Numa sessão de coaching recente, um cliente relatava as suas dificuldades de relação com a hierarquia. Considerava esta pessoa bastante desorganizada e pouco focada nas prioridades. “Pede-me coisas em cima do prazo”, referiu com irritação, “Não entendo como uma pessoa assim pode ter um lugar com esta senioridade”. “Em que medida as características da vossa organização podem explicar este tipo de comportamento?” perguntei. “Nada, as outras pessoas cumprem, o problema é esta pessoa”, respondeu. “Há pouco disse-me que, numa situação específica, toda a equipa, C-level incluído, tinha estado a trabalhar até bastante tarde para cumprir um deadline. Haverá algo na forma como organizam o trabalho que também pode explicar este tipo de situações?”. “Sim, é verdade. Às vezes, há outros atrasos”. O insight do meu cliente permitiu levar a conversa para um outro nível: das dificuldades de relação entre duas pessoas evoluímos para a descoberta de formas construtivas de lidar com alguns processos de trabalho, que se tornam especialmente ineficientes quando é necessária a colaboração entre ambas.

Ao longo dos anos, no meu trabalho com pessoas e equipas, tenho encontrado e vivido situações semelhantes: quando há problemas de performance nas equipas, focamo-nos frequentemente na dinâmica das relações entre pessoas. Rapidamente podemos considerar que uma ou duas pessoas são o problema, sem nos questionarmos sobre disfunções no sistema onde estamos inseridos, que alimentam e perpetuam estas dificuldades.

O foco nas dinâmicas internas de uma equipa pode explicar o impacte limitado de muitas intervenções de team building: melhorar a relação entre as pessoas é crucial, promover a reflexão e a aceitação das diferenças dentro da equipa é crucial, co-construir processos de trabalho é crucial. A questão é: até que ponto a equipa procura melhorar as suas dinâmicas internas tendo como ponto de partida a razão de ser da sua existência na organização? Até que ponto a equipa procura melhorar a sua cooperação interna tendo como pano de fundo as expectativas e o feedback dos seus stakeholders?

Uma condição relevante para o sucesso de uma equipa é a forma como esta perceciona a sua razão de ser e onde foca a sua atenção. Há alguns dias falava com os responsáveis europeus de uma equipa que será envolvida num programa de coaching. Objeto de uma mudança organizacional recente, que alarga as suas responsabilidades de forma relevante, esta equipa integrará pessoas novas e perderá outras. Um dos responsáveis ouviu com curiosidade a importância de a equipa parar para clarificar o seu propósito. “Mas isso não é um dado adquirido?”, questionou. “O que clarificou já a equipa sobre a forma como irá medir se teve sucesso e como o seu novo propósito será vivido no dia-a-dia?”. “Sim, faz-me sentido”, respondeu depois de pensar um pouco, “num processo de mudança como este, é fácil as pessoas assumirem para a equipa objetivos diferentes daqueles que ambicionamos.”

Naturalmente, a performance de uma equipa é o resultado de fatores complexos e dinâmicos que não se esgotam na clarificação da sua razão de ser. E, naturalmente, há problemas de desempenho nas equipas que são explicados por características individuais e/ou essencialmente pela relação entre os seus membros. As pessoas fazem a diferença: de forma consistente, a investigação em torno das high performing teams tem mostrado que estas só emergem quando são compostas pelas pessoas “certas”. Por pessoas certas entendem-se pessoas com as competências técnicas, interpessoais, de trabalho em equipa e de resolução de problemas necessárias para lidar com os desafios existentes. Mas as pessoas certas são apenas uma das condições, entre várias.

Da próxima vez que se deparar com problemas de performance nas equipas que lhe reportam ou das quais faz parte, questione-se sobre as causas-raiz da situação. A difícil relação entre pessoas é apenas um dos ângulos de reflexão sobre a mesma.