E a mim levou-me a um burnout direto. Meses e meses a trabalhar nisto, com uma pressão psicológica ainda maior. E aí tive que fazer um intervalo, tive que parar, tive que respirar bem fundo e demorou a sair dessa nuvem negra.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Mateus. O nosso convidado é Bernardo Fernandes, fundador e CEO da Bling, uma startup portuguesa que propõe o pagamento de uma mensalidade a quem instalar painéis solares e sem o investimento inicial. Uma startup que ao milhão inicial conseguiu, entretanto, angariar mais 19 milhões de euros. É licenciado em Gestão pela Nova SBE, com formação também na HSC, como é que é o nome?

Na HEC, Paris.

HEC.

Ah, não sabia que esteve na Nova. Estamos em casa.

É licenciado em Gestão pela Nova SBE, com formação também na HEC de Paris. Esteve 10 anos a viver fora e a trabalhar: Timor, Paris, Londres, onde ganhou também experiência no setor da energia. Corre, gosta de jogar tênis, ainda tem tempo para literatura, geopolítica, também gosta de ler sobre negócios, gosta de viajar por África, tem um fascínio pelo continente africano, é casado, tem dois filhos. Bem-vindo, Bernardo Fernandes.

Obrigado.

Trocou Londres para fundar uma startup em Portugal. Onde é que estava com a cabeça?

Ótima pergunta. Isso foi uma pergunta que os primeiros 12 meses fiz continuamente.

Fez todos os dias ao espelho.

Mas estava nos planos originais, ou seja, sempre vi o meu caminho como ir para fora, ganhar experiência em diferentes setores e diferentes países, para poder trazer essa riqueza mais cedo ou mais tarde para Portugal, porque no fim do dia é a minha origem.

E como é que se decide mergulhar de cabeça num desconhecido, ou seja, criar uma startup, neste caso, a Bling, isto é muito arriscado, é um risco muito calculado, como é que foi o processo?

Eu acho que o risco é sempre grande em qualquer startup. Se calhar contextualizando, eu estava em Londres a trabalhar no mundo de energia e investimento. E estava a trabalhar na Europa e nos Estados Unidos, a ver muitos projetos diferentes em muitos setores. E comecei a perceber algumas megatrends, que já se estavam a sentir em alguns sítios, mas que Portugal estava um pouquinho atrás. E foi um pouquinho com isso em mente, e já com as ferramentas que fui aprendendo ao longo do percurso que fiz, que decidi que estava na hora. Estava na hora de desligar, de tirar o fato, a gravata e voltar para Portugal, arregaçar as mangas e lançar a Bling no mercado.

Já vamos perceber melhor o que faz a Bling, mas Portugal, pelas condições geográficas e atmosféricas, é um bom sítio para esta empresa?

É, e iria mais longe. Não só pelas condições geográficas, mas também pela rede de eletricidade que existe, pelo fato de existirem contadores inteligentes que permitem que os ativos de energia façam muito mais do que apenas produzir para uma casa ou para uma indústria.

Então explique-nos lá, mais ou menos, o que é que faz a Bling, só para percebermos melhor.

A Bling é uma empresa focada no segmento residencial e oferece energia limpa em subscrição. Ou seja, uma pessoa em vez de estar a fazer um investimento para pôr painel solar, para pôr baterias, para pôr carregadores de carros elétricos em casa, apenas paga uma mensalidade. E esta mensalidade é abaixo do que vai poupar na fatura de eletricidade. Portanto, é zero investimento, poupança desde o primeiro dia.

E isso é garantido, ou seja, que vai poupar mais.

Isto é com base em toda uma análise do consumo e da produção para cada caso específico e uma previsão de como é que isso pode evoluir nos próximos meses e anos. E com base nisso, é dimensionado o sistema para maximizar a poupança.

E esse capital que foram buscar é para alimentar, porque implica um investimento à cabeça, muito avultado, antes de conseguirem ter retorno financeiro. Esses 19 milhões são para isso, certo?

Uma parte, sim. Ou seja, o grande desafio de uma startup é sempre fundraising, é arrancar, é conseguir convencer investidores. E nós tivemos um desafio um pouquinho mais acrescido, porque o normal de uma startup é ir buscar capital de risco, venture capital. Mas o capital de risco, quando olha para uma proposta de investimento e diz: "Isto vai para investimento em ativos físicos? Isso não desmultiplica como eu preciso nos meus planos de negócios, não dá". E, portanto, é preciso encontrar também uma tipologia de investidor que procura estes ativos físicos, que no fim do dia estou a investir em painéis solares, em baterias, com longevidades tremendas, e um yield fixo que é interessante, e existem investidores para isso.

Depois diga-nos lá o que é o yield, que nem toda a gente, às vezes, entende.

Da perspectiva da empresa, há um investimento e há uma mensalidade paga, que está a gerar poupança, portanto, é win-win para o cliente e para a empresa, mas a mensalidade paga está a gerar este retorno para os investidores, que ficam satisfeitos com isso.

E há uma estabilidade desse retorno à partida, se conseguir ter uma base de clientes forte.

Sim.

E isso acho que é um fator que também atrai os investidores para este tipo de iniciativa.

Sem dúvida. Este tipo de investidor, se calhar, para isto, são fundos de pensões, são fundos de infraestrutura, são fundos que têm uma visão muito a largo prazo, focados também na transição energética que estamos a viver.

E não pode ser à peça, pergunto, Bernardo, ou seja, não pode ser um indivíduo, por quê? Porque há um investimento feito e tem uma massa crítica para justificar, não é?

Exatamente, tem que ser um portfólio. E isso, muito bem sublinhado, foi um dos nossos primeiros desafios, que foi para encontrar investidores que procuram este tipo de infraestrutura, eles não procuravam investir 100 mil euros, procuravam investir bastante mais. E, portanto, esse foi um dos desafios, foi construir o primeiro portfólio e depois daí começar a convencer.

E como é que se faz isso? Vai bater porta a porta, telefone, explique-nos lá como é que foi o processo.

Então, voltei de Londres.

Estavas aí com um live de Testemunhas de Jeová no reclute, é isso?

Nada contra.

Olhe, desculpe, tenho dois milhões que não sei para onde pôr.

O problema é que funcionam sempre a pares, portanto, duplica o custo.

Exato.

Então, como é que isto começou? Começou quando nós estávamos a encontrar pessoas, friends and family é o primeiro target, para fazer as instalações, ou seja, pessoas onde conseguimos testar o produto, analisar, etc. Percebeu-se que havia vontade. Investidores não havia, portanto, foi financiado das poupanças arrecadadas em Londres. E a pouco a pouco começamos a montar um pequeno track record. E aí, sim, já conseguimos ter um caso para explicar a investidores que não eram desta infraestrutura, investidores que olham mais para a perspetiva de uma startup e de crescimento, e disseram: "Ok, isto tem aqui caminho, estão a conseguir montar um pequeno portfólio, há capacidade para muito mais". E pronto, assim foi se fazendo.

E há quanto tempo a empresa foi fundada?

Começámos ativamente no início de 2023, sem anunciar nada e, portanto, a fazer estas primeiras instalações. E no verão de 23, ao mesmo momento que fechámos a primeira ronda de proceed, lançámo-nos no mercado oficialmente.

Bernardo, imagino que tenha de ter um contrato também com algum prazo com os clientes, porque o cliente não pode decidir num mês, agora já não quer, porque o investimento está lá. Ou seja, evidentemente, o reverso de haver uma poupança também para o cliente é que tem de ser compensado no longo prazo, é isso?

Exatamente. Há uma estabilidade. O contrato é uma subscrição, mas ao contrário da subscrição da Netflix, uma pessoa cancela porque não há ativo fixo, não houve um investimento na casa, aqui há um investimento, há um upgrade da casa, que melhora as poupanças, que melhora o valor próprio do imobiliário e, portanto, o contrato é anualmente em 20 anos, o que permite minimizar o valor mensal, porque se fosse mais curto o valor mensal estaria em 20 anos. E o cliente no fim do dia procura muito estas poupanças iniciais.

E no final, já agora, o equipamento fica para o cliente?

Sim.

Tenho aqui uma questão, já agora, porque está a lutar com gigantes estabelecidos que têm ofertas, pelo menos prometem algo parecido. Como é que a Blink compete com esses players, passando aqui a um anglicismo mais uma vez.

Jogadores.

Jogadores.

Jogadores soa tão bem.

Jogadores entranhados no mercado. Estes jogadores que já estão no mercado.

Acho que isso é das minhas perguntas preferidas. E passo a explicar. Os jogadores que estão entranhados no mercado, estamos a falar de um antigo monopólio elétrico em Portugal, e estamos a falar de mega empresas de energia ou de utilities, oil and gas. São players tradicionais, são players que são lentos, que demoram a adaptar a oferta, que o foco no cliente não é tão grande como podia ser. E a nós abre-nos uma oportunidade, uma startup lutar contra um Golias é bíblico e abre verdadeiramente uma oportunidade, e isso com um produto diferenciado. Ou seja, o que nós damos, uma subscrição verdadeiramente a longo prazo, tudo incluído, manutenção, troca de equipamento, tem a garantia fora, o que for, está tudo incluído. E isto tem muito trabalho técnico de engenharia por trás, mas também de estruturação financeira. Ninguém o faz cá em Portugal, este precisamente. E estas mega utilities, que são os concorrentes, os que já estavam cá entrincheirados, não estão bem focados nisso.

E está ótimo para elas, está ótimo. Deixem lá os miúdos começar a fazer isto. Se isto começar a ganhar alguma escala, compramos, que pode ser a vossa estratégia de saída.

Pode ser uma perspetiva de multinacionais, veremos.

E não teme concorrência, porque geralmente quando isso acontece, quando estas grandes veem as pequenas a ter sucesso, compram-nas ou podem criar um negócio paralelo ao lado.

Eu acho que o negócio paralelo já o têm, ou seja, antes de nós começarmos, já a EDP instalava painéis solares cá em Portugal, mas não o fazia com este business model e não o faz com esta perspetiva de proximidade cliente que nós trazemos.

Só fotovoltaico. Desculpa, diz.

Não, diz.

Só fotovoltaico.

Estamos a falar de painéis fotovoltaicos, baterias, que hoje em dia têm um peso importantíssimo e é chave nas casas e na transição.

Bate no ar.

Exato, para conseguir prolongar o consumo à noite.

É um investimento enorme à cabeça. O grosso do investimento hoje está nas baterias mais do que nos painéis.

Sim, mas tal como os painéis têm descido de preço com muita força e é o que faz com que isto faça sentido.

Porque, corrigi-me se isto não é assim, para quem nos ouve, a energia solar funciona durante o dia, se for direta, se dá para pôr a máquina de lavar roupa, essas coisas todas, mas à noite não funciona. Ou seja, as baterias compensam essa parte, é possível armazenar a energia recolhida durante o dia, depois à noite disponibilizar.

Exatamente.

É por isso que funciona. Ainda sobre esta parte do negócio, vocês só funcionam com vivendas ou também dá para prédios de habitação?

Meritariamente, vivendas, prédios de habitação é um pouquinho mais difícil. Ou seja, quem vive num condomínio pode obter a autorização do condomínio para fazer uma instalação, e nós fazemo-la. Diretamente para os condôminos em si, é outra tipologia de negócio, são as comunidades de energia que têm bastantes barreiras no dia de hoje.

Uma questão ainda voltando às referências bíblicas, até que ponto é que ser o David contra o Golias dá esta motivação para entrar neste projeto?

É uma motivação forte, não só para mim, mas para toda a equipa, para mudar um pouquinho o status quo. É impressionante, mas se olharem para as nossas casas, a maneira como nós consumimos energia e quem está a dar fornecimento dessa energia é igual há 20 anos ou mais. Não mudou. E os preços são altos, as pessoas não fazem nada contra isso. É uma oportunidade para trazer uma fada de ar fresco.

E vocês cobram taxa de televisão também ou não?

Talvez no futuro sejamos obrigados a tal, mas para já não.

Quantas pessoas são agora na empresa?

Somos 36.

36. Eu queria perceber um pouquinho melhor, porque acho sempre fascinante esta parte, isto é um programa sobre liderança. Bernardo, é preciso muita coragem para

Para fazer uma coisa destas, como é que define isto?

Eu acho que é preciso sair da zona de conforto. Acho que uma pessoa ao longo da sua carreira vai saindo da zona de conforto e aceita novos desafios, seja dentro da mesma empresa, seja mudar de setor, etc. O importante é que uma pessoa seja desafiada e com essa aprendizagem, consegue replicar a mesma coisa no mundo startup. É sair de fora da zona de conforto, é lidar com muitos temas que antigamente não tinha que lidar ou que não sabe lidar e que tem que descobrir como lidar, mas vale a pena.

Bernardo, há pouco o Ricardo perguntou de onde é que lhe veio esta ideia e o Bernardo respondeu: "Essa foi uma pergunta que eu me fiz a mim próprio durante 12 meses". Fazendo uma sequência a essa pergunta, imagino que tenha muitos desafios e muitas dificuldades no dia a dia, por inerência. Como é que as supera e como é que no exercício da sua liderança, está estruturado o seu dia a dia, a sua equipa, para garantir que há esta resiliência?

Eu acho que os primeiros passos, e que continuamos a fazer, foi juntar a equipa certa. E a equipa certa, há muita coisa, mas acho que são dois pontos importantes. Um é uma vontade de executar, de levar as coisas para frente, é uma motivação intrínseca de "arregaçar as mangas", na gíria popular. Isso é elementar e estratégico numa startup. O segundo é trazer o know-how ou conseguir construir o know-how das diferentes áreas que é necessário. Por exemplo, nós começámos, e começámos muito bem aconselhados da perspectiva técnica de engenharia de energia, ou seja, como fazer instalações, que tipologia de painéis solares, conectores, disjuntores, etc. Fomos buscar esse know-how a um advisor, uma pessoa que por acaso eu já me tinha cruzado na minha vida anterior e que entrou no projeto para nos aconselhar exatamente nisso. E replicámos esse approach no nosso projeto. E, portanto, conseguir ir buscar know-how a quem conhece e depois ter a capacidade de o executar é chave.

E agora que tem esse know-how, eu imagino que isto também vá sendo atualizado e vão pensando em formas de acrescentar à vossa proposta de valor, mas do ponto de vista de pessoas, mesmo com esta motivação intrínseca, como é que garante que há esta transferência de conhecimento e esta transferência de motivação? Porque são 36 pessoas, como é que se garante que com toda a incerteza no futuro, do ponto de vista de liderança, mobilizamos as pessoas?

Começa por a motivação que estamos a falar e depois o perfil das pessoas que entram e que vão entrando na empresa, são perfis com muita autonomia, e isso é essencial. Ou seja, a velha máxima: máxima autonomia e máxima responsabilidade ligada a isso, é chave. E portanto, muitas das pessoas que lá trabalham são self-driven e depois veem na sua liderança, veem nas suas chefias diretas e indiretas, exemplos e liderança, por exemplo, de que está a querer levar a coisa mais longe, está a querer perceber um produto melhor, que está a levar um novo software para o mercado. E isso ajuda para que as diferentes linhas vão subindo e vão percebendo como é que se consegue ir mais longe do que nós estamos a fazer hoje. Porque essa é a única certeza que temos, é que o que estamos a fazer hoje pode ser bastante melhor.

Vai ficar obsoleto.

Exatamente. E acho que isso está inerente na cultura desde o início e começa no recrutamento e depois no dia a dia das pessoas.

Porque precisa das duas coisas, pessoas que tenham a determinação para continuar a fazer caminho, mas ao mesmo tempo, pessoas que apesar da determinação, reconheçam que já não é por aqui, se calhar em alguns momentos vão ter de voltar à estaca zero.

É, isso é sempre um desafio.

Já agora, nós falámos aqui da questão da arrogância e da vantagem que pode haver em haver um certo excesso de confiança numa fase inicial. Alguma vez se sentiu um pouco assim? Teve que puxar um bocadinho e centralizar e transmitir uma confiança e uma certa arrogância que se calhar tem o seu risco?

Eu percebo perfeitamente a pergunta. Eu acho que o exemplo que se falou anteriormente de fundraising, de convencer investidores. É um caminho difícil. Uma pessoa vai falar com o investidor, que já viram milhares de negócios, já investiram em milhares de tipologias diferentes, e vem apresentar uma ideia, um produto. A confiança, como falámos, é elementar, ou seja, a confiança no que uma pessoa está a fazer e saber exatamente como explicar, conhecer a outra parte e conseguir levar a bom porto a conversa, é chave e falta de confiança é muito difícil. Agora, importantíssimo dar espaço a dúvidas, dar espaço a quem conhece o setor e a quem conhece outras tipologias de investimento, de porem as perguntas em cima da mesa e uma pessoa não ter logo a resposta: "Não, isto é assim, porque eu sei". Mas abrir mão de: "Ok, pode haver aqui qualquer coisa". Muitas vezes também não há, e é preciso ter a confiança e dizer: "Não, com base no que eu sei, acho que não, mas isto, ok, vamos pensar sobre isso".

Porque acho que o investidor provavelmente vai olhar: eu quero sentir se a pessoa tem confiança e determinação e está predisposta a avançar e a lutar contra todas as vicissitudes que vão surgir, mas ao mesmo tempo se aprende e se me ouve, porque o investidor quer ter voz. E se eu sinto que a pessoa nem sequer dá espaço para aprender e para ouvir a minha opinião.

Sim, acho que isso é short-lived. Uma pessoa que age assim não vai aprender com fatores externos e não se vai conseguir adaptar. Portanto, corre bem agora, mas não corre bem amanhã.

Mas imagino que tenha lidado com muitos nãos.

Inúmeros.

Como é que o Bernardo lidou com isso e como é que preparou ou prepara a sua equipa ainda hoje para esses nãos?

O primeiro é perceber os nãos e perceber de onde é que vêm, quais as razões. E há razões contextuais. E ok. Há razões diretas e que faz sentido e que realmente isto não se adequa por razão A, B ou C. E aí é conseguir perceber isso e perceber se temos que adaptar o nosso caminho, se não temos, se temos que rever. E depois há outras razões que uma pessoa tem que descartar e continuar o seu caminho com confiança.

Bernardo, isto é uma estrada de dois sentidos. Os investidores escolhem-vos a vós e vocês também escolhem os investidores. Evidentemente, quando o negócio precisa urgentemente de ser financiado, o poder está mais de quem financia. E é uma pergunta do ponto de vista político sensível. Vamos generalizá-la. Sentiu alguma vez que mesmo precisando de dinheiro e mesmo que um dos investidores que acabaram por não investir na Bling, ainda bem que não investiram, porque não gostaria de trabalhar com essa pessoa?

Sim.

Ok.

Eu acho que a escolha é mútua e essa escolha tem que ser bem ponderada para as coisas correrem bem no futuro. E o equilíbrio de poderes, para mim, está muitas vezes bem equilibrado, porque os investidores procuram boas oportunidades, procuram pessoas com vontade de discutir, etc. E saber disso e saber encontrar os perfis de investimento que não só vão trazer o capital, mas sim também o know-how, a vontade de ajudar, a vontade de nos desafiar, de nos pôr em causa decisões estratégicas para revermos, para melhorarmos, etc. Isso é chave. E quando uma pessoa procura financiamento, procura investidores, tem que ter isso muito em mente.

E é muito difícil montar um negócio em Portugal?

Dá trabalho, não vou mentir. Eu de vez em quando dou por mim a considerar se não devia ter começado em Londres. Temas pequenos de arranque, de abrir empresa, temas administrativos, etc. Cá as coisas funcionam, mas ainda um pouquinho old school, não vou mentir. Esse acelerador inicial funciona cá, mas poderia ser bastante melhor. O que eu estou contente cá é esta nova cultura de startup que começa a existir cada vez mais com os hubs, com os aceleradores que cá existem. Há cada vez mais pessoas a sair da faculdade, da Nova, etc., a pensar: "Não, eu não vou trabalhar para a banca, eu não vou trabalhar para uma consultora. Não, eu vou montar uma startup ou eu vou trabalhar para uma startup que acabo de começar." E este espírito que começa a contagiar as pessoas no mercado cá em Portugal, ajuda a mudar um pouquinho o paradigma e levar este tipo de projetos para frente.

Corta a solidão, não é?

Também.

Sente que isso é mesmo verdade, não é só conversa de Portugal.

Há mesmo um ecossistema a surgir e há pessoas cada vez mais. E as universidades têm tido um papel também importantíssimo, a Nova e outras, obviamente.

Concordo plenamente. Eu olho para mim, eu saí da Nova com uma licenciatura em Gestão em 2012. Em 2012, as minhas oportunidades eram: ou ia trabalhar para Paris ou para Londres e tinha que encontrar uma coisa, uma licenciatura de três anos não era fácil, ou trabalhava cá, talvez em banca ou numa consultora, mas nunca tinha considerado ir trabalhar para uma startup. Talvez numa daqueles hyperscalers, numa Google na Irlanda, talvez, e não é bem de startup, é mais papel comercial, etc. Fazer uma startup cá em Portugal nunca me tinha ocorrido. Eu agora olho para as pessoas que saem da Nova e com quem muito falo e vários contratamos, e vêm com esse mindset. O mindset mudou e depois o ecossistema à volta começa a ajudar.

E até estrangeiros que vêm estudar para a Nova, passando aqui publicidade, e que cá optaram ficar cá e criar negócios cá, que acho que é uma proposta de valor muito interessante de trazer talento para cá, que quer criar cá empresas também.

É um ótimo sinal.

Sim.

Vamos às nossas perguntas fixas que temos para todos os convidados. E queria começar pelo pior momento da carreira. Qual foi o dia mais negro?

Trabalhei em Londres num fundo private equity. Os projetos eram muito intensos. É um projeto de compra de uma empresa, é analisar dados, é uma indústria que uma pessoa se calhar não conhecia nada, é trabalhar com centenas de pessoas, de advogados, fiscalistas, consultores, advisors, o que for, num curto espaço de tempo, para conseguir levar isto a um comitê de investimento e conseguir fazer o investimento. Trabalhei num muito específico, que era tirar uma empresa da bolsa, e correu pessimamente. Correu pessimamente porque o que tinha sido definido inicial e levado a comitê não se verificou e quando uma pessoa entrou no que se chama uma due diligence mais detalhada, percebeu que afinal as coisas não eram assim e tinha virado tanto que simplesmente não era viável fazer o investimento. Não era.

Due diligence, só para quem não souber, são as empresas que contratam investigadores e detetives privados para ver os bastidores, para ver se a montra, o que está por trás da montra é tão bela. O Bernardo mordeu o isó.

Há disso também. Isso também existe. Em grandes investimentos, existe, mas a due diligence mais tradicional é perceber a parte legal da empresa, a parte financeira, a parte fiscal, os planos estratégicos, perceber a relação com os bancos, os financiamentos, etc. É mais um entendimento geral da empresa.

Uma imagem mais precisa daquilo que é.

Saber onde uma pessoa está a investir. E isto tudo culminou com um sócio que estava a levar o negócio internamente, que já não podia dar a face, que já tinha prometido certas coisas ao início que afinal já não podia, e um conflito na equipa que estava a fazer o deal, tremendo, uma equipa pequena de quatro, cinco pessoas, e a mim levou-me a um burnout direto. Meses e meses a trabalhar nisto, com uma pressão psicológica ainda maior, e aí tive que fazer um intervalo, tive que parar, tive que respirar bem fundo, e demorou a sair dessa nuvem negra.

Sim, Jorge.

Tu, se calhar, vamos fazer a mesma pergunta. Não, faz tu, Ricardo.

Ia perguntar quanto tempo é que durou esse período.

Eu acho que foi uma ressaca de três meses.

Jorge, é essa a tua. Um momento também de epifania ou de protoepifania para regressar a Portugal e montar a sua startup?

Sim, foi um momento de perceber que se calhar não era só isto que eu queria fazer na vida. E sabia que havia outros caminhos e começar a pensar nesses outros caminhos.

Porque nós já temos tido aqui várias conversas com várias pessoas que passaram pelo mesmo que o Bernardo, e acho que esta mensagem também é importante: percebeu o que estava a acontecer ou quando percebeu já era tarde?

Não percebi o que estava a acontecer. Ou seja, a motivação e a dopamina era tanta, porque era preciso que as coisas acontecessem, o cansaço era tanto, que isto foi só simplesmente acumulando até haver um turning point.

Isto é típico do burnout também. Quando a pessoa descobre, já está para lá do ponto.

E hoje tem red flags?

Inclusivismos.

Desculpa, foi só uma provocaçãp.

Bandeiras vermelhas.

A nível de bandeiras, tenho algum conhecimento melhor da minha pessoa e da maneira como trabalho e como interajo, e consigo prever algumas coisas, mas nem todas. E mesmo no trabalho de startup, se calhar é menos intenso. Não é, no fim do dia é uma intensidade diferente.

Só uma nota muito rápida, porque acho que há situações de burnout que são fruto, sobretudo, da minha abordagem enquanto líder, da forma como lidero, e eu próprio crio os problemas pela forma como me comporto. Outra é as próprias circunstâncias, às vezes, dão-se a promover um estresse e uma ansiedade excessiva. Parece mais isso, neste caso. Uma situação muito complexa, que levou depois a assumir a responsabilidade para tentar resolver, e não poder dizer que não a certa altura, leva a situações extremas às vezes. Mas isto também implica o quê? Também nos percebermos e selecionarmos os projetos e as situações em que queremos estar.

Escolher as batalhas.

Escolher as batalhas, porque muitas vezes quando damos por nós estamos em batalhas que já sabemos: "Isto vai levar-me outra vez ao mesmo percurso". E estabelecer essas fronteiras de início. Muito importante.

Ou seja, estamos a jogar num tabuleiro com outros jogadores e depois aparecem as bandeiras. Estamos a construir aqui uma linguagem.

Não, estava a perguntar ao Bernardo se ele, perante isto, também já escolhe as batalhas que quer travar.

Gostaria de dizer que sim, e acho que escolho algumas, mas não todas. Ou escolho algumas que não devia ter escolhido, provavelmente, mas é um processo de aprendizagem.

Vamos ao melhor. Que dia foi incrível? Que momento?

Eu acho que foi quando chegamos ao nosso primeiro grande objetivo no Blink, que era instalar 1 MW. 1 MW de painéis solares, foram 200 casas de instalação, mais coisa menos coisa, e era o grande objetivo que nos propusemos, mesmo no primeiro fundraising. E começar no papel com o tal PowerPoint, e fazer o caminho, levantar o capital, juntar a equipe e conseguir chegar ao primeiro milestone, é um grande momento.

1 MW. E agora, qual é o próximo?

O próximo será, agora estamos nos 10, portanto será o 100.

100 MW. Bora lá.

E quando é que o Bernardo percebeu aquele momento em que cai a ficha e diz: "Espera lá, quem manda sou eu, é que sou o líder". Teve algum momento desses ou tem momentos desses?

Eu acho que na conversa que estávamos a ter de fundraising, esses momentos existem também. Ou seja, uma pessoa é confrontada com tantas dúvidas, tantas perguntas, tantos nãos, tantas visões diferentes. "Não, mas por que vocês não fazem isto? Não, mas vocês deviam estar a fazer isto. Não, mas por isso, isso não faz sentido nenhum". E como falámos há bocado, é preciso filtrar isso e depois é preciso chegar a um ponto e dizer: "Não, espera lá. Ok, está bem, mas quem está a empurrar isto somos nós, é esta equipa, e nós temos bastante know-how, e portanto, há coisas que vamos assimilar, mas há outras que não. Portanto, não, assertivo, espero que não seja arrogante nessas alturas".

E puxar assim também essa responsabilidade. No final do dia, eu tenho que ser uma espécie de guardião da nossa missão e acreditar que estamos no caminho certo, até porque eu acredito que muitos investidores terão dito: "Epá, mas lutar contra estes grandes jogadores estabelecidos no mercado, os tais players, não é fácil convencê-los que eu tenho algo a acrescentar a este cenário".

Exatamente. E tem outro desafio também, não é? Porque à medida que vai havendo várias rondas de investimento, quem entra primeiro vai com uma expectativa e com um determinado conjunto de premissas que não podem mudar, porque agora arranjei outro round de financiamento e estes agora não concordam totalmente com o que queriam os primeiros.

Sim, eu acho que o alinhamento de interesse é importantíssimo.

É fundamental.

As expectativas mudam também ao longo do negócio.

Com certeza, mas aí o seu trabalho de liderança também é fundamental para ir tendo todas as pessoas no barco.

Tantos stakeholders todos.

Todos.

É uma tipologia de liderança diferente. Certamente já falaram aqui, mas a gestão de stakeholders é importantíssima. Este alinhamento de interesse é o que permite que as coisas funcionem e estejam engrenadas.

Mas dito assim parece fácil. Agora, para quem nos ouve, gerir pessoas, personalidades e expectativas, especialmente quando há montantes avultados investidos, ocupa-lhe algum tempo.

Ocupa, mas desde que a razão pela qual essas pessoas entraram fazia sentido desde o início e que foram bem escolhidas, mais além do capital, pelas pessoas que eram e pela capacidade que tinham de ver o futuro Então aí já está meio caminho andado.

Bernardo, deixa-me fazer uma pergunta. Eu sou uma espécie de outsider nisto, não percebo nada disto. Só para eu ter uma ideia.

Somos três.

As conversas com os financiadores são muito parecidas com aquilo que vemos no "Lago dos Tubarões", na televisão, ou não?

"Lago dos Tubarões", uma subtil referência ao Tintim.

Que é mesmo o programa de televisão.

Acho que pode haver um pouquinho disso. Na televisão, é inflacionado, parece um pouquinho mais.

É um reality show, quase.

Há perguntas duras, mas normalmente, com um bom investidor, há um trabalho de casa que já foi feito e há um entendimento do que se está aqui a fazer e, portanto, são conversas de duas partes e substanciadas.

E profissionais.

Sim.

Mas também há arrogância do outro lado, ou não?

Sim, como em tudo. Mas pode ser falsa. É uma persona para testar.

Pode ser um teste. Que líderes ou líder o inspiram?

Isso é uma ótima pergunta. Eu vejo e leio muito sobre muitos diferentes líderes, vejo o que está a acontecer agora, hoje em dia, com os estudos de temas de AI. Vejo exemplos de boa liderança, mas não me fixo a um líder a dizer que este é a estrela polar.

Este é o meu guru.

Este é o meu guru. Gosto muito de exemplos de líderes que tenham tido uma visão, que tenham conseguido levar isso a cabo, mas que consigam trazer também humildade para o processo que o fazem. E isso não é preciso estar no mundo dos negócios. Pode-se estar no mundo da política, em muitas outras coisas. E isso admiro.

Mas não pensa numa determinada situação, como é que a pessoa A ou a pessoa B resolveria isto?

Sim. Não sei se é pelos mídians, mas os líderes americanos geralmente são um bom exemplo. É que estou a falar mais na perspetiva de negócio. Aí sim, penso um pouquinho como é que as coisas poderiam ter sido. Mas inspiracional e motivacional, penso um pouquinho no que estávamos a falar há bocado. Tudo isto começou, esta conversa de manhã falou-se de Prêmios Nobis. E tinha um exemplo muito claro que me marcou de certa forma, que foi o Xanana Gusmão. Atual presidente de Timor, Prêmio Nobel da Paz em meados dos anos 90. Houve uma razão intrínseca por trás disso para realmente tentar reequilibrar a balança de ocupação indonésia de Timor, de modo a que Timor consiga ter mais espaço nos mídians e consiga ir para a sua independência. E vejo no presidente Xanana Gusmão uma vontade de levar a cabo uma missão para o seu país, que foi trazer a independência, que foi impressionante. E mesmo durante a primeira parte, onde foi presidente e teve que lidar com muitas situações adversas no país, que acabou com dois tiros, literalmente, e uma evacuação para a Austrália, conseguiu voltar e fomentar a paz. São momentos da vida dele que olho e digo com admiração, pois não quer dizer que sempre seja assim.

Bernardo, isto é uma pergunta de curiosidade pelo seu percurso, porque mencionou há pouco que esteve em Timor. Quando foi a Timor, já tinha esta curiosidade e esta admiração ou passou a ter maior consciência depois de ter lá estado?

Depois de ter lá estado. Acho que fui para Timor muito à descoberta, diretamente da licenciatura aqui da Nova. Trabalhei lá dois anos. Foi um momento interessantíssimo e foi um choque cultural e uma aprendizagem muito rica.

E já agora, deixa-me só explorar um pouquinho isso, para perceber também, da sua perspetiva, como é que foi passar de Timor, que deve ser uma realidade muito diferente da nossa.

Tropical.

Tropical, para Londres. São dois mundos muito diferentes, não é?

Sim, eu estive dois anos em Timor a trabalhar e fui a seguir fazer um mestrado para Paris.

Para Paris.

Portanto, acho que foi uma transição mais suave, não foi direto para o mundo corporate em Londres, mas houve um choque. Mas houve também muita riqueza que aprendi em Timor, mais a nível humano, que trouxe e que teve um impacto realmente, tanto na parte mais acadêmica, como depois no trabalho que fui desenvolvendo ao longo dos anos.

Porque é importante também nunca perdermos o lado humano da vida. Vamos à última pergunta. Tem sonho ou sonhos por concretizar, além dos 10 e dos 100 megawatts?

Sonhos menos quantitativos.

Sim.

Olhando à esfera profissional, eu acho que é a mudança do paradigma da energia. Estamos a começar, estamos nos primeiros dois passos de 10 que são necessários para mudar a maneira como a energia é consumida e como chega à casa das pessoas, e mudar no bom sentido, no sentido de trazer muito mais autonomia, trazer muito mais poupança e trazer uma ownership, de uma pessoa não estar dependente só de quanto é que vai ser a fatura de eletricidade deste mês. E acho que há verdadeiramente as ferramentas para mudar isso e para revolucionar o mundo da energia.

Mas isso também, por exemplo, agora temos falado muito disso, da instalação de grandes unidades fotovoltaicas. Ou seja, há sempre um lado entre o negócio e a vontade de inovar e avançar, e depois resistência. E temos tido resistências grandes com argumentos ambientais, enfim, onde é que poderíamos encontrar um ponto de equilíbrio? Porque toda a gente quer energia verde, mas depois não a quer à porta de casa.

Sim. Nós olhamos muito ao que se chama o descentralizado. O descentralizado é utilizar infraestruturas já existentes para conseguir produzir. O exemplo mais rápido é numa casa, pôr os painéis solares no telhado, numa fábrica e por diante. Portanto, não estar a ocupar terreno arável ou floresta, o que for, com mega instalações, mas sim trazê-las para o ponto de consumo.

Para os telhados.

E isto tem outro benefício que é a rede elétrica, retira peso.

Fica mais resiliente também.

Acrescenta complexidade também, não vou mentir, mas traz resiliência.

E para o vosso modelo de negócio também, porque acabam por vender. Para garantir, vendem uma parte de volta à rede. Imagino que também.

Sim. E isso é muito interessante com as baterias, porque as baterias permitem decidir a que hora que se vai entregar energia à rede.

No momento mais rendível.

E está em contraciclo.

Sim, e isto tem dois pontos. Um, tem um ponto económico e consegue captar um preço mais alto e o cliente ganha com isso, mas o outro ponto é que consegue trazer equilíbrio à rede. Ou seja, tudo o que temos estado a falar, dos apagões, dos equilíbrios, vão ser constantes e contínuos. Agora, há uma necessidade de investimento tremenda na rede, porque mudaram os paradigmas de eletrificação em Portugal e na maior parte das cidades ocidentais. E conseguir trazer estas soluções de armazenamento para a casa das pessoas, pode ajudar esse equilíbrio e diminuir em parte, não na sua grande parte, mas uma boa parte, a necessidade de investimento na rede.

Bernardo, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite.

Obrigado.

Querido líder, Jorge, Milton, até para a semana.

Até para a semana.

Para a semana há mais querido líder.