Uma das grandes dúvidas que pairam sobre os decisores nas organizações é o nível de ambição em que as deverão posicionar através da gestão de oportunidades com que se cruzam. Questões como “devo aproveitar todas as oportunidades que nos apresentam? Ou será melhor dar tempo à minha organização e deixar assentar as já conseguidas?” são cada vez mais frequentes num mundo profissional complexo, onde o conceito de custo de oportunidade e maximização de valor se vê muito explorado.
As oportunidades são, na realidade, um conceito que tem evoluído ao longo da história e uma realidade intrínseca em cada empresa. Pessoalmente, sempre defendi que as melhores teorias sobre modelos de negócio inovadores podem ser encontradas no livro “A evolução das espécies” de Charles Darwin. Como explica o naturalista inglês, as oportunidades não se criam, nem se extinguem. No momento em que as detetamos, estamos, na realidade, a receber um legado de conhecimento aplicado a um contexto. Quando as decidimos aproveitar e desenvolver, estamos a elevar esse mesmo conhecimento para que outros o utilizem. De certa forma, as oportunidades são como a energia: nunca se destroem, apenas se transformam.
Sob este ponto de vista, as oportunidades interligam-se de forma oposta. Agarrar uma permite-nos evoluir até que vislumbremos a seguinte. O que acontecerá se não aproveitarmos certa oportunidade, se optarmos por não a explorar? Rompemos o ciclo da evolução. A “cadeia de oportunidade” é cortada e a nossa organização fica fora do ciclo de evolução do mercado. À semelhança de diversas espécies animais que pararam no tempo e se extinguiram, a nossa empresa fica fora de jogo. Se aceitarmos esta teoria, devemos assumir que não somos livres de seguir qualquer oportunidade, uma vez que nos guiamos pelo risco de ficarmos para trás e sermos ultrapassados.
Um dos aspetos mais relevantes do momento de consumo em que vivemos é a velocidade conceptual que os consumidores imprimem aos mercados, de igual forma derivada do conceito anterior de oportunidades interligadas. Como consumidores, estamos ávidos de novidades: a novidade da novidade impôs-se já acima do valor real de mercado. A velocidade de mudança a que submetemos as empresas é hoje maior do que a sua capacidade de amortização. Em consequência, submetemos as empresas a um dumping contínuo na sua conta de exploração. Mas será a velocidade um aspeto negativo? Atrevo-me a dizer que não, até porque gostamos dela. No mundo dos negócios não há outro remédio.
Quer queiramos quer não, a velocidade chegou para ficar e é urgente revermos a nossas estratégias de desenvolvimento e amortização para novos produtos e serviços. Anteriormente comentei que as oportunidades se desenrolam em ritmo evolutivo, construindo-se sobre o conhecimento adquirido anteriormente. Isto poderá ser uma pista de como construir estratégias de desenvolvimento: através de plataformas de conhecimento e amortização que nos permitam dar velocidade conceptual e de alteração à nossa posição nos mercados, sem ficar de fora ou apenas pela tentativa. Não nos devemos esquecer que a velocidade é a grande arma estratégica dos últimos.
Em algumas ocasiões experienciámos já que segurança e velocidade seguem a autoestrada da perceção. Os efeitos da velocidade não são iguais para todos, logo a perceção da mesma é algo que se treina e trabalha. Não há marcha atrás. Na economia dos mercados, por exemplo, a velocidade domina. No mesmo espaço de tempo em que anteriormente desenvolvíamos e lançávamos um serviço no mercado, hoje a concorrência e os consumidores obrigam-nos a lançar vários. Empresas e profissionais formatados para a velocidade são os mais bem preparados para a competição.
Mas como imprimir velocidade às nossas estratégias e desenvolvimentos derivados? Temos de reformatar alguns conceitos sobre o lançamento de produtos e serviços. Os principais movimentos estratégicos têm de ser realizados de acordo com a linha evolutiva de conhecimento e de construção de plataformas existentes para a geração de oportunidades. Na procura pela excelência, as empresas devem abandonar o ideal de serviço/produto perfeito: não há tempo para conseguir a perfeição, apenas para procurá-la.
O lema principal que todos os funcionários de uma grande empresa deverão ter presente é este: um produto equivale sempre a uma necessidade e não existem necessidades novas; existem novas formas de dar resposta às mesmas necessidades de sempre. Tal como os pilotos de corrida asseguram os requisitos de segurança ao competirem, os gestores devem trabalhar a sua perceção da velocidade. Estabelecer novas âncoras com base nestes pontos poderá ser-lhes útil. Que desfrutem a competição.
António Flores é presidente-executivo da LOOP, New Business Models
