neste momento iniciaste um processo, mas agora numa escala muito diferente.

Agora numa escala diferente.

Onde o contacto pessoal é diferente da altura da tua e do teu pai.

Claro, não tem nada a ver.

Mas é um desafio.

Eu não consigo saber o nome de todas as pessoas que lá estão, é impossível.

Impossível. Mas essa transição oferece riscos?

Claro que sim, mas sem risco não há prémio. É preciso correr riscos. Nós corremos riscos desde o princípio. E há coisas que muitas vezes são consideradas riscos e que não são riscos nenhuns. Nós desde o princípio que temos tido gente de fora, sócios e outros advogados, que são pessoas espetaculares, egos grandes, inteligências brilhantes, advogados fantásticos. Eu tenho lá, e sempre meti no escritório, pessoas muito melhores do que eu. Isso nunca me assustou. Isso não são riscos, isso não são verdadeiramente riscos. Os riscos muitas vezes estão noutras coisas. E como é que tu mitigas os riscos? Para já, com uma grande dose de confiança, uma grande dose de colaboração, mas também com uma estrutura que seja transparente e que esteja bem amarrada na terra. Nós temos, se calhar também porque somos advogados, nós temos os processos.

Todos muito bem estipulados.

Está tudo bastante bem identificado, é tudo bastante transparente, os sócios todos sabem quais são as regras.

E qual é o seu limite.

E o que é que é suposto acontecer e como é que as coisas acontecem.

Porque isso é muito transparente, porque é isso que também dá a visão às pessoas que vêm atrás.

Isso. Enfim, também os nossos sócios, a experiência que vão sendo tendo.

Transparência no sentido é uma coisa aberta.

Sim, as carreiras são completamente transparentes, o nosso modelo de partnership é muito transparente. Nós reportamos imenso. Hoje em dia somos quase 60 sócios, reunimos todos os meses.

Impressionante, 60 sócios.

Sim, 60 dos quais 50 estão no lockstep, estão dentro do modelo de distribuição normal. Os outros 10 estão fora, mas somos todos sócios, temos todos um voto.

Exatamente.

É um modelo muito transparente, muito igualitário.

A antiguidade não tem mais votos.

Não é um oposto, não.

E é assim nas outras sociedades de advogados?

Não sei. Julgo que em Portugal acho que este modelo não inspirar outras.

Tinha ideia que nas organizações de advogados a idade era um posto, um voto.

Pode ser, mas no nosso caso, não. Isto não é melhor do que os outros.

Não, é meramente...

É o espelho da nossa cultura. Se tivéssemos uma cultura diferente, já temos um modelo diferente.

Nós, na Saraiva, eu acho que estou a iniciar, uma vez disseste uma coisa, acho que foste tu que me disseste, que se eu já estava na fase de olhar-me ao espelho e ver que já não era o melhor.

Não, não era bem isso.

Eu procuro uma pessoa diferente de mim ou um conjunto de pessoas diferentes de mim para me suceder.

A pergunta que eu te fiz, eu faço sempre quando tenho esta conversa com outras pessoas, é se tu quando olhas para o espelho pensas: "Epá, por que não há mais Saraivas lá no lugar?"

Sim, é exatamente isso.

Essa pergunta, enquanto achares que é assim, vai ser difícil.

É impossível.

É preciso olhar para o espelho e dizer: "Epá, ainda bem que não há lá mais ninguém e que há outras pessoas, uns melhores, outros piores".

Isso abriu-me o horizonte, porque a tendência é nós tentarmos arranjar alguém.

Que seja igual.

Que seja muito similar a nós, exato, e que faça exatamente a mesma coisa que nós.

Mas isso é o oposto do que está certo e do que vai funcionar.

Tens toda a razão.

Uma pessoa igual a ti, nunca te vais entender com ela e ela não vai acrescentar nada, porque é igual a ti.

Não acrescenta, sim. E eu estou nessa fase aqui interna, que é: nós temos um modelo de governance diferente do vosso, mas eu gostaria que a Saraiva ganhasse uma maturidade suficiente e tivesse a arte de encontrar outras mentes mais brilhantes do que aquelas que estão, e que essa transição fosse uma coisa suave. É sempre perturbadora, evidente, até porque há expectativas internas que ficam goradas. Nessas fases de transição, são muito duras para outras pessoas que às vezes nós nem imaginamos as expectativas que elas têm.

Claro. E há sempre perdas.

Há sempre perdas, exatamente.

Há sempre algum prejuízo.

E às vezes há prejuízo, porque são perdas de ativos importantes nas estruturas e às vezes elementos agregadores das próprias estruturas. Eu estou nessa fase de começar a tentar abrir. Tenho isso como um foco, porque também tenho como foco, e talvez ao nível da qualidade da arquitetura que vou produzindo com os meus arquitetos, do outro lado, estou numa tentativa de perpetuação da marca. E por isso estou na fase de deixar ser Vieira de Almeida para passar VDA, por isso que eu quero deixar de ser Saraiva e quero ser S mais A. Não tem sido duro até agora É evidente que tenho sempre grandes angústias e grandes dúvidas. Isto versa muito mais o mercado internacional do que o mercado nacional, até porque pronunciar Saraiva na Rússia, agora não, mas antigamente era muito difícil, mas na Arábia Saudita também é muito difícil e mesmo em países mais óbvios, também é difícil. Por isso, eu estou nessa fase e muitas vezes olho pro vosso caso e outros casos, que também já fizeram essa transição até um pouquinho antes, e fico muito inseguro. Confesso que é um momento de grande insegurança.

Pois, mas sem risco...

Não há prémio.

Não há prémio.

Estou disponível pra pagar esse prémio.

A estratégia não está escrita na pedra. A única coisa que está escrita na pedra são os valores. Os valores são inegociáveis. A estratégia é sempre um exercício de adaptação ao inesperado, porque a vida tem essa coisa espetacular de nos atrapalhar os planos. Senão também era uma chatice.

Era uma monotonia.

Era uma monotonia. A estratégia está sujeita às adaptações das circunstâncias. E nós não temos que nos agarrar e ficar prisioneiros de uma estratégia. Temos que nos agarrar aos valores, e isso é crítico. E se nós estivermos agarrados aos valores, tu tens a base crítica pra conseguir atrair outras pessoas, porque aqueles que se identificam com os teus valores e que acreditam nos seus valores, e que acreditam que tu acreditas nos teus valores. E isso é uma demonstração que tem que se ir fazendo ao longo do tempo e ao longo da vida, e com ações. Mas se nós tivermos essa rocha de valores, que depois se traduzem numa forma de estar, numa cultura, na tal previsibilidade, se os valores forem sempre respeitados, isso gera previsibilidade, tu vais conseguir atrair aqueles que se identificam com os teus valores, porque os que não se identificam, tu também não os queres.

É verdade. Nem eles nos querem e nós nem queremos eles.

Eles às vezes podem nos querer a nós por questões que não são as certas. Nós é que não os queremos a eles, de certeza. Isso é o que tem que estar escrito na pedra e é o que tem que estar à vista. É o que tu prometes e é o que tens que fazer, o delivery é disso. São os teus valores básicos.

Mas a estratégia vai se adaptando.

A estratégia, tu desenhas a estratégia.

Em relação aos fatores externos e internos.

Claro, essa é a graça depois do fazer. Os valores é mais o ser, é mais ontológico. Depois a estratégia é o fazer. E a estratégia tem que se adaptar àquilo que a vida nos mete pela frente.

Eu confesso, João, que gostaria ter a capacidade de um dia deixar a Saraiva & Associados similar àquilo que vocês estão a deixar com a VDA.

Eu não sei porque é que os arquitetos não conseguem.

Não nos conseguimos organizar.

Há algumas diferenças entre arquitetos e advogados.

Há imensas.

Eu, quando vinha no carro pra aqui, foi o meu momento de preparação pra esta conversa, fui num instante à internet e realizei que há diferenças significativas, designadamente do ponto de vista da dimensão do mercado, mas que não se justificam, porque são diferenças muito grandes, mesmo a nível global. O problema não é só aqui. Eu estive a ver estimativas e há no mundo inteiro cerca de 20 milhões de advogados e há quatro milhões de arquitetos. São diferenças de mercados grandes.

Grandes, é verdade.

O mercado global de advogados no mundo inteiro está a caminho dos 900 mil milhões de dólares de receita.

Impressionante. 900 mil milhões?

Vamos chegar a um tri, vamos, quer dizer, mas o mercado vai chegar a um trilhão de dólares em, não sei, talvez 2026. Os arquitetos estão com 360 mil milhões.

Isso é uma verdade.

É menos de metade, são mercados diferentes.

Mas vocês conseguiram obter um reconhecimento da sociedade e do vosso papel e a vossa contribuição pra sociedade, na visão do cidadão comum, é muito superior à do arquiteto. Na minha perspectiva, se houvesse um barômetro pra medir o profissionalismo de cada uma das profissões, os advogados, em determinadas áreas, são considerados, perante a sociedade, agentes muito profissionais e muito bem preparados. Nós, arquitetos, ainda não atingimos essa maturidade. E essa maturidade, eu acho que muita dela tem a ver com a falta de maturidade cultural das sociedades. Por isso, as pessoas têm muita dificuldade em identificar qual é o papel do arquiteto na sociedade, resumem o papel do arquiteto a desenhar umas casas. É muito pouco e isso reflete-se depois no reconhecimento, e o reconhecimento reflete-se no serviço e o serviço representa dinheiro. Temos esse problema. Todos nós, arquitetos, queremos fazer uma obra de arte. Como diz o Alexandre Aravena, 5% do que se constrói é arquitetura, 95% é construção. Isso acontece também pela falta de reconhecimento do arquiteto. Havendo tanto arquiteto no mercado e em Portugal, eu acho que nós estamos entre os 20 e os 25 mil, que é um número astronômico.

É astronômico, designadamente. Se tu comparares os mercados, como eu estava a dizer, a nível global, os advogados é mais do dobro dos arquitetos, e em Portugal há 35 mil advogados e há pra aí 22 ou 23 mil.

Entre 20 e 25 mil há por certo.

A diferença aqui é muito mais pequena. Mas eu acho que a responsabilidade desse problema é dos próprios arquitetos.

Não tenho dúvida, é da classe.

É da classe. É um problema da classe, que é uma classe que tem todos os vícios, que também têm os advogados, das corporações em Portugal. É uma classe fechada, que vive a olhar pro seu próprio umbigo, que acha que faz coisas que são absolutamente únicas, irrepetíveis e que mais ninguém consegue fazer, que estão indelevelmente amarradas ao seu autor intelectual, ele próprio E estou muito naquilo que eu via na advocacia dos anos 80, quando eu comecei.

Anos 80, estamos em 2023, são 40 anos, é uma geração.

É.

E nós não estamos a conseguir sair desse paradigma. Eu não acho que a dimensão traga qualidade, mas traz debate e esse debate e essa reflexão em conjunto, na minha perspetiva, faz crescer a profissão também.

E a profissão vai crescer. Obviamente que vai haver fenómenos sem qualidade, mas isso faz parte de tudo.

Faz parte do processo.

Claro, nem tudo tem qualidade, mas o que não tiver qualidade vai se submeter às consequências de não ter qualidade.

Se só desaparece.

Claro, não se perde qualidade por se juntarem arquitetos. Se tu tens cinco arquitetos fantásticos que se juntam numa sociedade, essa sociedade vai fazer coisas fantásticas.

É verdade.

Se tiveres cinco péssimos arquitetos, vão fazer-

Coisas horríveis

...coisas horríveis, tanto faz se estão sozinhos. Isso são as ideias típicas de quem não percebe como é que funcionam estes modelos. A dimensão não é um inimigo da qualidade. Muitas vezes, pelo contrário, tu podes ter instrumentos de controle de qualidade muito mais sérios, tens muito mais capacidade para formar à séria os teus estagiários.

E muito mais bem enquadrados.

Os arquitetos muito mais bem enquadrados, aprendem muito mais e muito melhor, e muito mais depressa. Vais gerando condições para ser mais atrativo, para remunerar melhor as pessoas. E depois isso tem um efeito.

Sim, é uma bola que vai crescendo.

Por que isso há de afetar a qualidade?

Eu concordo e subscrevo 100% do que tu estás a dizer, mas há um preconceito nas classes.

Enorme.

Enorme. E não é só nisso. Nós estamos numa fase de eleições para a Ordem e nós recebemos aqui das três listas, duas, que demonstraram o interesse de vir cá falar com os colegas e apresentar os seus programas eleitorais. E eu fiz a pergunta a duas das listas, por que tinham preconceito e até alguma ideologia contra as sociedades de arquitetos de escala similar à nossa.

Esse problema existe na advocacia.

Também existe na arquitetura e eu nem consigo perceber isso, porque as microestruturas promovem, muitas vezes, o primeiro passo na falta de respeito entre todos nós, entre nós pares.

Não, e na falta de condições para os miúdos.

Sim. Formação contínua, experiências, casos diferenciados.

Como é óbvio.

Mas pronto, há imenso preconceito.

É o pensar pequenino, mas isso é muito típico. Não sei como é nos outros sítios, em Portugal é a ideia do que eu estava a dizer, do castelo. Sempre me fez confusão, que é fechar as portas. Vivemos num castelo, estamos muito contentes, que é o nosso castelinho, não deixamos ninguém entrar. Quem sai é atirado das muralhas cá para baixo, porque não é suposto querer ir-se embora. Nós vivemos ali fechadinhos, todos contentes, e não percebemos que à volta o campo vai mudando. E onde estavam cerejeiras, começaram a aparecer coisas, e coisas giras, e ideias, e pessoas, e o vento começou a soprar de outra direção, e nós continuamos fechados. O castelo está a apodrecer, mas nós continuamos ali fechados, em vez de nos abrirmos ao mundo. Isso é uma mentalidade que é mortal para qualquer profissão e, sobretudo, para as pessoas.

Indo aqui a um paradigma diferente, nós estamos numa casa de artes, uma casa de arquitetura. O que representou para vocês, VDA, a transição do anterior escritório para o novo escritório? Porque aí a arquitetura fala.

Claro.

Vocês estão num escritório extraordinário, por uns arquitetos extraordinários. Um trabalho muito profissional, tem que se reconhecer isso. Mas hoje entrar na VDA, eu também gostei muito de entrar na anterior VDA, mas entrar hoje na VDA é uma lufada de ar fresco, de qualidade, e isso começa pelo espaço que vocês criaram e idealizaram através de um programa base que passaram aos vossos arquitetos, e surgiu aquele espaço extraordinário. O que isso teve de impacto na vossa empresa e nas vossas pessoas?

O meu primeiro impacto quando lá entrei, quer dizer, eu fui entrando, mas quando vi aquilo, pronto.

No dia da inauguração.

O meu primeiro impacto não foi muito positivo, que eu lembro que entrei e pensei: "Chegou ao fim da minha missão". Eu, na altura, já estava a pensar na minha sucessão e tinha o sonho de ter um escritório icónico. Aí entrei, vi aquilo e pensei: "Pronto, acabei".

Está aqui.

Está aqui, acabei. Era assim um primeiro passo no sentido do fim da minha carreira. Mas aquilo teve um impacto. Já todas as mudanças têm impacto.

Às vezes negativas, às vezes positivas. Mas nesse caso, muito positiva.

Mudas para melhor. Quando mudas, mudas para melhor. Teve um impacto muito importante na equipa, no espírito das pessoas. Mas este tem uma coisa que é muito diferenciadora, que é, pela primeira vez, temos um espaço que é o espelho ou a montra da nossa cultura. Tu entras e o que sentes é a nossa maneira de ser. É aquele espaço aberto, tudo em vidro, onde vês as pessoas a circular, onde vês para dentro do escritório, onde as pessoas de dentro te veem para fora. Onde tens um espaço que não é formal, pesado, devorado, chato, onde tu entras um bocadinho a medo, como se entrasse nas lojas de luxo.

Certo.

Que tu vês cá fora da montra e metade das pessoas têm medo de entrar.

Fica condicionado ali à passagem da porta.

E depois tem outra coisa que também tem muito a ver conosco, que é de fora, é a coisa mais discreta que há.

É verdade.

Não dás nada por aquilo. E depois quando abres, sentes-te bem.

Tem uma escala de entrada extraordinária, que comunica muito bem, o auditório logo ali à entrada do lado direito, que é quase uma peça de arte.

Pois é.

E a arquitetura tem isso. Cria sentimentos às pessoas quando passam a utilizar determinados espaços. E ali o que transmite é confiança, institucionalidade, mas também ao mesmo tempo leveza, que é uma coisa muito difícil. Eu acho que os arquitetos têm esse papel de ouvir.

Aquilo foi brilhante.

E vocês fazem uma coisa também muito interessante, que é trazerem a arte para dentro dos vossos espaços.

Isso.

E isso acrescenta valor.

Claro.

É diferente. E não tem a ver com ser embaixador ou não, tem a ver que vocês, através da arte, penso eu, quererem criar estímulos aos vossos advogados, que têm um dia a dia mais cinzento.

Isso.

Não é?

E como nós temos o escritório muito voltado para dentro, aquilo é uma maneira de tu tornares o escritório vivo, mais vivo, para quem lá trabalha, mas também para quem entra e para quem nos visita. Portanto, que é recebido de outra maneira.

É verdade, porque a arte tem um impacto enorme na nossa qualidade de vida e às vezes é muito negligenciada, e é bom que as empresas tenham essa sensibilidade, tragam para dentro dos seus espaços de trabalho.

Claro que sim.

Criando "feelings" diferenciados a cada uma das pessoas, porque com certeza há pessoas que gostam daquela obra de arte.

Sim, outras que são indiferentes.

Outras pode ser-lhes indiferente estar ali aquilo ou não estar, mas isso motiva também conversas, motiva partilha, motiva, como eu disse, sentimentos, e isso é muito interessante. Eu acho que a advocacia em Portugal percebeu que o espaço é tão importante como o serviço ou a qualidade do trabalho que desenvolve.

Isso, eu não consigo graduar.

Não, mas eu conheço vários escritórios de advocacia.

Não, eu não consigo graduar no sentido de dizer que é tão importante ou mais importante ou menos importante.

Também é muito importante.

É um elemento muito importante, na motivação de quem está a trabalhar.

Na confiança que transmite a quem vai lá.

Na confiança, exatamente, e na montra que é para quem vem de fora. Mas os arquitetos, eu estou convencido que mais tarde ou mais cedo vão ser forçados a seguir um caminho diferente. Eu costumo, há muitos anos, dizer, brincar, que quando sair da advocacia, vou tentar.

Talvez venhas me ajudar a fazer isso na arquitetura.

Adorava fazer a mesma coisa na arquitetura, porque faz-me imensa confusão.

Fica aqui o convite para ti, a porta aberta, porque tenho a certeza que será uma grande mais-valia. João, eu tenho a esperança, como te disse a meio da nossa conversa, que a Saraiva & Associados seja uma VDA da arquitetura. Acho que o modelo anglo-saxónico que vocês beberam e transportaram para Portugal muito bem, é um caso de sucesso e eu acho que está garantido a sua continuidade, pelo menos na minha perspetiva. Nós também bebemos muito do mundo anglo-saxónico, os maiores gabinetes de arquitetura do mundo e talvez daqueles que fazem muito boa arquitetura, não gosto de dizer que é a melhor, porque como disse há bocado, a escala não define a qualidade do desenho. Os grandes ateliês mundiais são anglo-saxónicos, são organizações muito profissionais, que prestam um serviço extraordinário à sociedade, aos seus clientes, que contribuem imenso para a formação dos futuros quadros desta área, que os enquadram muito bem e que há uma passagem de know-how, que é muito importante no profissional liberal. Se nós não tivermos uma cadeia de valor dentro das nossas estruturas, o que me interessa é ter tido um gabinete micro, ter acumulado, porque acumulamos devido à prática profissional, acumulamos um conhecimento enorme dentro da nossa prática e depois morre com nós próprios. É um egoísmo e não é justo, como eu costumo dizer, para o país e para os futuros arquitetos, terem que começar no zero onde eu comecei, e não começar num patamar muito mais elevado, já organizado, com as ferramentas todas disponíveis, que lhe permite concentrar-se e focar-se 100% naquilo que ele se formou. Já não tem aquele trabalho que tu tiveste e que eu estou a ter, de formar uma estrutura muito profissionalizada que serve os senhores advogados e os senhores arquitetos. Gostei imenso desta conversa.

Obrigado, também eu.

Foi um prazer enorme receber-te aqui em nossa casa. Espero que também seja do interesse de quem nos vai ver. Tenho a certeza que sim, porque tu és uma pessoa muito interessante.

Não, isso vão, que eu já pedi às minhas filhas. Portanto, temos três pessoas garantidas.

Eu vou pôr os meus filhos também, os meus três, a visualizar. Mas vão aprender com certeza com alguma coisa. Muito obrigado, João. Foi um prazer enorme receber-te aqui. Felicidades para a continuação da tua carreira, que não acabou com o teu escritório, que eu sei, e sucesso para a vossa organização.

Obrigado, igualmente.

Muito obrigado.

Este foi o "Unlocker" de hoje. Outros episódios estão disponíveis no Spotify, no Google Podcast, no canal de YouTube e no website da S mais A. Obrigada por nos escutarem.