Bem-vindos à penúltima de cinco conversas dedicadas ao mundo do trabalho, com o apoio da Intélsia. Hoje vamos focar nas competências digitais. Convidámos para esta conversa o Pedro Ramos, antigo presidente da Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas, atualmente CEO da Keep Talent Portugal. Viva, Pedro.

Olá, João.

E também Ana Petrucci, diretora de Recursos Humanos e também diretora de marca da Intélsia. Olá, Ana.

Olá, João. Olá, Pedro.

Olá, Ana. Tudo bem.

Pedro, vou começar por si. Eu sou do tempo em que se privilegiava o trabalhador que sabia informática na ótica do utilizador. Este mundo já não existe, pois não?

João, eu também sou desse tempo.

Também.

O problema é que o tempo mudou muito rapidamente.

Verdade.

Esse tempo já não existe, de facto. Aquilo que nós hoje chamamos de literacia digital ou de alfabetização digital, é muito mais do que conhecer uma ou outra aplicação, que era o desse tempo, em que conhecíamos um bocadinho de Office aqui e ali, já éramos muito felizes com isso, porque já utilizávamos as ferramentas todas. Não, hoje isto não chega. Hoje nós temos que ter uma panóplia de conhecimentos, de facto, de onde é que vamos buscar a informação, de gestão da informação, de comunicação multiplataforma, ou seja, ter que utilizar várias plataformas, que ainda por cima estão sempre a mudar. E no fundo, essa literacia digital é muito mais do que isso. É, para além de saber usar, saber selecionar, ter cuidado com a segurança e por isso a questão das ciberseguranças serem também importantes, porque não é só eu utilizar, eu tenho que ter cuidado com a utilização que faço. E depois, para além disso, ainda tenho que construir sobre isso. Portanto, esse mundo já mudou e mudou muito rapidamente. Já estamos claramente em outra era do digital.

Ana, que competências digitais é que são consideradas essenciais para sobreviver no mundo do trabalho nos dias de hoje?

Eu acho que acima de tudo, complementando aquilo que o Pedro estava a dizer, e eu também sou do tempo em que isso era uma vantagem competitiva.

Saber Office, Word.

Absolutamente.

Excel.

Tal e qual.

PowerPoint era um luxo, não é?

Absolutamente. E acho que agora nós já damos isso como adquirido e não é suficiente. O que procuramos é que as pessoas tenham aqui alguma componente de retização, aqui alguma componente de uma ou outra ferramenta, mas acima de tudo, que tenham o sentido crítico e que tenham a vontade de utilizar todas essas ferramentas e todos estes conhecimentos em fazer crescer a função, em fazer crescer a equipe, em fazer crescer a empresa.

Ou seja, ter uma ótica positiva e ativa sobre a tecnologia.

E que isso faça parte daquilo que é a estratégia de empresa, ou seja, potenciar e quase que instigar a que as pessoas sejam utilizadores e acima de tudo, conhecedores. E que tenham esse sentido de querer saber mais, porque depois, obviamente, que é isso que vai fazer a diferença.

Mas que faz parte da sua vida também. Não é só das empresas, é da sua vida. Todos nós temos imensas apps e temos que trabalhar com elas, ou aplicativos, ou o que seja, em simultâneo e, portanto, isso faz parte da nossa vida.

Já quase gerimos a nossa agenda pessoal também através de uma aplicação.

Incrível, porque se nós pensarmos há alguns tempos atrás, eu ainda sou do tempo, isto é que parece que sou muito velha.

Isto parece um podcast de velhinhos.

É verdade.

Não é. Somos todos novos.

Repare, eu quando comecei a trabalhar, raramente utilizávamos o e-mail. Pedro, eu não estou a dizer disparate nenhum.

Não. Raramente. Não, acho que eu não utilizava e-mail nenhum quando comecei a trabalhar, sou mais velho do que tu.

E o tema do fax e a informação que vinha por essa via. E a forma como nós, desta geração, nos adaptamos a todas estas coisas, é prova de que a tecnologia está cá a uma velocidade absolutamente vertiginosa, mas que nós ainda assim estamos a conseguir fazer uso dela. E que o importante é que o façamos com o devido uso, naturalmente.

Muito bem. As empresas privilegiam também as chamadas soft skills, como por exemplo, a capacidade de gerir o tempo ou comunicar. Quais são as soft skills, Ana, mais valorizadas hoje em dia?

Eu diria que o fundamental neste momento, para mim, é termos o pensamento crítico, sermos capazes de pensarmos, termos a nossa própria opinião ou termos tempo para refletir sobre a nossa própria opinião. Depois, naturalmente, que a criatividade, toda a parte da inovação, toda a parte do que são todas as competências sociais e de gestão interpessoal, obviamente, são muito complementares daquilo que são as competências técnicas.

Mas as empresas privilegiam isso?

Absolutamente, porque eu acho que é isso que distingue um bom colaborador de alguém excecional. Nós temos essas competências técnicas que são trabalháveis muito mais facilmente que as sociais. As sociais também são trabalháveis.

Mas mais dificilmente.

Mas mais dificilmente.

Por isso, deixa-me interromper-te só por um segundo.

Já vamos lá. Por quê? Porque é uma variável que as empresas não controlam diretamente, as competências sociais?

Não, porque é uma variável nossa, nós enquanto humanos, as nossas competências sociais são nossa matriz, nós nascemos com elas. E é mais difícil de nós ao longo da nossa vida as trabalharmos, mas trabalhamos, naturalmente. As técnicas é aquilo que nós aprendemos com as nossas formações, com as acadêmicas, com as profissionais. E o que trazemos esta mochila de competência social é o que nos vai distinguir face aos demais.

Capacidade de relacionamento, cultura, liderança, etc. Pedro.

João, eu ia dizer exatamente aquilo que tu disseste, mas de uma forma mais provocadora.

Força.

Isto está ao contrário. É que isso já não são soft skills. Estas é que são as hard skills. Ou seja, isto hoje virou tudo ao contrário. Aliás, na verdade, essas competências fofinhas, as soft skills, hoje já são aquelas que são críticas, que são as mais difíceis de trabalhar, ainda por cima, como dizia a Ana, e muitíssimo bem. E, portanto, as hard antigas são hoje as soft, se quiseres.

Ó João, e acima de tudo, aquelas que nos distinguem das máquinas.

Isso.

Isso, exatamente.

Por isso gostamos de chamar, nós gostamos tão bem hoje de chamar de human skills, ou seja, são as competências humanas, as tais da mochila que falaste.

Muito bem. E qual é que deve ser o papel das empresas, Pedro?

O papel das empresas são dois grandes papéis. Primeiro, das empresas elas mesmas, que é estimular, de facto, este trabalho de desenvolvimento das pessoas. No fundo, aquilo que a Ana disse, e muitíssimo bem, as pessoas são um ser integral, trazem com elas a tal mochila com tudo e, portanto, o papel das empresas é aproveitar esse tudo para o seu melhor, no fundo, o melhor que as pessoas trazem para as organizações. E depois ajudar as pessoas para que elas próprias se responsabilizem por ter estas competências e por trabalhar essas competências. Portanto, há um duplo papel, o papel da empresa para si própria e do papel da empresa perante as suas pessoas. E, portanto, cada vez mais esta responsabilidade é maior, até porque as pessoas também assumiram um novo protagonismo nas organizações e também exigem das próprias empresas este novo posicionamento.

Ana, como é que as empresas devem aproveitar as competências dos trabalhadores?

Eu acho que há aqui uma série de ferramentas, passando pela formação, naturalmente, que acaba por ser talvez a ferramenta mais poderosa que existe para o desenvolvimento das suas pessoas, mas depois tudo o que é momentos de partilha ou de auscultação, ou mesmo de instigação, não é? Porque às vezes é preciso lançar a confusão para que surja a solução.

Não é virar as pessoas umas contra as outras.

Absolutamente.

Não é preciso, porque as pessoas às vezes viram-se umas contra as outras. O papel é um bocadinho ao contrário.

Mas as empresas têm que fomentar isso dentro da sua estrutura e entender isso como sendo uma fonte riquíssima.

Uma espécie de diálogo crítico.

Absolutamente. Aquele diálogo crítico em que levas a crítica, mas levas a solução. E não a crítica por crítica. Mas isso tem que estar muito enraizado naquilo que a empresa quer.

Eu gosto de chamar a isso aprender a desaprender, ou seja, é desconstruir para voltar a construir. É um bocadinho pecinhas de Lego. E, portanto, é isso que estavas a dizer. No fundo, é pôr as pessoas em ação. E há uma competência também dessas ex-fofinhas e agora importantes, que se chama flexibilidade cognitiva, que é a capacidade, de facto, de ir construindo e reconstruindo.

E não só. A adaptação, Pedro. Nós viemos agora de um período estranhíssimo nas nossas vidas, nas vidas de todos, onde nós pusemos à prova a nossa capacidade de nos adaptarmos. Com mais dor, com menos dor. Mas eu acho que foi a maior prova que nós podemos dar da nossa capacidade de reestruturar coisas, de reorganizar em tempos record.

E a uma escala nunca antes vista, porque é uma escala global.

E desmistificando algumas coisas que nas nossas cabeças eram impraticáveis, nem pensar. Como é que nós vamos pôr um teletrabalho, um remoto da noite para o dia em 100% da nossa população? E fizemo-lo.

Entrar estas tais competências fofinhas, que já não são fofinhas, como flexibilidade, como generosidade, como uma série de outras coisas.

Com paixão.

Eu gostava só de desmiuçar esta ideia da formação. Fala-se muito na necessidade das empresas apostarem na formação, e a Ana falava nisso há pouco, mas depois só isso não chega. Ou seja, o que as empresas devem fazer quando agarram num trabalhador ou num conjunto de trabalhadores, os submetem a um programa de formação e depois os recebem de volta na empresa? O que devem fazer, Pedro?

Antes de mais, as empresas devem conhecer o material bom que têm dentro da sua casa. E isso é uma das coisas que as empresas estão agora a descobrir, porque havia uma série de pressupostos que as pessoas tinham um currículo e sabiam fazer coisas. As pessoas são muito mais do que aquilo que dizem que sabem fazer, etc. E, portanto, a primeira coisa muitas vezes não é formação, é um conhecimento e um aproveitamento das skills, se quiseres, das capacidades e das competências que as pessoas já têm.

Ou seja, conhecer a pessoa para além da sua função.

Sem dúvida. Porque repare, as competências as pessoas podem ter, mas não as mobilizam, porque ninguém lhes pediu, porque não é aquela sua função. Ou seja, a reorganização da forma como se trabalha possibilita também que as pessoas possam ter essas oportunidades de utilizar essas competências que têm já.

Às vezes, a solução para um grande problema dentro de uma empresa pode estar, por exemplo, num hobby de um funcionário.

Sem dúvida.

Por exemplo, Ana, concorda com essa ideia?

Absolutamente. Nós internamente recorremos muito à promoção interna e à formação interna exatamente para isso, porque acho que já passámos o tempo daqueles cardápios de formação em que todos tínhamos que cumprir aquele percurso.

Nível um, nível dois, nível três.

Exatamente. E depois era um bocadinho aquela velha expressão do spray and pray. Ok, agora já fomos todos aspergidos com esta formação, estamos todos capacitados para esta determinada tarefa, esta determinada função. Portanto, felizmente, já não estamos nesse tempo. E as empresas têm essa preocupação de perceber o que é mais adequado para aquele colaborador e de que forma é que ele, enquanto profissional, pode crescer e eu, enquanto empresa, posso beneficiar com isso.

Muitos colaboradores também estão cada vez mais ativos em dizer às empresas o que é que são capazes de fazer e o que é que querem.

Hoje são também mais críticos. Há um novo elemento nas empresas, no mundo do trabalho e não só, está aí nas nossas vidas, e que em certa maneira também é um pouco concorrencial com os humanos, que é a inteligência artificial. Há muitas posições dentro das empresas que vão desaparecer com a adoção desta família de tecnologias. Como é que as pessoas se devem posicionar face ao crescimento da inteligência artificial, no que diz respeito, obviamente, ao mundo do trabalho? Ana.

Sem parecer que nos estamos a repetir, mas a formação. Aliado àquelas competências fofinhas que o Pedro dizia. É isso que nos distingue das máquinas. A nossa capacidade de criar, a nossa capacidade de reagir, a nossa capacidade de decidir é sempre diferente da capacidade das máquinas. Portanto, provavelmente as máquinas vão Obviamente, ocupar as nossas tarefas menos complexas, aquelas mais repetitivas, mas sinceramente acho que vamos reservar para nós, humanos, aquilo que são as tarefas mais complexas e que exigem exatamente essas competências que falava há pouco.

Todas as revoluções acabaram com profissões, mas criaram novas, e nós estamos nesse momento até. Eu costumo utilizar muito a expressão: "Depende da atitude da empresa". Normalmente, usa-se muito a questão das revoluções e as transformações, às vezes, fazem-se contra as pessoas e não com as pessoas. E portanto, eu acho que esta é a oportunidade das empresas verem a inteligência artificial como a oportunidade de um casamento, se quiseres. Não há casamentos perfeitos, mas o mais perfeito possível entre as duas inteligências, a humana e a artificial, exatamente para fazer a transformação com as pessoas, integrando as pessoas e não excluindo as pessoas.

O desafio vai ser esse mesmo, que esse casamento seja o mais perfeito possível.

O mais perfeito possível. Estamos a falar de competências digitais. Estão a entrar no mercado de trabalho os licenciados da chamada geração Z, a primeira geração que já nasceu e cresceu em ambiente totalmente digital. Isto constitui uma oportunidade para as organizações, Pedro?

Sem dúvida. Eu acho que, mais uma vez, é uma questão de atitude. Se enquanto nós estivermos todos a pensar que essa geração vem substituir as outras gerações, isso é um erro. Não, essa geração vai entrar e vai trazer esse conhecimento que é fundamental, vai trazer energia, mas também precisa da ajuda das pessoas que já lá estão, até porque essa geração é muito menos vinculada às organizações. E, portanto, precisa dos aspetos mais de vinculação e das competências, se quiseres, mais humanas. E, portanto, uma vez mais, isso é uma oportunidade incrível que as empresas não podem perder.

Muito bem, falei de geração Z e os olhos da Ana brilharam, por quê?

Eu acho que essa geração traz o chip da tecnologia ao seu lado. Elas dão-nos cartas. A facilidade com que mexem nas ferramentas todas, permite-nos enquanto empresa, beneficiar de um potencial incrível. Nós, dentro de casa, temos cinco gerações a trabalhar. E é muito engraçado ver a forma como esta geração mais nova acaba por interagir com as gerações mais velhas e a forma como há ali uma química e como se interajudam com as diversas áreas.

Os mais novos ensinam aos mais velhos.

Absolutamente.

Isso é quase uma novidade no mundo do trabalho, não é? Habitualmente era o contrário, os mais velhos ensinavam os mais novos, não é?

Aqui há uma sinergia em diversos sistemas.

Tem que haver uma transfigura dupla.

Lá está. Mas o interessante é perceber as gerações mais velhas irem ter com os mais novos: "Olha, explica-me lá como é que eu acedo a isto ou como é que eu faço isto". E o envolvimento dos mais novos.

Mas sem ter medo de ser excluído.

Absolutamente.

E o mais novo sem ter medo de que o outro é um chato, que o vai chatear. Portanto, no fundo, cá está o papel das organizações, é a integração de todas as gerações. Até porque os mais novos, de facto, têm outros desafios, são os tais que falávamos de menor vinculação às organizações, que os mais velhos ajudam bastante.

Muito bem. Há hoje temas que são considerados cruciais pelas empresas, nomeadamente a inclusão e a diversidade. Que mecanismos é que têm as empresas ao dispor para que todos possam desenvolver as suas competências, Ana?

A diversidade é uma fonte de riqueza inesgotável. Nós temos dentro de casa, só para vos dar uma ideia, 41 nacionalidades.

Quando diz dentro de casa, na Intellia.

Na Intellia.

Já estamos mais descansados, não é na tua casa.

Não é na minha casa, verdade. Quarenta e uma nacionalidades dentro de casa. Isto representa um desafio gigantesco, como devem calcular. Garantir que chegamos a todos e que esses todos se sentem envolvidos e de alguma forma conectados com a empresa e ao mesmo tempo uma grande força, uma grande fonte de riqueza. Naturalmente que tudo o que diz respeito a formações de consciencialização, a recrutamentos inclusivos, acho que isso faz parte das estratégias de todas as empresas. E permitir, acima de tudo, que todos tenham qualquer coisa a dizer, que todos possam dizer abertamente e que todos se possam sentir parte integrante de um todo e com voz ativa.

João, mas isto é recente, é muito recente. Desculpa, eu fui quase 30 anos diretor de Recursos Humanos, tive a profissão desta senhora, e durante os 25 desses 30, muito rapidamente, eu andei a selecionar, a atrair, a selecionar pessoas que fossem iguais a mim, eu e todos os diretores de Recursos Humanos, porque à pala, desculpem a expressão, de uma coisa chamada cultura organizacional, nós andávamos a enformar as pessoas para todos pensarem exatamente igual.

A reproduzir pequenos eus por aí.

Completamente. Eram todos iguais a mim, como iguais a todos os outros. E o que é que com isso? De repente vêm desafios, vieram enormes desafios, já falámos aqui alguns, e de repente o chefe, o líder, vira-se: "Arranja-me uma solução". E não havia soluções, as soluções eram exatamente iguais às do líder, o pensamento. E, portanto, as empresas aprenderam, desculpem a expressão, à força, que deviam ter pessoas que pensassem de forma diferente. Por isso eu gosto muito da expressão diversidade cognitiva. Portanto, é importante as pessoas hoje pensarem, as equipes serem equipes diversas, como a Ana disse e muitíssimo bem, porque as empresas que ainda pensam na forma e estão dentro da forma ou da caixa, não vão perdurar, não vão ser sustentáveis, porque vão ter o mesmo pensamento e vão continuar na sua lógica de reprodução e não numa lógica de diversidade. Eu acho que este é o grande desígnio das organizações nos tempos atuais.

Muito bem. A Ana falava há pouco do pensamento crítico, dizia que ele é fundamental nas empresas. Ana, como é que se incentiva o pensamento crítico ou o espírito crítico, sem correr o risco de ter um motim ou uma rebelião dentro da empresa?

Eu acho que aqui com uma grande dose de bom senso e que as pessoas entendam que isto é mesmo estratégico da empresa. Se nós assumirmos que nas nossas empresas O pedir opinião e a transparência da informação que recebemos seja tratada com consciência, isso já é meio caminho andado. Porque se nós tivermos a frontalidade de auscultar os nossos colaboradores e também a franqueza de receber o feedback deles.

E talvez também alguma humildade.

Também.

Para reconhecer que não temos a solução para o problema, por exemplo.

Permite-nos aqui agir de uma forma. Eu dou-vos aqui um exemplo. Nós todos os meses temos uma rubrica interna que é o Morning Conversations.

Como é que é?

Morning Conversations. É assim, é estrangeiro.

É muito bonito.

Onde estou eu, está a nossa CEO, e onde falamos todos os meses com um conjunto de colaboradores, de uma forma muito aberta, muito transparente, onde nos perguntamos: "Olha, o que nós estamos a fazer bem? Mas e pá, o que não estamos a fazer bem?" E há ali muitos temas que vêm ali para cima daquela mesa, que nós achamos que estão, de alguma forma, já resolvidos, e que as pessoas muito naturalmente expõem. E já resolvemos ali muitos temas. Portanto, eu acho que é muito importante que as empresas entendam isso, não como uma forma de as expor e de apontar o dedo e dizer que está mal, mas uma forma de melhoria contínua, séria, interna.

Construção coletiva.

Absolutamente. E de colaboradores que só querem o bem, que só querem o crescimento da empresa. Mas isso tem que estar muito bem definido como sendo um eixo estratégico.

Olha, e isso chama-se hoje, é muito importante, no mundo inteiro, chama-se segurança psicológica. Ou seja, as pessoas poderem dizer exatamente o que pensam, pensar exatamente o que dizem e poder viver em conjunto com a liberdade de opinarem e agregarem valor para o todo do coletivo organizacional.

Eu acho que não há nada mais frustrante do que pedirmos alguma coisa a alguém e essa pessoa, porque tem mais conhecimento que nós, não ter a frontalidade de me dizer: "Olha, aquilo que me estás a pedir é um perfeito disparate". Vai me criar frustração a mim, porque espero um resultado, vai criar frustração ao outro, porque vai fazer uma coisa com que não concorda e o resultado é absolutamente desastroso.

Mais um problema.

E a frontalidade de dizer: "Olha, não concordo nada com o que está a pedir. Não, acho que não devemos fazer assim ou fazer assado".

Ou já pensou que podemos fazer assim?

Exatamente.

Isso é segurança psicológica, é eu sentir-me seguro naquela organização.

Segurança psicológica. Eu nunca tinha ouvido falar desse tema.

Mas não inventei agora. Eu ainda vou ler mais coisas sobre isso.

Pedro Ramos e Ana Petrucci, muito obrigado. Foi ótimo terem estado aqui hoje neste podcast. Estamos de regresso brevemente para a última conversa sobre o mundo do trabalho com o apoio da Intelsia. Até lá.