À sexta-feira à tarde ou sábado, tenho um momento religioso que é a minha mensagem. Eu sei que a gente não devia pensar na mensagem, que é o momento de relaxar e de pensar se fui equilibrada durante a semana naquilo que é o meu triângulo. Eu acho que cada pessoa tem o seu equilíbrio. Eu tenho muito claro que o meu equilíbrio é a família, os amigos e o trabalho, e é 33/33, é um equilátero.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada desta semana é Vanda Jesus. Tem muita experiência na área tecnológica, inovação, transformação digital, marketing. Foi country manager da fintech AI Capital em Portugal, é agora administradora não executiva. Esteve sete anos na Microsoft, onde foi CMO, Chief Marketing Officer. Eu ainda tenho sempre algum problema com estas siglas. Esteve em funções públicas por duas vezes, sempre ligada ao desenvolvimento tecnológico. Esteve na equipa que desenvolveu o cartão de cidadão. É licenciada em gestão pelo ISCTE, tem uma pós-graduação em e-business no ISEG e também fez formação no International Directors Program no INSEAD. Bem-vinda, Vanda Jesus.

Olá.

Obrigado. Não faz muitos planos. Como é que chegou aqui sem fazer tantos planos?

Não faço planos. Eu tenho um misto que é eu sou os meus amigos e tenho uma característica que é o que faço na vida pessoal, faço também na vida profissional, ou seja, eu planeio imenso.

Afinal planeia.

Também há observações no trabalho.

O Ricardo está muito observador. E, portanto, eu faço realmente muitos planos. Mas eu tenho uma característica que dizem que é engraçada, porque eu planeio, principalmente o meu marido, porque eu preciso de planear para me sentir bem, para não falhar nada ou perder uma oportunidade, mas vivo muito bem com não fazer o que planeei. Porque para mim o planear é só ter um caminho possível e depois se tiver que mudar.

Faz planos para os poder rasgar a seguir.

Faço planos para os poder rasgar.

Isso é um bocadinho no seguimento do que o general Eisenhower dizia: os planos não servem para nada, mas planear é fundamental.

Os planos são aquela coisa que desaparece quando é disparado o primeiro tiro.

Exato. E eu não sei, não tive formação militar, mas alguma coisa ficou. Tenho mesmo essa necessidade. E é igual, na vida profissional, planeava. O meu marido, no início, criava-lhe um bocadinho de estresse o planeio excessivo dos fins de semana ou de todos os tempos livres. Planeio toda a minha agenda. A mim não me cria estresse nenhum. Depois comecei a perceber pessoalmente que cria um pouco de estresse nos outros e aliviei, ou então guardava o plano para mim e não dizia. Mas eles, na realidade, sabiam que havia um plano sem o saber, mas acabei por o fazer também muito a título profissional. E planeio muitas vezes. A título profissional é mais fácil, porque a estrutura e o planeamento é importante nas organizações. Mas também é óbvio, e para mim é claro, que há pessoas que conseguem lidar com ele melhor que outros, e também saber fazer o plano do plano, que é também ter planos alternativos quando o principal falha. Mas sim, sou uma pessoa muito estruturada e muito planeada.

Esta semana estamos a falar de co-liderança. Há uma co-liderança no Doutor Finanças. Como é que isso funciona?

É assim, eu adorei, tive aqui o privilégio de ouvir em primeira mão esta conversa dos co-líderes e tenho a dizer que corroboro aqui muitas das coisas que o Milton e o Jorge disseram.

Quem nos está a ouvir em podcast, quem está a ouvir esta conversa em podcast e não na rádio, na rádio o programa segue seguido, mas quem estiver a ouvir em podcast tem que ir ouvir o episódio que saiu na segunda-feira. Peço desculpa, Vanda.

Não tem problema, mas gostei imenso e porque realmente corroboro, no sentido de que, e vou aqui pegar em alguns pontos, que é muito importante o motivo, como dizia o Jorge, o motivo por que a co-liderança aparece. No nosso caso, a minha co-liderança com o Nuno Leal no Doutor Finanças vem da decisão de um dos cofundadores, o mais conhecido, que é o Rui Bairrada, que foi CEO até à nossa vinda, ter a necessidade e a indecisão de comitê de direção no Doutor Finanças que queriam entrar numa nova fase de crescimento. E essa fase de crescimento, que também corrobora o que o Jorge disse, quando é preciso um crescimento muito elevado numa área que tem muita tecnologia e inovação, a liderança partilhada faz muito sentido, porque a energia, o foco, é mesmo importante ser duplicado para se conseguir crescer com essa velocidade. Portanto, encaixa perfeitamente no motivo por que isto acontece. Eu que estou agora nesta co-liderança com o Nuno há 10 meses, o que é muito interessante. Outra coisa curiosa é que eu não conhecia o Nuno, ou seja, nós conhecemo-nos pelo desafio do Rui Bairrada. E, portanto, a primeira vez que o Rui nos fala desta ideia, quer para um, quer para outro, será que vai resultar? Também corroboro dizer que eu acho que isto não funciona nem para todas as empresas, depende do estilo e do motivo. Portanto, a infusão, tenho muita dúvida que funcione.

Sim, porque é uma coisa um pouco imposta pela circunstância.

Exatamente. E a questão é: vêm os dois de frameworks equivalentes e, portanto, têm que dividir quando estavam a fazer as mesmas coisas.

Precisam, não há nada a partilhar.

E duas culturas também muito diferentes.

Era o que eu ia dizer, com duas culturas muito diferentes. No nosso caso, o que eu acho que tem sido, para mim, algo muitíssimo interessante é que primeiro nós não nos conhecíamos, portanto construímos juntos. Percebemos que éramos diferentes e eu acho, e brinco conosco, eu acho que isto é mesmo um outro casamento. Há muitos outros, como tu dizias, Milton. Eu acho que há muita co-liderança dentro dessas organizações sem serem assumidas. Em vez de serem as formais, são as informais. E eu provavelmente já tive muitas ao longo da minha vida, porque sempre fui muito uma pessoa de colaboração, identificam-me muito por isso. O que eu acho é: nós sentirmos que um mais um é igual a três, porque somos mesmo muito complementares. Eu venho do mundo da tecnologia Do mundo da inovação, como o Ricardo dizia, o Nuno tem 20 anos de banca. Eu tive só esta minha experiência na I Capital, descoberta do meu mundo financeiro, que ajudou muito a vir para cá e fazer esta ponte, mas permite-nos vir este background. Depois, temos um alinhamento de objetivos e de missão que foi definido desde o início. Nós sabemos o que queremos, manter a cultura do Doutor Finanças, que é muito especial, e o crescimento, uma vontade de crescer, de internacionalizar. Estamos agora já em Espanha e Itália. Temos este alinhamento de objetivos. Estamos muito alinhados, e isso percebemos nas nossas primeiras conversas, nos princípios e nos valores. Eu acho que sem alinhamento de valores é muito difícil haver uma co-liderança. E numa outra coisa, que já não sei qual de vós referiu, que é: temos uma paixão comum, que é desenvolver pessoas. Para nós, isso é o principal para atingir objetivos, e sem isso, acho impossível.

Mas têm os pilares bem definidos.

Exatamente, mas temos muito bem definidos. O tema agora da Microsoft foi para mim uma novidade. Eu sou, como seria de esperar, uma apaixonada por Satya Nadella. Eu entrei no mês em que ele entrou para CEO, eu entrei para a Microsoft. Eu apanhei toda a transição do modelo on-prem, a Microsoft em declínio, para a valorização. Eu costumo dizer que foi a minha entrada e do Satya que aumentou a valorização das ações da Microsoft.

Há uma correlação.

Há uma correlação.

Os anjos têm umas opiniões muito claras sobre quem é.

Não, a correlação é facto.

A correlação é facto. E portanto, para mim, o que o Satya fez, que é transformar aquele porta-aviões, a mudança de mindset que teve, e aprendi muito sobre o growth mindset, que não é original, vocês aqui citam muitos autores, eu nunca me lembro.

Que é Carol Dweck.

Carol Dweck, que não é uma coisa da Microsoft, mas a forma como aquilo foi implementado na Microsoft é qualquer coisa que eu trago para mim, para a minha experiência, para aquilo que aplico desde aí. O errar, o estar sempre a aprender, tudo isso que o Satya fez de uma maneira, numa cultura que não estava. Eu posso vos dizer, culturalmente não estaria preparada e foi possível. E viu-se, não é? Os resultados das ações à data de hoje. E agora vê-lo com esta humildade que vocês acabaram de dizer, de ser ele a definir a sua co-liderança. Também fico muito satisfeita de perceber que é muito parecida conosco, com o Doutor Finanças, porque eu e o Nuno, a forma como temos os pilares.

Mais uma correlação.

Mais uma correlação.

Vocês primeiro, a Microsoft a seguir.

Calma, que isto vai dar uma meta-análise fortíssima.

O facto é que aqui há um estudo.

Realmente, nós temos a mesma distribuição. Eu tenho os pilares mais de suporte e estratégia, como área financeira, people, marketing e tecnologia, que para nós é core, de suporte ao negócio. No meu caso, a academia, que tem toda a nossa componente da literacia financeira e do bem-estar financeiro, e a internacionalização, sendo que eu acho sempre que na internacionalização estamos mesmo já em co-liderança profunda, porque começa como um piloto, mas rapidamente vai passar para a área comercial, e o Nuno leva todo o nosso negócio, ou seja, o crédito à habitação, o crédito pessoal consolidado, os seguros.

E quando há tempestade, como é que é?

E quando há tempestade. É assim, nós temos tido a sorte, até agora tivemos pequenos chuveiros, ainda não tivemos uma tempestade fortíssima. Aqui vem um critério que eu acho fundamental: é muita comunicação. Eu sinto mesmo necessidade, acho que vem meu, o Nuno agora está a alinhar, eu sinto mesmo necessidade de falar com ele ao fim do dia. Nós estamos colados nos gabinetes. Aliás, a gente tem uma película que nos separa, que já acho que é excessiva, porque eu prefiro estar sempre a olhar para ele, porque independentemente de ter os pilares, eu gosto muito de fazer pequenos updates e há áreas minhas e deles que claro que nós sentimos que poderíamos ter autonomia da decisão, mas gostamos muito de partilhar com o outro em que sentido é que vamos.

Eu queria aqui fazer uma questão muito rápida. Eu percebo da parte dos acionistas, há esse endorsement, esse apoio, mas como é que tem sido a reação por quem está cá abaixo a receber a vossa liderança, foi bem aceite, não foi? Há reservas?

Estava a comentar há pouco, amanhã temos a nossa reunião geral, a primeira em que os dois vamos estar. Temos tido as reuniões, obviamente, de diretores. E uma das coisas que vamos fazer, já não é spoiler, porque isto vai passar depois da reunião.

Sim, nós estamos a gravar no final de outubro, já terá acontecido.

Nós celebramos o nosso aniversário no Dia da Poupança, que é dia 31 de outubro. E uma das coisas que vamos abrir é com um grande obrigado. Um obrigado pela forma como fomos recebidos, porque receber dois co-CEOs num estilo bastante diferente do que tínhamos. E também referiste, Ricardo, eu também fiz há muito pouco tempo o International Directors Program no INSEAD, e que trabalhámos muito os temas, muito baseado em temas de governance. E uma das coisas que eu e o Nuno também estamos a trazer, ou procurar trazer, é muito planeamento e muito governance, ou mais governance. Porque temos que garantir, aliás, o Doutor Finanças tem 14 sócios, que é uma coisa que muitos podem não saber, e portanto, preparar este governance tem sido um desafio muitíssimo interessante. Criámos, por exemplo, um comitê de investimentos, que tem os outros cofundadores. Ou seja, o governance aqui tem um papel fundamental, e eu sinto que, mais do que eu, as nossas pessoas serão aquelas que nos vão avaliar no dia a dia. Vamos chegar aos 340 colaboradores este ano, só no Master, sem ser os franchisados, e eles avaliam-nos todos os dias.

Já é muita gente.

É muita gente, mas eu acredito e penso que este ano foi um ano certamente para eles também mais intenso, pela mudança de estilo, de forma de trabalhar, mas eu acho que as pessoas têm acompanhado muito bem, porque acreditam que conseguimos ter tudo de bom que tínhamos numa cultura de proximidade, de fazer o bem bem feito. Nós temos uma máxima aqui, "Tu podes", que eu também acredito muitíssimo, mas fazer tudo isso com um bocadinho mais de planeamento, um bocadinho mais de governance, porque temos que crescer de uma forma bastante controlada para chegar a mais sítios.

Vanda, tinha aqui duas perguntas, mas se calhar vou pela primeira: qual foi o processo pelo qual vocês asseguraram e continuam a assegurar o alinhamento?

Entre mim e o Nuno?

Para já, vocês tiveram estas linhas orientadoras dos sócios, imagino eu. Mas depois, no dia a dia, à medida que a complexidade se vai desenrolando, vocês vão tendo de...

Nós reunimos todas as segundas-feiras entre nós, só nós os dois. E portanto, mais uma vez, para alinhar. E é sem agenda, é a agenda toda. É a agenda executiva do dia a dia, mas como te estava a dizer, é mesmo impressionante só haver um dia, e eu sinto mesmo, agora com 10 meses, a gente fala todos os dias. Ou seja, só haver um dia que um está fora. Quando passam dois dias, se calhar eu, se calhar coisas de mulher: "Nuno, há dois dias não falamos, não dá". E ele ri-se, porque eu sinto mesmo que a comunicação, que eu acho que é o que acontece nas relações. Nada é diferente nas relações profissionais das pessoais, que é a gente achar: "Sabemos o que estamos a fazer", ou "deixa andar", ou "logo se vê", ou "isto não preciso", mas depois passa o tempo. Eu tenho também uma técnica, que também tenho na vida pessoal, que é: coisas que eu acho que são marcantes ou importantes, eu ponho nas minhas notas para a reunião de segunda. Posso não lhe dizer logo, mas depois: "Olha, aconteceu isto". Pode não ser muito relevante, mas o termos os dois, ambos, o contexto do que está a acontecer nas áreas.

Dos dois lados.

O que eu sinto. As pessoas perceberam isso muito cedo. Perceberam que não há competição, porque no início eu também sinto que andavam a ver: "Será que vamos ter aqui competição?"

Quem é que manda.

Perceberam que estamos sempre a dar. E essa é outra coisa muito importante. Eu sinto mesmo que nós gostamos imenso de ver o outro a brilhar e dar palco um ao outro. Aliás, passe a publicidade, acabei de ver ontem, o Nuno saiu um episódio que ele fez nas XTB Talks, que é sobre investimentos, eu vejo aquilo mesmo com orgulho. Ele brilha a falar de investimentos. E eu acredito mesmo que como isso é tão natural e as pessoas percebem.

Valorizam o sucesso.

Mas isso, Vanda, depende muito também da vossa personalidade ou não?

Eu acho que depende da personalidade.

O modelo não é facilmente replicável.

Não. Eu acho que depende da personalidade. Acho que há uma coisa, não sei se foste tu, Milton, que disseste, que é: há um tema também de egos. Toda a gente tem egos.

Claro.

Toda a gente gosta de ser reconhecido, mas é mesmo pôr o bem comum acima, é o que é melhor para a empresa. E eu penso, a empresa, e eu acho que é isso que as nossas pessoas sentem, espero eu, elas depois poderão dizer, é que elas sentem que têm não um, mas dois e três. Temos o nosso chairman e temos os outros co-CEOs. Aliás, porque temos dois que têm papéis fundamentais, o nosso CFO, que é o Jerónimo Martins, e o nosso CTPO, que é o coração, que tem a tecnologia e o nosso produto, que é o que bombeia. Nós temos muitas pessoas que são porta-vozes. Portanto, eu acho que o ter dois para escolher no dia a dia é ótimo.

Uma nota que eu acho que também é muito importante é que para que isto funcione também, tem que ser percepcionado por parte de quem está na força de trabalho, que essa cumplicidade existe. Porque senão, pode haver sempre aquela tentação de fazer aquele jogo de: quem é que eu posso influenciar para levar água ao meu moinho. Mas se eles souberem, de facto, que nem sequer vale a pena tentar, porque essas pessoas são tão próximas e partilham tanta informação.

É, mas mesmo assim tem de haver governança para isso não acontecer.

Milton, é as duas coisas. Para baixo, eu sinto que nas primeiras semanas, meses, pode ter havido essa rapidamente, eu acho que nós naturalmente tornamos isso tão natural. Aliás, tive outro episódio ontem, já não sei, o Nuno não estava no escritório e vieram perguntar uma coisa, acho que até era a propósito também de uma coisa jornalística, porque eu também tenho a área da comunicação. E eu disse para o Nuno participar. Eu disse: "Não, ele não pode amanhã", porque eu sei que ele tinha uns exames, não sei o quê, "mas no dia a seguir vai ter que fazer, porque isso é muito importante para ele e para nós. Portanto, digam que eu disse e ele vai sempre querer fazer". É só mais um exemplo de ontem. E eu acho que as pessoas ficam mesmo a perceber que isso acontece. Também é mais fácil perceber o que é que um faz. E dizemos nas reuniões, eu tenho reuniões com a minha equipa, por exemplo, em que tomo uma decisão, mas digo: "Deem-me um dia que eu quero pelo menos dizer ao Nuno que vamos avançar neste sentido". Tenho zero problema de o dizer, não me torna uma líder mais fraca ou menos.

E do ponto de vista de acessibilidade, não só de informação, mas de acessibilidade, vocês sentem que estão mais ou menos iguais ou as pessoas tendem a recorrer mais a um ou outro? Evidentemente, há tópicos que são funcionais, que faz mais sentido falar com um do que outro, mas outros tópicos que não sejam tão facilmente dirigidos a um ou outro.

É uma excelente pergunta, Jorge, e tenho que te dizer que até nisso já está bem baralhado. Às vezes, há pessoas do Nuno que vêm falar comigo e eu penso: "Mas ele não é. Mas não tem problema nenhum, a gente depois alinha-se". E o contrário igual. Repare, eu tenho o marketing. Nós geramos leads de negócio. Desculpem estar a usar estrangeirismos. Oportunidades de negócio, leads criadas através das plataformas digitais para que o negócio digital funcione. É super normal que o Nuno e a equipa do Nuno falem imenso com a minha equipa a toda hora e haja até conversas em que eu não esteja presente. E portanto, eu acho que isto também se tornou tão natural que as pessoas ou partem do pressuposto que eu e o Nuno alinhamos, ou muitas vezes dizem: "Olha, já dei uma nota ao Nuno sobre isto", ou vice-versa. E isso tornou-se, a meu espanto, também vos posso dizer, também é a minha primeira co-liderança, rapidamente mais natural do que eu até estaria à espera.

Vanda, eu acho que vale mesmo a pena reforçar isto para quem nos ouve, porque um dos problemas perenes nas organizações é precisamente este sentimento de: estão a infiltrar-se no meu feudo. E, portanto, eu tenho que saber tudo, como é que eu só estou a saber agora, porque é que foste falar com o meu. E, portanto, nós estamos a sorrir-nos porque isto é

É verdade, tens toda a razão. E nós não só nos distanciamos disso, como fomentamos. Ou seja, se vierem falar conosco, é o que estiver à mão. Aliás, o exemplo que te dei há bocadinho, o Nuno não estava e a pessoa veio falar comigo, porque seria normal ir falar com ele.

Claro.

Porque era um convite para ele. E, portanto, eu acho que isso é interessante ver.

A Vanda tem muita experiência no mundo empresarial. Como é que foi a experiência da Vanda de Jesus no setor público?

Olha, Ricardo, é assim: eu já passei por 10 organizações. Fiz as contas no outro dia, fiquei um bocado chocada, porque é um quarto século a trabalhar. Eu vou fazer os meus 50 para o ano com muito orgulho.

Ninguém diria.

Ninguém diria. Obrigada. E, portanto, o estar 25 anos no mundo corporativo ou empresarial, permitiu-me fazer muitas coisas. Aliás, tu explicaste algumas delas, inclusive passar duas vezes por trabalho em governos e em alturas completamente diferentes da minha vida. Uma com 27 anos, talvez 28, e agora mais recentemente, já com 40 e tal. Acho que eu tenho, se não se percebe ou quem me conhece, tenho um sentido de missão muito apurado e isso faz com que realmente eu precise de ter impacto naquilo que estou a fazer e foi isso que motivou a ir. E depois também fui para seguir líderes e pessoas que me inspiravam e se precisavam de ajuda, eu tinha que ir. Tenho sorte de ter tido marido em casa que me deixou fazer, porque além de interromper um bocadinho, não é bem interromper, mas pausar. E tive uma conversa ontem à mesa muito gira sobre isto, o crescimento profissional, porque tive dois filhos maravilhosos, o Lucas e o Mateus. Também digo que tive quatro, porque foi o Lucas e o Mateus e as duas idas ao governo. Porque cada vez que se vai fazer um projeto de missão desses, a pessoa deixa de ganhar o que ganhava no mercado que existe e que funciona, e passa a fazer um espírito de missão e nunca sabe como é que vai sair.

É uma exposição muito grande.

É por isso que eu estou a dizer, nunca sabe, é um risco. Portanto, uma coisa que também aprendi, por todas estas minhas decisões, é que eu tenho um nível de risco elevado na forma como penso.

Mas esse espírito de missão é dar de si ao país, é isso? E à comunidade?

É, e eu acho que é por isso que, primeiro, como eu vou com o objetivo de ir e sair.

É algo que infelizmente não temos muito.

Mas não sei. Temos alguns, os meus dois líderes, que foi o Diogo Vasconcelos e o André Azevedo, que foram os motivos porque eu fui, tinham isso. E foi por isso que eu fui. Aliás, tive mais tarde outro tipo de convites, mas eu preciso mesmo de sentir que estamos a ir alinhados em termos de princípio. E é isso que nos une. E, portanto, eu vou com aquele sentido de que temos um projeto, vou sempre, mas quer nisso, quer nas empresas, por isso é que tive 10 projetos na minha vida. Olha o meu planeamento, Ricardo. Eu defino sempre que vou fazer um projeto a três anos, que é o primeiro para aprender, o segundo para entregar, crescer e o terceiro é para preparar a sucessão. Depois, posso é fazer vários ciclos de três. A Microsoft foi um desses casos. No resto, por acaso, têm sido mais ou menos três. Das duas vezes que fui para o governo, fui sempre nessa lógica e fiquei sempre dois anos e meio, três. O primeiro, porque mudou. O Durão Barroso decide ir para Bruxelas e depois acaba a unidade de missão. E o segundo, o Pedro Siza Vieira, também sai. E portanto, até me ajudou a interromper um bocadinho mais cedo e continuar a minha vida, também no setor privado. Portanto, eu vou pelo espírito de missão. Eu sou uma grande admiradora dos funcionários públicos e do que se faz, porque os gestores públicos não têm os instrumentos que nós temos no privado. E eu acho que não reconhecer isso.

É mais difícil.

É muito difícil. E, portanto, eu acho que não valorizar isso é, de facto, um bias que temos na sociedade e não dar esse valor. Não têm também as mesmas formas de reconhecimento, a mesma remuneração. Claro que é por opção, mas nós precisamos desses líderes lá.

Claro.

E portanto, eu senti que tive que dar isso também ao país nessas duas vezes.

Vanda, e obrigado por este testemunho também aos funcionários públicos. Acho que é mesmo importante. Obrigado.

Mas Jorge, deixa-me só te atropelar, só para tentar perceber aqui uma coisa melhor também. É mais difícil, mas poderia não ser difícil. No fundo, tornamos a gestão pública tão complicada e intrincada, e com tantas regras, tantos partidos.

A primeira coisa que temos que fazer, Ricardo, é separar o que é a política, que é até difícil na nossa semântica. O que é o governo do que é a administração pública. E muitos governos misturaram isso.

Há um lado funcional e há um lado político.

Exatamente. Eu costumo dizer, dificilmente vão me dar opinião aqui, eu não sou política, tanto que trabalhei em dois governos.

Dá para ver Durão Barroso e o governo PSD e o governo PS.

Portanto, eu não sou política, eu sou uma técnica, e sou uma técnica, uma gestora ao serviço de quem precisar de servir. Isto para vos dizer: acho que às vezes é muito difícil, eu como tenho muito claro o que é que sou e o que é que não sou e o que é que quero, desde há algum tempo. Para mim, é-me relativamente fácil fazer isto. Acho que o poder é, de facto, perigoso, porque cega um pouco, e todos os tipos de poder: o político, também o nas empresas, não é diferente nas empresas. E portanto, o que eu acho é que quando se tem muito poder e não se o sabe controlar. E tem que se saber separar. E o que eu acredito, e o motivo porque é difícil, porque às vezes mistura-se e eu acho que tem que haver esta separação dos técnicos e dos políticos. Os dois são muito precisos, porque a visão política, da rapidez, da tomada de decisão, e reparem, o motivo porque eu fui, foi porque fui com dois políticos que eu admirava, que eu sabia que não tinham medo. O não ter medo, quer dizer.

A política é o caminho.

É o caminho, que não tinham medo, que iam fazer o que fosse preciso para ter impacto. Se não fosse para estar lá, sairíamos. E, na realidade, saíram Eu acho que saí sempre um bocadinho antes. Não, num caso até fiquei à espera para arrumar a casa, agora no Portugal Digital, para passar a sessão ao novo secretário de Estado, mais uma vez por respeito e por acreditar o impacto que podemos ter. Portanto, eu acho que não é difícil ser muito fácil. É difícil ser muito fácil, desculpem a complicação da narrativa, porque o sistema é complexo e porque temos várias variáveis. A gente nas empresas tem os stakeholders, tem os governances, mas ter estes dois poderes a atuar com pessoas muito diferentes, umas que conseguem, outras conseguem menos bem e são todas comparadas de igual, é muito difícil.

Mas há solução ou não, Jorge? Desculpem.

Ó Vanda, mas de alguma forma, tanto num governo PSD como num governo PS, houve a possibilidade, mais do que a possibilidade, a vontade de ir buscar pessoas com competências para fazer. Ou seja, há muitos políticos no espectro partidário todo que têm essa vontade, não é?

Há, e aqui vou deixar um repto também ao jornalismo. O meu marido chamou, quando eu entrei na Portugal Digital, um striptease financeiro. Aquilo que um gestor público tem que fazer. Eu agora fui diretora executiva da Portugal Digital. Aquilo que eu tenho que entregar à autoridade e ao banco para dizer tudo o que eu tenho, e tive que o fazer durante os anos que lá estive, e agora vou ter que fazer três anos depois de sair. E depois o escrutínio que há sobre tudo o que acontece. Tivemos uma notícia recente, completamente, do Bernardo. Quer dizer, a pessoa tem uma vida antes. Como é óbvio, um Bernardo Correia, que eu respeito muitíssimo, um ex-Google, ele também vai fazer serviço público. Então, mas a gente quer pessoas boas ou não quer pessoas boas?

Milton.

Devem fazer aqui o double down, desculpem lá mais o anglicismo disto, porque acho que há muito comentário que não reconhece devidamente a dificuldade que é estar naquele momento da decisão tão complexo. E há um certo facilitismo no comentário que se tornou muito comum em Portugal, há comentários para tudo, não devidamente informados, sem nunca terem passado pelo que é estar numa situação dessas.

E nos dois sentidos. E depois quisemos ir buscar pessoas boas, temos que lhes dar condições.

Daí aquela minha pergunta inicial do: seria mais difícil? Mas é possível, onde é que se estabelece o equilíbrio entre o necessário escrutínio, porque no fundo estamos a lidar com a coisa pública, e com essa necessidade de ir buscar pessoas com capacidades, com conhecimento, mas que vão ganhar menos, que vão ver a vida devassada, entre aspas. Onde é que se consegue estabelecer esse equilíbrio?

Vamos só dizer uma coisa: qualquer uma das pessoas como eu, o Bernardo, agora o Manuel Dias, que venham do mundo das big tech, imaginem. Eu não sei, é quatro, cinco vezes menos. O cut down já está lá. Qualquer coisa que vá ganhar, porque está sempre balizado no primeiro-ministro, já é muitíssimo above and beyond. O espírito de missão, a vontade de ter impacto, eu não consigo imaginar, sinceramente, outra.

Conseguimos. Não no seu caso, Vanda, obviamente, mas conseguimos para outros imaginar quais sejam as motivações.

Desculpa, Jorge, talvez. A questão é, para as pessoas que eu conheço e vejo muitas a tentarem ou a perguntarem, eu tenho n pessoas a perguntarem: "Mas por que fizeste isso?" Eu quis assumir o risco. E custa muito quem comenta e nunca lá esteve. E portanto, eu não posso estar de fora a comentar. E hoje, e toda a gente sabe que mesmo de fora sou a principal supportera. Tenho uma agenda muito difícil, mas se me pedirem ajuda, eu vou sempre estar lá para trocar ideias, para falar da experiência, mas acho que já não era fácil, Ricardo.

Está mais difícil.

Mas está mais difícil, porque as pessoas não veem, mesmo as que podem: "Para que eu vou arriscar já o meu nome e a minha reputação?"

E isso diminui a qualidade.

Claro!

Diminui o pool de talento que se pode ir buscar.

Pode diminuir o pool de talento daqueles que podem ir, porque o risco que está em cima da mesa é demasiado grande.

Vá lá, não minimizem o poder educativo, de crescimento, o mindset das Jotas partidárias. Vá lá.

Mas eu aqui até acho que a questão não será tanto a ver com o jornalismo. Eu acho que um bom jornalismo é essencial. Obviamente, estamos aqui todos de acordo quanto a isso, que o escrutínio jornalístico é importante. O problema é os pseudojornalistas, feitos comentadores, que gostam de opinar sem sequer fazerem um trabalho profundo de jornalismo, nem tendo o conhecimento.

É muito mais fácil vender o soundbite assim.

Claro. Eu acho que a combinação das duas coisas é que temos que fazer isto mesmo pela positiva. E temos que perceber que cada vez que estamos a fazer isto, nós temos uma marca como país. Nós temos tantas coisas boas, podíamos ir tão mais rápido se todos ajudássemos. Por que somos nós próprios a pegar em coisas? E podíamos ir para outros episódios políticos, mas não nos vai.

Mas lá fora não é muito diferente.

Mas até nisso, não é diferente, mais ou menos. O que eu sinto, eu que também aqui penso, eu fui daquelas que tendo estado em 70 países, o máximo que fiz de recuperar disso, nunca deixei de trabalhar em Portugal. Não tive que brinque, fui para a Microsoft, é porque meu marido também tem uma carreira internacional. Engraçado, na SAP, eu já tinha visto os co-CEOs dele. E portanto, eu acho que nós temos uma responsabilidade, porque temos a vida mais facilitada, somos mais pequenos, todos se conhecem. Nós poderíamos fazer isto mais fácil do que tornamos, é o que eu sinto.

Deixem-me só dar aqui um contraponto

Que também tem de haver uma governança do Estado, ou seja, o princípio geral, vou levar isto a um extremo, mas se no limite facilitássemos em demasia o acesso dos privados e de pessoas do privado, isto poderia tornar o Estado refém de uma série de interesses.

Daí a pergunta: onde é que vamos buscar o equilíbrio?

Ora bem. Mas é só para quem nos está a ouvir não ficar a pensar que estamos a analisar isto de uma forma demasiadamente simples.

Não, Jorge, totalmente. Reparem, eu tive zero problema e tenho zero problema ter feito as minhas declarações. O que eu quero dizer é: faz sentido. Eu não estou a retirar daí. Porque é óbvio ver que durante o meu período eu obviamente não enriqueci. No meu caso. Mas eu acho que isso é importante. Fazer isso dá-me confiança.

Claro.

Eu estou a dizer é a forma como às vezes se exagera e se usa essa informação. É nesse sentido. Mas Ricardo, deixa-me só dizer uma coisa que me lembrei, a propósito do público e do privado, que não tem só a ver com a nomeação para cargos políticos ou de gestão. Eu, como tive estas duas vidas, que têm 15 anos, que as medeias nas duas vezes que estive no governo, é completamente diferente ter estado lá com 27 anos, a aprender, a respeitar. Obrigado por teres dito que eu estive lá. Eu estava na unidade de missão, criei o cartão de cidadão. Eu não estava a liderar esse projeto, eu estava a liderar o projeto das compras públicas. Mas o ter aprendido e, por exemplo, trabalhava com todos os ministérios, porque fiz o primeiro leilão há 20 anos, já não sei, 18 anos. O primeiro leilão para os bens de primeira necessidade, leilão eletrônico, com as plataformas na altura.

Central de compras.

Criamos depois a Central de Compras, que foi o que originou as unidades ministeriais de compras, depois a UMC, a Unidade Ministerial de Compras, que depois transformou-se na ESPAP. Estava a dizer que não é só a nomeação para cargos políticos. Eu quando agora vim, já numa outra figura, mais responsabilidade, eu com mais idade, para a Portugal Digital, foi muito giro recuperar pessoas com quem tinha trabalhado, que reconheciam em mim. Eu acho que o motivo porque eu e o André conseguimos trabalhar naqueles dois anos e meio, foi porque tínhamos o background de saber como é que se oprava.

Como é que funciona.

E de haver esse reconhecimento. Eu, na altura, criei uma ideia, brincava com o André, do trustometer, que é medir o nível de confiança. Porque quando eu cheguei, estes anos depois, novamente ao governo, eu percebi que estávamos com uma carência de confiança brutal. Os privados desconfiavam do público e o público do privado. E eu, para fazer projetos com impacto, precisava de uma combinação de competências e de uma combinação, muitas vezes, de esforços, como um projeto que criei, que eu digo sempre que se podia ter só feito esse projeto, que tinha valido a pena dar aqueles dois anos de vida ao governo, que foi o Up Skill, não vou agora demorar muito a explicar. Mas o trustometer era eu sentir que, para algumas reuniões, eu adiava as reuniões. Eu dizia ao André: "Azevedo, acho que não estamos preparados. Vamos para lá, vão dizer frases feitas porque não vão fazer. Portanto, eu vou trabalhar um bocadinho a bastidores para perceberem o que está em causa, para cada um reconheça o outro e para que possamos fazer projetos com impacto."

Entra aqui a dimensão política, porque isso tem uma questão ideológica de fundo também. Essa ideia de que podemos trabalhar em parceria entre os diferentes setores da sociedade, público, privado, terceiro setor.

Milton, eu não percebo onde estás a chegar.

Eu acho que a Vanda está a canalizar aqui o velho tema do deixem-me trabalhar.

Não, é, mas poderias dizer: "A diferença destes 15 anos também há uma dimensão política." Também há, mas não é só. Milton, não é só. Os funcionários públicos, de facto, estão mais preparados, mais educados culturalmente para ter essa desconfiança, porque também eles estão a ser escrutinados.

Claro.

E por isso é que as coisas são mais lentas e demoram mais tempo. O tema do risco também, a gente está a dizer nas empresas, se a gente estiver aqui a fazer projetos de liderança, temos que arriscar, growth mindset do Satya. Temos que falhar, não existe no Estado.

Claro, é muito mais complexo.

Vanda, eu ia fazer uma pergunta que é: da primeira vez que trabalha com o governo, isto já foi, tinha 27. Ou seja, não tinha assim ainda muita experiência profissional, não é?

Sim.

A minha pergunta é:

Aquilo era uma boutique de consultoria, como eu brincava.

Ok. Mas pelo fato de ter tido essa experiência numa realidade de Estado completamente diferente, isso fala valorizar ainda mais o seu dia a dia, porque tem esse termo de comparação?

Completamente. Primeiro, digo quando há críticas aos colegas da administração pública ou mesmo aos governantes, porque em muitas coisas aqueles que eu admiro muito têm também instrumentos limitados. E eu sei, por exemplo, eu agora no Doutor Finanças, sinto-me uma privilegiada. Eu tenho todos os instrumentos. Portanto, para o bem e para o mal, a falha vai ser minha e do Nuno. Porque o governance somos nós que estamos a montar. As decisões somos nós que estamos a tomar. Porque em toda a minha vida, eu fui sempre, e aqui há uma coisa muito gira que é o liderar, eu estou muito habituada a isso, se calhar por isso é que também funciona agora com o Nuno, que é o liderar, não é o chefiar, é o liderar por influência numa matriz. E agora sim, a matriz, tenho um governance que estou a montar, que estamos juntos a definir, mas é tão mais instrumentos de gestão do que aquilo que era trabalhar, por exemplo, numa Microsoft, tem uma matriz supercomplexa, ou numa iCapital, que também tem uma matriz bastante complexa, em que as decisões precisam de mais tempo, mais complexidade. Não vamos falar então do Estado, que eu tinha mesmo que escolher as coisas que queria fazer para pôr a energia. E as outras Garantir que escolher quais. Eu aqui não tenho que escolher, até ao contrário, às vezes até já me limito, porque tenho uma equipa tão espetacular no Doutor Finanças, com uma capacidade de fazer acontecer, que eu só não os quero desgastar ou esgotar. E portanto, é completamente diferente. Sinto-me mesmo uma privilegiada por poder ser gestora.

O ganhar mundo não é só nas 10 viagens que fez pelos 10 sítios onde trabalhou, mas das 70 viagens que fez por país. Isto contribui tudo, não é?

Contribui, muito.

E foi muito complicado criar o cartão de cidadão?

Não foi um projeto que eu liderei diretamente. Tenho um conjunto de grandes amigos, aliás, nós temos um grupo ainda que são os ex-UMIC's, deixo um beijinho a todos eles.

Mas acompanhou, não é?

Mas acompanhei muito perto. Aliás, a fotografia que até o ano passado estava, é de uma grande amiga minha, que tirámos nessa altura. Mas eu acho que naquela altura, como era tudo novo.

Foi um caso de sucesso.

Era: "Vamos experimentar". Eu tenho tanta pena que a gente tenha perdido um pouco isso. Espero que a gente agora esteja a voltar a isso e todos os meus sucessos para o Manuel Dias, que acho que até hoje vai assumir a liderança da Arte, a EXAME agora Arte, e que leve esses projetos e as lojas do cidadão, mas ficou mais complexo, as interações estão mais complexas. Porque para criar o cartão de cidadão precisávamos de todos os outros serviços. E depois os números, neste caso os três números, e agora a própria identidade, e depois a desmaterialização de tudo isso em todos os serviços que estão por trás. E também na administração pública, perder-se os silos e os egos. De haver uma entidade que pode representar o cidadão em todas as suas vertentes, independentemente, e não retira o papel aos outros.

Já agora, fica aqui um apelo, temos só um número de cidadão e não temos 40 números da Segurança Social, não sei o quê. Que eu nunca percebi muito bem porque é que temos tantos números.

É uma grande questão.

Se há só um número por pessoa, para cada um desses sistemas, por que não pode ser o mesmo número para todo o sistema?

É uma grande polémica.

É uma coisa muito estranha. Eu nunca percebi muito bem este racional, mas tudo bem. Mas isto aqui dá outra conversa.

Ó Vanda, os períodos em que esteve a trabalhar no governo são três anos, eu vou lançar o tema. Imagino que não tenha uma resposta absolutamente concreta, mas vou lançar o tema que é: estas iniciativas que existem do foro mais técnico, conseguem mais facilmente, o cartão de cidadão é um exemplo, porque sobreviveu a vários governos, esse é um exemplo claro.

E foi lançado numa estrutura de missão.

Muito bem. Mas da experiência que tem, o cartão do cidadão é uma exceção de um exemplo de uma iniciativa técnica que sobrevive às orientações políticas, é uma exceção, ou é um padrão, ou nem uma coisa nem outra, porque não conseguimos saber?

Eu acho, e por isso eu senti agora na Portugal Digital, e foi mesmo giro, porque na Portugal Digital, passado 15 anos, recuperei um monte de pessoas com quem tinha trabalhado, a ânsia que eles tinham de discutirem comigo ideias, que também têm, mas precisam de alguém que seja promotor delas e que ponha isso na agenda política e que traduza aquilo politicamente. As ideias estão lá, as pessoas são seres pensantes todos e querem mesmo ter impacto. E sabem os problemas que têm. A questão é quando também queremos o protagonismo de quem é que teve a ideia ou qual é que é a ideia melhor.

Era exatamente aí que eu queria chegar.

E portanto, as coisas estão lá, só temos que dar caminho e estrutura para as deixar acontecer. E depois aquela ideia que temos, que eu vivo muito bem com isso politicamente, que é: muda-se um bocadinho o nome para parecer uma nova. Façam o que quiserem desta equação.

Até reconhecer a pragmatismo dessas coisas.

E não venham discutir de quem é a ideia.

Vanda, só uma questão. Fala-se muito sobre o que é que se aprende da gestão do setor privado para o setor público. Ao contrário, o que é que retirou como lições de liderança daquilo que foi a sua experiência nessa missão pública para aquilo que é a sua vida hoje no setor privado?

Milton, no meu caso, a pergunta do Jorge há bocado era também nesse sentido, eu sou o que sou por causa das duas experiências. Eu aprendi tanto no público como no privado. Primeiro, o sentido de missão e o ter mesmo impacto, como disse, com uma up skill, mudar a vida de 600 pessoas, eu não conseguia fazer isso facilmente. Agora sinto que o faço no Doutor Finanças, que é engraçado. Ao nível da literacy e do bem-estar financeiro, posso mudar a vida e o futuro das pessoas também. Mas no governo, a pessoa tem um impacto enorme e tu poderes perceber como é que podes trazer esse impacto, ao mesmo tempo que geres uma empresa e geras lucro, é totalmente possível. As pessoas é que não têm, às vezes, esse mindset. E o perceber como é que funciona o Estado, porque a gente na nossa vida profissional está sempre a interagir, é um asset brutal.

Isso também exige transparência. Vou fazer uma generalização, mas no Estado, até que ponto é que interessa muitas vezes ao poder político ser transparente com os critérios e não fechar o jogo, juntar o jogo ao peito, como se diz no poker. Não funciona em português, mas eu tentei.

Bom esforço.

Prémio do esforço. Growth mindset.

Também não conseguimos traduzir.

Conseguimos, não fica tão bem, não é? O partilhar ou guardar a informação, por quê? Porque na política, informação é poder. Portanto, enquanto eu fizer a proteção do meu poderzinho, as pessoas ficam dependentes de mim.

Eu estou a ver a gesticulação do Ricardo, devemos avançar no tempo. Eu com essa digo-te só, a frase que eu ainda hoje assino e que levo do Diogo Vasconcelos, que foi o primeiro líder político Que me inspirou e que me levou para estas andanças, era o: "We are what we share". E acho que com isto é possível. Tem que estar na vontade dos líderes. Eu acho que uns fecham-se por isso, e não é só nos políticos, é nas empresas igualmente, que é achar que informação é poder. Eu acho que é o oposto. We are what we share. Quanto mais partilharmos, mais vem de volta. Há uns que fazem, há outros que fazem um pouco menos, mas acredito profundamente que quanto mais partilhamos, mais conseguimos retirar.

Vanda, temos de ir às nossas perguntas fixas, que fazemos sempre em todos os episódios. Vanda de Jesus, há um pior dia, há um falhanço que está tatuado na pele?

Sim, há um momento que para mim foi quando estava na FIL, na Feira Internacional de Lisboa, porque era muito diverso o meu perfil, isso já foi há mesmo muito tempo, se calhar foi o primeiro em que eu tive que dispensar uma pessoa. Eu não sei se já tinha 30 ou estava a fazer 30, e havia uma pessoa na equipa mais velha, 50 e tal anos, na equipa comercial, que eu tentei recuperar por diversas vezes, porque não estava alinhada com a forma, os valores, a forma de operar, a forma de fazer crescer a equipa e eu tive que o dispensar. Ou melhor, não tive. Disse, na altura, ao meu chefe, ao meu CEO, que ele na minha equipa não pode ficar, porque não permite fazer crescer a equipa e destrói valor para com os outros, por muito que eu tentasse recuperar. E disseram: "Então tens que fazer uma carta para dispensar". E eu pensar o impacto que ia ter na vida daquela pessoa, foi completamente muito difícil para mim. E ainda hoje penso nisso. Não sei depois o que terá acontecido. E era muito nova.

E mesmo nesse momento muito difícil, sentiu que do outro lado a pessoa começou a perceber os motivos ou nem nesse momento percebeu os motivos?

Olha, Jorge, isso foi um grande ensinamento. Acho que passo isso, a energia que falas, não sei se vocês, mas não consigo ser de outra maneira. Sou demasiado autêntica. Acho que com o tempo e as minhas duas passagens no governo, eu tento pelo menos respirar mais fundo, porque sei que estou a proteger a função e o que tenho que fazer, e o objetivo é muito mais importante, às vezes, de alguma forma. Nunca digo nada que não pense, impossível, mas não me perguntem. Quando estou a falar com as pessoas, eu tento mesmo me pôr no lugar delas. E nesse caso, foi um dos casos mais difíceis, em explicar mesmo, eu tive esse cuidado, de explicar mesmo porque o estava a fazer. Não foi só no dia, eu tentei fazê-lo antes.

Evidente.

Que é o impacto que estava a ter na equipa e porque é que para mim atingiu o limite. No limite, eu fiz o meu papel.

Se sentir confortável com-

Me fiz confortável com a decisão.

Não vai haver arrependimento futuro, não é?

Para mim, não, porque eu fiz tudo o que podia. E quando a gente faz tudo o que pode ou que consegue.

Mas a pessoa-

Eu acho que a pessoa na altura percebeu. Primeiro, porque não foi uma coisa imediata. Eu tentei mesmo. Eu continuo resiliente, mas na altura, até porque como era uma primeira decisão, uma decisão muito difícil, eu tentei por diversas formas.

Benefício da dúvida atrás de benefício da dúvida.

Exatamente. Ou seja, hoje em dia faço essas decisões com muito mais confiança, porque vejo um bocadinho mais longe e vejo o impacto que vai ter muito mais rápido. Naquela altura, foi preciso estar quase mesmo já a machucar para tomar a decisão.

Mas aqui uma questão também do foro ético. Por um lado, há uma preocupação com o outro, nesta caso aquela pessoa, mas o resto, as outras pessoas.

Exato. E isso é o que nos dá força como líderes.

E não é fácil às vezes nos lembrarmos disso, mas é muito importante termos isso muito ciente.

É, o impacto nos outros e no grupo.

Claro. Vamos então ao melhor momento, ao melhor dia.

É a mesma coisa que dizer, eu já passei por 10 sítios. O que é que gostaste mais? Da Microsoft, do governo? Eu tenho amigos em todos. E portanto, para mim o melhor mesmo é as pessoas que eu somo. Se eu não tivesse tido estas experiências, não tinha tantos amigos, não tinha tantas pessoas especiais na minha vida a quem posso recorrer quando tenho dúvidas. E para mim os sucessos melhores são os coletivos. Lembro-me de tantos. De cada vez que subia a um palco para representar pessoas ou elas subiam para agradecer, e das formas como conseguimos fazer coisas juntos. Portanto, eu tenho muita dificuldade em escolher um momento ao longo desta vida e depois eles nunca me perdoariam, porque acham sempre que há um preferido.

Podemos fazer várias edições deste programa.

Só com a Vanda.

Teria que escolher um de cada.

E o processo teria de ser aleatório, de cada vez que se fala muito claro, não há ordem.

Não há ordem. Ou então é por ordem alfabética, ou então por ordem de tempo.

E quando é que foi o momento em que a Vanda percebeu: "Eu é que mando, eu é que sou a líder"?

Olha, realmente é engraçado, eu raramente falo da minha experiência na FIL, porque é tão longínqua.

Claro. Foi ontem, Vanda.

Não, não foi, Ricardo, porque eu até estou a fazer um esforço de memória para me lembrar dela. Mas de facto, eu na FIL liderava todas as feiras de serviços, ou seja, a BTL, a Nauticamp, obviamente criei uma feira de tecnologia na altura. Tenho muito orgulho de ter criado a Futuralia.

Sim.

Portanto, já na altura a pensar muito no tema, lembro-me da definição do nome.

A Futuralia já tem um longo passado.

Obrigada, Jorge. Obrigada, estás outra vez a dar a data. Eu acho que foi nessa altura, provavelmente, que para mim ficou claro quando percebi que tinha uma feira a meu cargo, que tinha todas as componentes de comercial, estratégica, operação, e a feira vai abrir naquele dia, tenha vendido os metros quadrados que tenha vendido.

Tem de abrir.

Tenha acontecido o que tenha acontecido, esteja quem quiser. Nunca mais me esqueço que fiz-

Havia figurantes como plano B ou não?

Havia. Havia tudo. Lembro-me, por exemplo, de ter feito uma inauguração da BTL grávida do meu filho. Fiz sete inaugurações. Na BTL faz-se muitas, porque há muitos políticos que acabam por ir passando e várias stakeholders do setor. E toda a gente achava que o miúdo ia nascer, porque a BTL era em janeiro, agora acho que já mudou para outra altura, mas era em janeiro e o meu filho nasceu em fevereiro. Mas não, ele aguentou, porque com um bom planeamento, nasceram sempre no dia que estava combinado. Depois da última reunião.

E há um sonho- De parto natural.

De parto natural.

E há um sonho por concretizar ou sonhos que possa partilhar conosco?

Sonhos profissionais, que é engraçado, não tenho muitos. Tenho sempre ser muito feliz e faço sempre um balanço da semana, se tenho o meu triângulo dourado, família, os amigos e o emprego, se foi tudo equilibrado. Portanto, para mim, o meu sonho é manter tudo equilibrado. E esse é o meu sonho de vida. Ter um objetivo, eu nunca pensei muito em estar onde estou, ser CEO ou co-CEO. Eu achava que ser número dois era ótimo, porque estava nos bastidores e não tinha que viver com a decisão. E, portanto, eu não tenho. Tenho muito mais sonhos pessoais e o tema do equilíbrio e de conseguir fazer tudo, esta ambição.

Explica lá outra vez esse triângulo, como é que funciona? É à sexta-feira à tarde?

Por acaso é. Ou sexta-feira à tarde ou sábado, tenho um momento religioso que é a minha mensagem. Eu sei que a gente não devia pensar na mensagem, mas eu ali no momento faço-

A mensagem, eu quero dizer, pensa na mensagem.

Na mensagem, exato. Que é o momento de relaxar e de pensar se fui equilibrada durante a semana naquilo que é o meu triângulo. Eu acho que cada pessoa tem o seu equilíbrio. Eu tenho muito claro que o meu equilíbrio é a família, os amigos e o trabalho, e é 33, 33. É um equilátero.

Eu ia perguntar quando é que o triângulo degenera num isósceles ou pior, num escaleno. Tem de levar umas marteladas.

É mesmo equilátero. Por isso é que o exercício é bem feito à sexta-feira à noite ou sábado de manhã, porque permite nos dois dias seguintes ajustar-

Ajustar o plano da semana seguinte

...a compensação do que não correu. Normalmente, obviamente, acaba por ser para a família e amigos, mas também acontece.

No trabalho.

Raramente. Este fim de semana, por acaso, como tenho esta reunião geral, foi um dos que tive que equilibrar, mas normalmente, obviamente, faço imensas chamadas ao sábado de manhã para amigos com quem não consegui falar ou para saber como é que estão, ou se estão com uma doença, ou se estão com problema. Uso também muito as manhãs, por exemplo, às 8:00 da manhã, entre entrega de miúdos, para fazer as minhas chamadas pessoais, mas quando às vezes não consigo, acabo, porque depois a minha agenda, de facto, por estar tudo na agenda, por causa do planeamento, é muito impactada. E é uma das coisas que tenho como melhoria, criar mais espaços vazios, porque sinto mesmo que quando se chega à função, é mesmo importante ter esse espaço. As pessoas precisam de entrar e ter espaço para falar. Eu tenho que ter espaço e estar disponível e vou me esforçar. É uma melhoria que tenho para este ano ou para o próximo.

Muito bem. E falta uma pergunta, Vanda. O líder que mais a inspirou.

A gente já passou por eles. E acho que tem a ver também com aquilo que falámos do propósito, o do arriscar em situações mesmo muito difíceis e, portanto, claramente, o Diogo Vasconcelos, que também já não está conosco e de quem sentimos muita falta. E o André Azevedo, um bocadinho pelo mesmo motivo. O André, no caso, a gente brinca sempre um com o outro, qualquer um de nós pode ser líder um do outro, porque também com ele, ele era secretário de Estado, eu era diretora executiva da Portugal Digital, mas na realidade eram papéis diferentes e níveis diferentes, mas para ter o mesmo impacto. Depois, além dos líderes que me inspirem, eu tenho os meus mentores, agora fala-se muito, mas que eu descobri muito cedo. E eu tenho vários que acompanho e a quem faço essas chamadas de peer mentoring.

Isto que é tão importante, Vanda.

É?

Até para quem nos ouve.

Pronto, ainda bem. Porque eu acho que o faço há muito tempo inconscientemente. Agora, como se dá nome às coisas, e tenho mesmo vários. Se quiserem que eu nomeie uma, que é de longe a pessoa que eu não dou um passo profissional, e às vezes pessoal, e que me martiriza de não ter tido o meu terceiro filho, é a Margarida Couto, da BDA, que me inspira imenso há muitos anos, e depois tenho muitos outros, muitos homens também, não é só mulheres. Claro que eu acho que hoje em dia também tenho muitas, também para partilhar algumas das diferenças, que existem. Mas tenho imensas pessoas que ligo muitas vezes e sinto que eles fazem o mesmo. E eu acho que isso é realmente ótimo, a gente sentir que tem pessoas com quem partilhar as dores e portanto nunca estamos sozinhos na realidade.

Vanda, muito obrigado.

Obrigada a vocês. Eu estou a sentir que foi uma conversa de café, não sei bem o que disse.

É esse o objetivo, é esse o nosso objetivo. Obrigado.

Muito obrigada.

Muito obrigado, Vanda. Queridos líderes, Milton e Jorge, muito obrigado. Até para a semana. Eu sou o Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.