Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes com muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, consultor, e o Milton de Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. Neste segundo episódio desta segunda temporada, temos aqui uma novidade: criamos um e-mail para os nossos ouvintes poderem fazer perguntas, partilhar reflexões. O e-mail é muito fácil: queridolider@observador.pt. Já explico mais à frente como vai funcionar este e-mail. E os nossos episódios abrem sempre com um Sim, chefe Não, chefe. Analisamos a performance de um líder e o eleito desta semana é Luca de Meo, o CEO da Kering, ex-CEO da Renault. E como sempre, também temos um tema central e neste episódio vamos falar de poder e influência. Eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Ricardo.

Ricardo.

Os nossos consultores. Não queres que eu diga especialistas, Jorge?

Não, porque isso não existe. Em liderança não há especialistas. Gostamos muito de tratar uns aos outros por especialistas, mas isso não existe, é um tema demasiadamente complexo.

Fica aqui a nota. Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe ou Não, chefe. E hoje o escolhido é Luca de Meo, um executivo do setor automóvel, ex-CEO da Renault, que agora está no mercado de luxo. É o CEO da Kering, que tem marcas como a Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta. É tido como alguém que consegue reanimar marcas. É isto, Jorge. Merece-te um Sim, chefe ou um Não, chefe?

Sim, há aqui várias coisas que me merecem um Sim, chefe. Ele fez a vida toda na indústria automóvel antes de ir para a Kering, portanto, foi uma mudança radical, até porque quando esteve na indústria automóvel nunca trabalhou em nenhuma marca de luxo. Portanto, ele salta de 30 anos da indústria automóvel em marcas mass market.

De consumo.

Essencialmente. E transita para o luxo. Agora, há aqui várias coisas que eu acho que valem a pena salientar. A flexibilidade dele. Ele enquanto esteve na Fiat e foi selecionado como CEO da Fiat pelo Sergio Marchionne, que entretanto já não está conosco. Mas para ser CEO da Fiat. E um dos grandes sucessos foi o relançamento do Fiat 500. Foi um dos grandes sucessos da Fiat, continua a ser, a ponto de terem várias extensões de marca sob a égide Fiat 500.

Que é um caso de recuperação do modelo icônico que resultou em pleno.

Icônico. O designer é o Frank Stephenson, que foi designer da Ferrari também, portanto, é considerado um ícone do design, um como se faz um retro reatualizado.

Exato.

Agora, ele quando vai para o Grupo Volkswagen, fica também responsável pela Seat e é ele que decide fazer um spin-off da marca Cupra. A marca Cupra era uma espécie de uma linha mais desportiva, como existia a AMG, como existia a Mercedes AM na BMW, e ele decidiu autonomizar a marca e contra tudo que se conseguiria antever, foi também um sucesso. Portanto, não é só o ressuscitar marcas já existentes, mas também fazer uma coisa radicalmente nova. Quando ele vai para a Renault, uma das coisas que decidiu fazer foi muito claro na comunicação. Portanto, primeiro vamos focar-nos em custos. Obviamente, que ele arranjou uns nomes, ele chamou-lhe a Renaulution, que é fazer uma brincadeira com a revolução. E nesta primeira fase foi uma contenção de custos em que ele racionalizou de forma drástica. Por exemplo, passam para metade as plataformas que são partilhadas pelos carros, acho que de seis para três. Reduz o número de sistemas de propulsão. Portanto, custo. E ele é uma pessoa essencialmente do marketing. Ao mesmo tempo que faz isto, consolida uma estratégia de diferenciação em que tem a Dacia, que é a marca low cost do Grupo Renault. Que já era antes dele um caso de sucesso. Ele centra a Renault nos segmentos ABC, portanto, os Twingos da vida, os Clios da vida e os Meganes da vida, e tenta posicionar a Alpine, que também foi um preparador. E agora está a tentar posicionar a Alpine como uma coisa premium. É um segmento onde os franceses nunca conseguiram competir com os alemães. Vamos ver como corre, mas está lá. Duas notas adicionais muito rápidas. A primeira nota adicional é que ele dá total autonomia às marcas. E, portanto, quando o CEO da Dacia decide ter também um veículo a concorrer com os Scénics e os Rafales da Renault, ele dá ok. Por quê? Porque as marcas estão tão bem posicionadas que não há tanto risco de canibalização. E, portanto, todo este trabalho tem sido um trabalho meticuloso. Esta era a primeira nota, o dar esta autonomia e confiança. A outra nota tem a ver com este posicionamento premium. É muito mais fácil ir para baixo do que ir para cima. Newton explica. Mas aqui a ideia é como é que se cria uma marca para estar no segmento premium. Seria Alpine. E por isso vão também, e vou terminar, para a Fórmula 1. Qual é o tema? É que a Renault tem tradição na Fórmula 1, desde chassis, motores, transmissões, tudo. E a decisão que ele tomou foi uma decisão impopular: não, vamos parar de desenvolver os nossos motores, vamos buscar os motores à Mercedes, continuamos com a Alpine com motor Mercedes. Portanto, a justificação dele é: em vez de gastar 250 milhões por ano, vou gastar 20 milhões por ano. E portanto, foi uma atitude altamente impopular e vemos aqui como uma pessoa consegue olhar para várias estratégias muito diferentes e não ficar refém de uma única.

Milton.

Eu queria aproveitar na continuação do que o Jorge disse, desde logo aqui ressalta uma capacidade transformacional dele, de transformar empresas, reposicionar empresas. E eu acho que essa competência, que é transferível para outros setores, explica por que alguém o vai buscar para um setor tão diferente.

Exato.

E há aqui alguns aspectos em ver com o seu perfil pessoal. Ele viveu em 12 países, pelos vistos, e ele próprio diz que isso lhe deu, se calhar, competências e skills ou habilidades para lidar com pessoas muito diferentes e essa capacidade empática de compreender diferentes contextos, que acho que é muito relevante. E, por outro lado, também uma enorme disciplina, que é uma das características que aparentemente lhe reconhecem. Ao que não será estranho o facto de ter estudado na Bocconi, que é uma universidade italiana muito conhecida pelo seu rigor académico também. E, portanto, isso não surpreende. Mas há aqui uma questão muito interessante, e é um debate também antigo na liderança, que é a importância do conhecimento profundo de um setor para termos sucesso ou não. E de facto, estudos aparentemente assim indicam que ter conhecimento do setor pode ser muito importante para o nosso sucesso, mas há sempre aqueles casos que contrariam um bocadinho a regra e alguns casos que falam sobre isso.

Que no fundo passa dos chassis para as carteiras.

Exatamente. E por quê? Porque aquilo que nós notamos também é que quando há uma necessidade de fazer uma profunda transformação e o grupo Karen está a passar por essa necessidade também, está com percas de vendas e a rentabilidade também está muito em baixo.

Aliás, acabaram de alienar agora uma marca.

Exatamente.

Neste contexto, esta competência que ele tem transferível é mais relevante ou até, se calhar, o facto de não conhecer torna-se um ativo, porque não está condicionado por aquilo que é o histórico da empresa. Isto pode ser, neste momento, aquilo que a empresa de facto necessita. Além de que ele tem esta afinidade com as marcas e percebe o que é lidar com marcas. Eu tive uma experiência pessoal também na própria Philips, onde trabalhei desde 98 até 2004. Na altura, tínhamos um CEO, que era o Cor Boonstra. Eu lembro perfeitamente os meus colegas dizerem: "Mas o que é que um tipo do café percebe de eletrónica?" E ele foi precisamente porque era necessário ter alguém que transformasse a organização e a empresa, e teve um enorme sucesso. Teve que vender conjunto de negócios, teve que reestruturar a empresa e para aquilo que a empresa necessitava na altura, foi fundamental. Foi um só mandato, fazer essa transformação, e depois lá foram recuperar um CEO da casa com experiência no setor.

Aliás, o próprio Luca de Meo, no seu percurso profissional, transita de várias marcas e de várias funções. Ou seja, seria muito mais tradicional, porventura, fazer um caminho mais linear, mas com certeza que há aqui, estou a especular, mas uma escolha pessoal de ter esta diversidade e, portanto, com certeza que isso também contribui para diversidades de experiências.

E para não restarem dúvidas, um sim chefe.

Sim, chefe. É isso, não é, Jorge?

Absolutamente, sim.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. E nesta nova temporada temos uma novidade, um endereço de e-mail: queridolider@observador.pt. Queremos muito que nos enviem mensagens com perguntas, reflexões, sugestões, críticas, enfim, total liberdade aos nossos ouvintes. Fica uma nota: queremos privilegiar mensagens de voz, 30 segundos a um minuto, mais do que isso não, por favor, porque senão, depois os nossos queridos líderes ficam sem tempo para nos iluminarem com os seus conselhos. Temos sempre os minutos contados, mas queremos mesmo receber mensagens dos nossos ouvintes. queridolider@observador.pt. É gravar no telemóvel e enviar, e não se esqueça do nome. Agora está na hora de irmos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos falar sobre poder e influência nas organizações. Isto numa tradução literal, porque Milton, quando elegeste o tema desta semana, querias falar sobre power and organization politics, e eu, como tenho a mania de evitar as expressões em inglês, obriguei-te a mudar para poder e influência. É disso que vamos falar.

Sim, vamos falar um pouco sobre isso, até porque esta palavra poder tipicamente tem uma certa conotação negativa, às vezes que eu tenho a ambição de poder. E sejamos desde logo diretos, a ambição de poder é essencial para liderar. É impossível liderar sem poder. Os dois conceitos estão muito relacionados, são conceitos distintos. O poder é algo que se tem para se poder liderar. Portanto, liderar é uma ação, poder é uma posse. Mas é impossível liderar sem poder. E obviamente que aquilo que nós queremos o mais possível também é assegurar que o poder se torne um meio para um fim maior e não ser um fim em si. E aqui há uma distinção na literatura que fala tipicamente da diferença entre poder individualizado, aqueles que querem poder para si próprios, para se engrandecerem, e o poder socializado, que tem a ver com querer poder para conseguir ter impacto e marcar a diferença. Mas este é um fator fundamental para os líderes perceber quais é que são as suas fontes de poder. E há um conceito também muito conhecido que distingue a diferença entre hard power e soft power E nos dias de hoje eu diria que em função da volatilidade que nós temos no mundo, o soft power é cada vez mais relevante. A capacidade de nos relacionarmos com os outros e dos influenciar pela persuasão, através do nosso conhecimento, através da informação que temos, da nossa capacidade também de estabelecer diálogo, e essas ferramentas são, se calhar, ao dia de hoje, talvez mais importantes do que o hard power. Embora haja aqui um ressurgimento desta ideia do regresso do homem forte.

Onde terás ido buscar essa ideia?

Com h pequeno. E, de facto, há aqui, se calhar, esta ideia de hard power estar a voltar um bocadinho a assumir maior protagonismo, e acho que é um tema interessante de debater e que devemos aprofundar.

E acho que, obviamente, não vamos conseguir esgotar este tema neste episódio. A questão do poder, Jorge. O poder obviamente é importante e é necessário. Como é que o gerimos?

Deixa-me só fazer aqui uma requalificação. Há pessoas que vão para o poder sem quererem o poder. E, portanto, isso na literatura também está estudado. Como sempre, não conseguimos identificar nenhum padrão, nem tirar nenhuma conclusão definitiva. Mas confesso que já não sei, estava a ouvir aqui o Milton e estou a lembrar-me agora. Eu não sei se foi o Max Weber que disse: "Deveríamos excluir as pessoas que querem o poder das posições de poder, precisamente porque o querem". E, portanto, só para deixar aqui uma nota aos ouvintes, às vezes, qual é a motivação que temos para o poder?

Então deixa-me já fazer uma pergunta.

Mas não respondi à tua pergunta.

Não, não respondeste.

Eu sei.

Mas entretanto surgiu-me outra. Mas devemos dar poder a quem não tem ambição de poder?

Não pode ser assim tão linear. Não acho. Não, não é.

É preciso alguma ambição.

É preciso alguma ambição. Nem é uma crítica, de forma nenhuma, às pessoas que querem o poder. Agora, como o nosso objetivo aqui com este programa também é, de alguma forma, contribuir para o pensar a liderança.

Claro.

Convém pensar não é só no poder, mas qual é a motivação para ter o poder. Que tipo de poder eu exerço? De onde é que vem a minha gratificação? É para atingir o quê? É para atingir um bem maior ou é para ter mais um crachá na lapela? Portanto, há todas estas formas. E depois há as fontes de poder. Enfim, elenquei aqui algumas, não são as únicas, mas quando falamos de poder, por exemplo, estamos a falar de um poder pessoal, individualizado. Alguém reconhece este poder independentemente da hierarquia ou é um poder legitimado por uma posição hierárquica? Depois, é um poder que está muito focado, por um lado, na proverbial cenoura e/ou, por outro lado, no proverbial chicote, e só aqui poderíamos ter aqui algum mundo, ou é um poder muito mais informal. É uma opinião. É uma opinião, portanto, sujeita a todas as críticas, mas em meu entender, as pessoas que estão em posições de liderança seriam pelo menos mais empáticas e provavelmente mais eficazes, se antes de terem uma posição formal de liderança, tivessem de exercer uma liderança informal, ou seja, tentar fazer as coisas acontecer sem ter o poder de dar um murro na mesa.

E como é que isso se faz? Só para perceber melhor.

A ideia é procurar o tema comum ou, por exemplo, quando eu te faço um pedido, explicar por que isso é importante e tocar essencialmente no porquê que tu achas que é importante, porque eu posso usar os argumentos pelos quais para mim é importante, mas não te estou a sensibilizar. Portanto, se na minha argumentação eu conseguir tocar alguns pontos e fizer o trabalho de casa, consigo tocar-te melhor e depois integrar isto no propósito global. Agora, obviamente, isto tem de ser feito de uma forma honesta e sustentada, porque tipicamente nas organizações, fool me once, acabou. O nível de confiança cai.

Eu queria aproveitar aqui uma deixa, até aproveitando que temos cá hoje um convidado que é especializado nestes temas. Eu acho que nas organizações tem que se prestar mais atenção e mais cuidado àquilo que é sucessão na liderança. E uma forma de assegurar que quem é promovido a esses cargos de poder sabe usar esse poder para um fim maior, e um fim mais centrado no outro, e que tenha uma capacidade de se desprender do poder também. É muito importante a quem está a detetar talento de liderança, tentar incorporar isso o mais possível naquilo que é a sua avaliação dos potenciais candidatos a assumir posições de poder. E isto nem sempre é muito bem feito. Muitas vezes olha-se mais para o desempenho imediato, atingir resultados, e se calhar aqueles que querem mais poder individualizado para se engrandecerem, serem reconhecidos a todo o custo, acabam por assumir maior protagonismo porque vão se promover mais no processo e acabam por ter mais visibilidade dentro da organização. E às vezes os que têm mais visibilidade não são aqueles que nós queríamos que depois subam ao topo. E até aproveitando o que o Jorge estava a dizer, este paradoxo, queremos pessoas no poder que tenham desprendimento com o poder.

Mas vamos conversar sobre isso também com o nosso convidado mais à frente, mas é possível detetar isso a priori? Ou só depois de a pessoa estar no cargo?

Não é fácil. Portanto, muitas vezes essas pessoas são um pouco invisíveis na organização, no sentido em que não estão a tentar ganhar protagonismo e trabalham um bocadinho behind the scenes muitas vezes.

E quanto melhores forem a trabalhar, a jogar este jogo mascarados, mais perverso se torna o resultado final.

Bom, nós vamos ter que voltar a este tema.

Sim, acho que temos que ter um poder parte dois.

Mais à frente. Nós contamos também com os nossos ouvintes para nos disciplinarem e para nos lembrarem: "Atenção, ainda não falaram nisto". Isso é muito fácil, é enviar um e-mail para queridolider@observador.pt. Nós cá estamos. Por favor, ouvintes, ajudem-nos aqui a não perdermos o nosso guião e os nossos temas. Os conselhos dos nossos especialistas em formação de executivos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa, por mais que isto irrite o Jorge, de dizer que eles são especialistas, estão dados e para a semana teremos outro tema central. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do Querido Líder. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, Eduardo Mendes. O nosso convidado é managing partner da Arpoon Consulting, é alguém que trabalha na gestão de talentos, na gestão de recursos humanos e aqui fica um aperitivo da conversa.

A experiência diz-me que resolvi bem coisas no passado e, portanto, tendo, quando há um problema, a saltar para a frente. "E se fizéssemos isto assim?" Isto tem dois problemas. O primeiro é que me ocupa a minha agenda brutalmente, porque estou em várias frentes quando não deveria estar. O segundo, que é muito mais aborrecido do que este, é que estou a retirar oxigénio às pessoas. Para elas, se calhar, não vão ser tão rápidas e até vão errar, mas vão aprender com isso.