Eu erro tantas vezes, faço tantas coisas que muitas vezes venho a pensar: "Eu devia ter feito desta maneira". Mas talvez para a próxima vez, que estiver com as pessoas, tenha espaço para voltar atrás e voltar à frente e explicar. Agora, erros? Imensos.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é José Crespo Carvalho, professor, tem mais de 30 anos de experiência, é um pioneiro na formação de executivos em Portugal. Também tem uma especialização na área da logística, enfim, muitas áreas. José Crespo Carvalho toca em muitas áreas, tem prêmios de docência, mestrados e também MBA. É presidente executivo do ISCTE Executive Education, é um currículo longo e rico. Muito bem-vindo, José Crespo Carvalho, a este "Querido Líder". Agradecemos muito que tenha aceitado o nosso convite. A formação de executivos, conte-nos lá, ao início era visto como algo de meio excêntrico e supérfluo ou não? Ou sempre foi entendido como algo necessário?

Em Portugal, era visto como um subproduto. Quando eu comecei, era um subproduto daquilo que era a academia. Depois começou a ganhar espaço porque se percebeu que à medida que as pessoas desempenhavam os seus trabalhos e portanto as suas profissões, precisavam de voltar à escola, chamemos-lhe assim, à universidade, e foi sendo encarado cada vez mais como uma necessidade para refrescar conhecimento e até para estruturar conhecimento que não tinha sido passado ou absorvido na altura de uma licenciatura. No início, ainda havia muito poucos mestrados ou quase nenhuns. Mas começou por ser um subproduto e começou numa forma que eu diria quase de nicho. A partir daí, foi um quase trade off entre uma coisa e outra. Ou seja, a formação de executivos cresceu em importância, em scope, e talvez tenha decrescido, de alguma forma, a licenciatura convencional.

Isso é interessante. E essa mudança demorou muito tempo ou foi relativamente rápida?

Demorou muitos anos. Quando eu comecei a fazer estas coisas, já lá vão 30 anos. Mais de 30 anos, o que significa que estamos a falar de um tempo em que falar de formação de executivos, primeiro, as pessoas não sabiam-

Anos 90, mais ou menos.

Sim, princípio dos anos 90. Fim dos anos 80, princípio dos anos 90, as pessoas não sabiam exatamente o que era a formação de executivos. Segundo, as pessoas tinham uma noção de formação de executivos muito próxima ou colada àquilo que seria uma formação numa área qualquer para desempenhar ou para trabalhar com um determinado-

Uma ferramenta concreta.

Exatamente, uma ferramenta concreta. Mas depois começou a ser uma coisa completamente diferente e foi ganhando o seu espaço. Foi ganhando o seu espaço e foi atraindo pessoas que nunca tinham ido. E por isso é que eu digo que houve um certo trade off. Obviamente que não houve, porque entraram muito mais pessoas para a universidade e para graus convencionais, mas houve muitas pessoas que foram chamadas à formação de executivos e que não tinham licenciatura, e que não tinham formação convencional, e que mais tarde nas suas vidas profissionais, foram chamadas a entrar precisamente pelo lado da formação de executivos. Enfim, escapando aqui ou deixando aqui para trás o lado mais formal da licenciatura, do undergrad.

Mas hoje é visto como algo de necessário para as empresas, para as organizações, ou não?

Se é necessário? Eu diria que é fundamental. Eu não diria que é necessário. Não sei é se todas as empresas ainda o entendem desta maneira.

Exato, era esse o sentido da pergunta.

Mas sim, acho que é absolutamente fundamental, e nós que falamos tanto de, por exemplo, reter talentos. Uma das formas talvez mais inteligentes de reter talentos é fazer boa formação de executivos. E expor os colaboradores a boa formação de executivos. Por quê? Porque eles crescem, porque ganham novos ângulos de visão para determinados aspectos, áreas, tópicos, mas há, sobretudo, um ponto que eu acho que é essencial: é que crescem. E hoje em dia as pessoas querem crescer. Crescer sob o ponto de vista, só há um ser humano, e portanto, crescer sob o ponto de vista humano, mas crescer sob o ponto de vista profissional em simultâneo. E portanto, qualquer pessoa que desista de crescer, desistiu de viver. E isto está muito associado à formação de executivos, como pano de fundo. E portanto, nós temos que olhar para isto como uma coisa que fornece sentido, ou dá um sentido também à vida das pessoas. E se se fala tanto em retenção ou se fala tanto em perda de talentos, ou se fala tanto em-

Que é difícil manter as pessoas, conservar as pessoas.

Depois talvez fosse bom pensarem em formação de executivos, mas lá está, formação de executivos não como uma formação unidirecional, mas como uma formação que envolve os participantes E que desconstrói alguns dos aspetos que ele tem como adquiridos e constrói outros para melhor. Eu costumo utilizar muitas vezes esta expressão, que é ajudá-los também a pôr o coração do lado certo. E isto é muito importante para a vida.

Tenho aqui só umas notas, José. Eu estava a ouvir com atenção e obviamente nós todos nesta mesa aqui temos alguma ou até muita experiência nesta área.

Fala por ti.

Estamos a trabalhar nisso.

Exato. Estou a tratar disso.

Este programa é uma formação contínua.

É andamento, eu estou a absorver.

Eu notei aqui uma palavra que disse que é esta questão do conhecimento, mas há uma dimensão de liderança que também é muita prática, aprender fazendo. Até que ponto é que a formação de executivos tem evoluído de forma capaz para, por um lado, sim, desafiar as pessoas a conhecerem outras abordagens, mas também a praticarem, a fazer diferente? E associado a isto, há uma questão também de atitude. Na verdade, são duas questões. Uma tem a ver com esta dinâmica entre o conhecimento, a habilidade e as skills que temos que ter. E, por outro lado, que dificuldades é que ainda sente em termos da atitude que as pessoas assumem quando vão a estas formações, de se quererem de fato transformar? Porque se não há vontade de transformação pessoal, é muito difícil que as pessoas mudem e cresçam.

Esse é um dos papéis do líder da sala de aula, que é estimular as pessoas a que elas, de fato, ao observarem-se, queiram mudar. Este é um ponto crítico e isso faz toda a diferença entre aquilo que é um bom líder de sala de aula e um não tão bom líder de sala de aula. Quando nós vamos à formação de executivos, só para acrescentar isto, nós devemos esperar modificar o ângulo de conhecimento, alargar conhecimento, mas devemos esperar também uma transformação humana. Não faz sentido hoje em dia falar em formação de executivos como eu falava há 35 anos, que era, no fundo, uma continuidade daquilo que se fazia no grau, na atribuição de um grau, mas que era uma sala de aula unidirecional e passagem de conhecimento. Hoje em dia, é absolutamente crítico, mesmo em matérias mais técnicas, que haja uma transformação do ser humano, da pessoa como um todo.

José, eu estava aqui também com algumas perguntas, eu diria, todas elas provocadoras e aqui, pelo menos para quem ouve, quando eu digo provocadoras, eu estou dentro deste barco, só para não dizerem que estou a fazer de treinador de bancada, que é: na formação de executivos, há muitas pessoas que vão, há pessoas que vão pelas empresas, mas ainda há muito o peso da nota. O peso da nota ou de ter mais um crachá. Como é que se lida com isto?

Há o peso da nota, há o peso do diploma, tudo questões culturais que têm génese neste país por razões históricas que nós conhecemos, mas que se vão atenuando a pouco e pouco. Eu quero crer que daqui a 30 anos, que eu já cá não estarei para falar destas coisas, pelo menos, mas daqui a 30 anos, provavelmente a importância que as pessoas darão a essa nota ou a esse resultado, ou a esse diploma, será muito inferior àquilo que dão hoje em dia. É um processo contínuo. Há 30 anos era muito importante, hoje é mediamente importante. Mediamente para dizer que continua a ser importante, mas não é como era no início. Isso de longe, portanto eu consigo, de certa forma, ter uma noção.

Então estamos em bom caminho.

Há-se esperança, não é?

São muitos anos, mas consegue-se ver uma evolução, porque há pessoas que estão ali, antes não havia, mas há pessoas que estão ali só pelo conhecimento e pelo crescimento, e não pelo diploma ou pela nota. E antigamente podiam estar por esta parte melhor, mas também estariam pela outra.

Sim, eu ia fazer aqui só mais uma pergunta ainda neste tema, que é: não tanto na liderança da instituição que ministra a formação, mas mais do ponto de vista do participante que, ao ganhar uma linguagem nova e outros patamares de conhecimento, porque é exposto a novas coisas, depois regressa para a sua organização. E ao regressar para a sua organização, isto é uma pergunta mais abrangente, mais filosófica, digamos, abusando aqui do termo. Como é que se faz esta gestão de expectativas de que estás aqui, tens esta formação, vais ter aqui um concentrado de conhecimento e de atualização, mas depois vais para a tua organização e obviamente o contexto é diferente. Como é que se lida com esta potencial frustração? Ou como é que se tenta gerir esta potencial frustração?

Excelente pergunta, mas há um ponto prévio a essa pergunta, e queiram me desculpar. As pessoas devem estar preparadas e devem sentir na apresentação, no início, no onboarding de uma formação de executivos, que estão ali também para se conhecerem. E como estão para se conhecerem, se a formação de executivos tem esta possibilidade de alguém se olhar, ou traz esta possibilidade de alguém se olhar ao espelho, se conhecer melhor, essa pessoa há de encontrar pontos positivos e pontos negativos. E portanto, não sai dali preparada para tudo. Sai dali com um conjunto de aspetos Também que deve e pode modificar. E, portanto, essa frustração tem que ser trabalhada ex ante, que é preparar as pessoas também para se encontrarem com elas próprias, se autoconhecerem e perceberem quais são os seus limites. Mesmo no terreno, a posteriori, elas continuam a ter limites.

Totalmente de acordo, mas aí já estamos a pôr a premissa a montante que qualifica isto. Eu estava a ir pra premissa até que ponto é que, de facto, estamos a conseguir garantir isto, e estou a fazer uma pergunta mais abrangente. Portanto, não é para uma instituição, é para um sistema educacional.

Não sei se estamos a conseguir em todo o pleno, mas temos a preocupação, ou deve-se ter a preocupação, e eu acredito que as instituições têm esta preocupação, de pôr os pontos nos Is ab initio, para se saber que as pessoas olharem para elas próprias, construírem sobre elas próprias, mas quando voltarem ao mundo real.

Fora da sala de aula.

Fora da sala de aula, não é que a formação não seja mundo real. Saberem exatamente que levam, como falávamos há bocadinho, ou como eu ouvia aqui há bocadinho, levam se calhar as mesmas virtudes ou não virtudes, levam se calhar os mesmos valores ou não valores. E, portanto, há um trabalho interno que é absolutamente fundamental e tem que ser sinalizado a priori. Seja mais técnico ou menos técnico, tem que ser sinalizado. E quem não esteja a fazer isto está a fazer um onboarding, que é apenas tentar encher de conteúdo alguém, que não é apenas conteúdo, mas é também forma, mas é também sentimento, mas é também uma série de outras coisas. É uma pessoa. E quando eu tenho atenção à pessoa, eu tenho essa preocupação. Eu tenho que ter essa preocupação.

E a formação de executivos que temos nesta altura em Portugal é de boa qualidade, excelente qualidade? Podemos compará-la com outros? Sei que a pergunta pode ser incômoda, mas compará-las com outros países, em que ponto é que estamos?

Eu acho que é de ótima qualidade. Vamos excluir aqui o lugar que eu tenho, ou onde eu estou.

Conhece muito bem esta área.

Sim, é passageiro e, portanto, alguém virá a seguir. É um facto. Vale o que vale, mas é um facto que, por exemplo, nós tenhamos seis escolas de gestão neste momento, seis escolas de gestão em Portugal, que estão nos rankings do Financial Times, na formação de executivos. Nós temos mais escolas do que Espanha, mais escolas do que Itália e mais escolas do que a Alemanha em formação de executivos no ranking do Financial Times. Isto acho que quer dizer alguma coisa.

E como é que isso se explica?

Isto explica-se porque nós fazemos boa formação.

E os alunos executivos são muito difíceis?

Não são pessoas mais difíceis ou muito difíceis. Eu acho é que existe um perfil de líder de sala de aula ou de líder destas pessoas, que tem que ser um perfil diferente daquilo que é a formação de base. Estamos a lidar com pessoas que têm carreiras muitas vezes longas, muita experiência, que não gostam propriamente de ouvir lugares-comuns, que não gostam necessariamente de ouvir falar de coisas muito básicas, sem ir à profundidade ou sem aprofundar algumas dimensões daquilo que estão a ouvir e, portanto, são públicos diferentes. Todos eles são exigentes, são públicos diferentes.

Sim. E aqui também aproveitar, dar a minha deixa, ainda por cima, todos nós, como estava a dizer, ou pelo menos três de nós, temos muita experiência nesta área. E essa questão é muito interessante, porque uma das coisas que assusta alguns professores muitas vezes é: "Epá, este público é muito difícil". Eu confesso que aquilo que me atrai é precisamente por ser muito difícil, porque questionam, desafiam. Aliás, eu saio de lá a aprender sempre muito mais do que quando entrei. E esta atitude é muito importante, que o José falou, é que o líder da sala não só aceitar isso, como gostar desse desafio e desse permanente diálogo que temos que ter com os participantes. Há aqui uma questão também que eu queria questionar. Uma das vantagens, eu diria, da formação de executivos é também poder ser um instrumento de transformação cultural da própria organização. E como é que as escolas que oferecem formação de executivos podem contribuir para que as organizações se transformem também? Ou seja, não seja só um instrumento para que a pessoa saia de lá a aprender mais algumas coisas, pra ser mais eficaz, mas que tenha um impacto a médio e longo prazo naquilo que é cultura da organização.

A cultura da organização numa atividade deste tipo, está muito associada à cultura da sala de aula. E portanto, a cultura da sala de aula é uma cultura ou de proximidade, ou de maior proximidade, de sair de uma vez por todas do pedestal. O professor não é um professor convencional, unidirecional, em que vai ali despejar um conjunto de coisas. Muitas vezes, e como o Milton acaba de dizer, está ali e aprende muito com aquilo que lhe é dito, integra, e é capaz de, ao integrar, e com a experiência que tem, ver outros pontos de vista e debater noutras vertentes. Mas há também uma questão essencial da sala de aula, que é: o líder dessa sala de aula É vulnerável, engana-se. O líder dessa sala dá-la, como diziam há pouco, pede perdão. Quantas vezes a pessoa se engana? Quantas vezes a pessoa não tem que voltar atrás e dizer: "Vocês têm razão, alguém tem razão, eu não tenho razão".

E esse é um aspeto que eu acho particularmente relevante no contexto da formação de executivos, é quem está de facto a conduzir o processo, ter a humildade de reconhecer aquilo que não sabe e envolver o conhecimento daqueles que estão lá, que têm muitos anos de experiência, e integrar essas duas realidades. Sem fazer isso, perde logo a audiência. Aquela arrogância do professor, esqueçam, não funciona.

Uma coisa que não funciona. A humildade, a capacidade de chegar aos outros, de se tornar próximo, de entrar nos outros, e mesmo sabendo que se tem muitas vezes turmas grandes em frente, mas essa capacidade de entrar nos outros é absolutamente crítica. E isso consegue-se como? Despindo uma série de vestes que aparentemente nos fortificam e criam um palco, um palco que está artificialmente na nossa cabeça, para sermos aquilo que somos, muito mais genuínos, muito mais próximos, muito mais humanos. Isso faz com que, provavelmente, a mensagem, eu diria quase de certeza, à data de hoje, a mensagem passe muito melhor, seja muito mais bem aceite, seja muito mais validada e até as pessoas sintam que estão a construir para essa mensagem que está a ser passada.

Eu tinha aqui uma pergunta que tem a ver com o tema da liderança também e com o tema da formação e liderança. E aqui não vou ser científico, isto é apenas um sentimento que pode não ter qualquer validade estatística, mas aqui vai. As pessoas, notem a generalização, não gostam do depende. E quando estão numa formação de liderança e quando vimos com a importância do contexto, etc, aquilo cria algum desconforto. E isto levanta vários temas: é que não só não temos muito tempo para dar a linguagem para desconstruir e voltar a construir sobre isto, como estão várias pessoas. Agora para a pergunta: como é que nós conseguimos fugir dos rankings, que é um jogo que tem umas regras muito concretas, para dar uma formação que não esteja tão sujeita aos critérios de avaliação dos alunos e das instituições que publicam os rankings? Porque isto de alguma forma manieta a liberdade que o formador tem para numa sessão, deixar as pessoas suficientemente desconfortáveis para começarem a pensar e depois construir. Não dá só para fazer uma sequência de sound bites e takeaways e peço desculpa pelos inglesismos.

Eu percebo a questão do depende. Ou seja, as pessoas não gostam de ouvir depende, gostam de ouvir um instrumento com aplicabilidade que é assim, ponto, fechado, mas há várias formas de dizer depende. E portanto, a arte também do líder da sala é saber dizer a forma como diz depende, é muito importante. E isso aprende-se, obviamente. Não se nasce ensinado, mas aprende-se. Aprende-se a dizer o depende. E a fazer as perguntas ao contrário. Não há sempre a mesma pergunta, há esta e o seu contrário, e há uma no meio, se calhar. E, portanto, depende da forma como é colocada a pergunta. Depende.

E o dar exemplos e contra-exemplos também ajuda a qualificar o depende?

Claro, claramente. Sendo que eu diria que se nós entrarmos por um modelo hands-on, onde nós aprendamos a fazer coisas que eu defendo, temos sempre que aprender a fazer coisas de vários formatos e vários ângulos diferentes, porque cada pessoa é uma pessoa e vai fazê-lo necessariamente, ainda que se for uma coisa muito técnica, pois há uma forma melhor de fazer e mais rápida. Mas se for qualquer coisa que tenha um pendor mais subjetivo, pois a pessoa vai querer fazê-la desta ou daquela maneira, adaptando-se àquilo que é a sua circunstância, a sua realidade, etc. E nós temos que dar espaço a que isso possa acontecer. E portanto, a pergunta de resposta universal muitas vezes é difícil.

E errada, não é?

Agora há várias formas de dizer depende. Minha opinião.

Nós temos sempre quatro perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. Temos tido pessoas com carreiras muito ricas. Qual terá sido o pior momento da sua carreira, José Castro Carvalho?

Eu não faria um ranking do pior ou dos piores erros.

O worst of.

Eu tenho tantos erros. Eu acho que cometo tantos erros, que seria um bocadinho criar aqui um ranking de coisas negativas. Eu acho que tenho eu e temos todos.

Exato.

Mas isso é a forma como eu olho para o mundo. Portanto, eu erro tantas vezes, faço tantas coisas que muitas vezes venho a pensar: "Eu devia ter feito desta maneira", mas talvez para a próxima vez, que estiver com as pessoas, tenha espaço para voltar atrás e voltar à frente e explicar. Agora, erros, imensos. Não há um, nem dois, os piores momentos, há sempre piores momentos.

E aproveita-os todos?

Uma sessão que corre excecionalmente bem, há sempre um momento que podia ter sido melhor.

E aproveita esses erros todos?

Sim, aproveita. Há tantos. É evidente que há uns piores Que de certa forma chamam mais a atenção, porque nós às tantas começamos a saber ler não as respostas das pessoas, mas o próprio facies e comportamento de cadeira da pessoa. E portanto, isso no fundo é uma leitura que eu tenho que ter e tenho que pensar nela. Um dos, vamos lhe chamar poderes, não sei se é uma virtude, se não, mas que se vai ganhando, é uma competência que se vai construindo, é saber ler a sua audiência. E ao saber ler a audiência, ao ler essa audiência, a capacidade que temos que ter para nos adaptar a essa mesma audiência. Agora, erros? É.

Muitos. E o saber ler a audiência é algo que se aprende só com a experiência, não é possível dar uma receita pra isso.

Não. É preciso estar lá, é preciso viver, e é preciso viver continuamente, porque uma expressão mais ou menos igual numa pessoa, não significa necessariamente uma expressão mais ou menos igual numa outra pessoa. Então se tivermos perfis culturais diferentes, ou seja, tenho um chinês à minha frente, ou tenho um brasileiro, ou tenho alguém do Médio Oriente, vamos falados.

Atenção, vale a pena fazer aqui uma distinção importante, o que é isto, o ler, identificar as expressões daquela coisa chamada body language, em que há os especialistas que vão analisar, pôs o cotovelo em cima ou levou a mão à testa, etc. Atenção, por favor, não ouçam essas coisas.

Não é a mesma coisa.

Estava a ver com isso.

Exato. Isto é um efeito pedagógico pra quem desouve.

Agora também, mais um acrescento a isso, que eu acho que conseguirmos ler os outros e as pessoas e a sala, e a audiência, passa muito por estarmos totalmente presentes no momento. E um exercício consciente de estar presente e estar dedicado àquilo que é-

Ouvir o outro.

Ouvir o outro, estar de facto atento.

Também temos o outro lado dessa pergunta, que é: qual é o melhor momento ou quais são os melhores momentos?

Só voltando aqui um ponto atrás. Eu acho que há um aspecto de conjugação, de sinestesia com humildade, que é fundamental para ganhar essa-

Essa experiência. Essa valência.

Essa experiência, essa valência.

Melhores momentos. Tem muitos? Espero que sim. Acho que a sua carreira...

Tenho também muitos bons momentos, sobretudo quando os alunos reconhecem e votam que terei sido eventualmente um bom professor. Isso obviamente é um bom momento, mas mais importante do que o momento da chapinha ou da plaquinha e do prêmio, mais importante do que isso, é aquele e-mail recebido a dizer: "Agradeço profundamente aquilo que fez por mim".

E tem muitos desses e-mails?

Tenho alguns.

Guarda alguns?

Tenho alguns e guardo, sim.

Guarda alguns. Vamos aqui avançar pras outras duas perguntas fixas que temos. Temos esta pergunta que é: quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Houve algum momento em que o Zé Crispo Carvalho percebeu: "Espera aí, quem manda nisto neste momento sou eu". Nós chamamos de momento em que cai a ficha, em que percebemos que somos o líder.

Como se dizia aqui há bocadinho, eu antes de aceitar o lugar onde estou, ou mesmo o lugar onde estava, ou o que seja, as primeiras respostas foram sempre não. "Não quero". Até que me convenceram.

Portanto, tem que ser convencido, é isso?

Tem que ser convencido.

E como é que o convencem? Quais foram os argumentos que o convenceram?

Eu acho que a parte emocional, é uma parte, se calhar, muito à flor da pele, entre aspas. E eu ligo muito àquilo que são argumentos emocionais. Ou seja, o ser capaz de lidar com outras pessoas, o ser capaz de introduzir um grau de simplicidade ou de frontalidade. Enfim, não vou aqui criar uma série de coisas que parecem seguramente mal, mas que poderiam estar associadas à minha pessoa, até porque eu depois tenho consciência daquilo que sou na realidade. Mas sim, dizem que eu consigo fazer isto ou aquilo, eu vou ouvindo e vou tentando acreditar, porque acho que no meu interior, eu digo sempre: "Mas será que eu sou capaz de fazer? Mas será que eu estou a fazer bem? Mas será realmente que estas pessoas têm noção de quem eu sou?"

E essas perguntas são constantes ao longo da sua vida? Não há um momento em que já-

O momento de fazer a barba é importantíssimo.

Exato.

O momento de fazer a barba de manhã é dos momentos mais críticos. Posso me cortar.

Estamos literalmente ao espelho.

Mas a verdade é que em frente ao espelho, nós vemos assim: "Zé Crispo Carvalho, tu és muito bonito". "Não, Zé Crispo Carvalho, tu és muito feio. Isto mal". E tens que emendar. Isso é aquilo que me faz correr, que é quando eu digo: "Está tudo por fazer, está tudo por fazer em mim, está tudo por fazer na organização".

Esse é o seu lema.

Tudo por fazer.

Excelente dica, vou deixar crescer a barba, porque assim quando sentir rápido, aquilo vai tudo fora e fica novo. Eu só aqui deixar uma nota, que voltamos àquilo que o Jorge falou no início, que é este paradoxo do poder. Portanto, aqueles que se calhar deviam estar no poder, são aqueles que à partida não o querem ter.

Exato.

E acho que o Zé Crispo Carvalho deu aqui uma prova dada desse princípio.

E é alguém que já percebemos que é um apaixonado pelo que faz, gosta muito do que faz, gosta muito de ensinar e de partilhar. Já percebemos isso nesta conversa. Faço-lhe aqui a pergunta se alguma vez deu uma desculpa esfarrapada para, em vez de ir dar uma aula ou duas, ou de ir a uma reunião ou outra, pegar na moto

Ir dar uma volta e apanhar um bocadinho de sol e mosquitos.

Nunca dei uma desculpa esfarrapada, até porque se me perguntassem: "Qual é a coisa que gosta mais de fazer na vida?" É estar dentro de uma sala de aula. Mais do que qualquer moto, de qualquer trator ou de qualquer coisa.

Esse é o principal.

Estar dentro de uma sala de aula.

É que o José Crespo Carvalho gosta de fazer muita coisa: gosta de conversar, gosta de passear, gosta de ler, gosta de arte.

Eu costumo dizer muitas vezes aos meus participantes: no momento em que tu perderes a curiosidade por uma série de aspetos da vida, perdes-te a ti próprio. Portanto, não podes perder a curiosidade intelectual por aquilo que te entusiasma. Se é a arte que te entusiasma, vai atrás da arte, se é cinema que te entusiasma, vai atrás do cinema. Mas se são várias coisas, vai atrás dessas coisas todas. Não deixes de ter essa curiosidade intelectual, porque é isso que faz perder as pessoas.

Eu ia fazer aqui uma provocação e estou a assumir, e ponho as mãos no fogo, pelo menos todos aqui somos leitores ávidos. Fazendo uma transposição para a liderança, até que ponto é que a liderança não deveria também ter o exercício da liderança, seja onde for, ser também um exercício contínuo de exploração e de atualização de conhecimentos, quando, na verdade, o dia a dia põe a pressão no líder para decidir e executar? Ou seja, esta é a primeira pergunta. A segunda pergunta, falaciosa, obviamente, é: podemos pendurar a nossa formação só nos momentos em que regressamos à escola?

Eu volto um bocadinho à primeira parte da pergunta, porque eu acho que é muito importante. Não sei se era exatamente isso que o Jorge queria dizer, mas próximo disso, para que se assuma o papel de líder, tem que se fazer uma pergunta todos os dias: se eu fosse liderado, eu gostava que me fizessem isto que eu estou a fazer enquanto líder? E esse é um dos principais drivers, ou deve ser um dos principais drivers, de uma liderança, que é aquilo que eu vou fazer. Como é que é interpretado por alguém que é liderado? E essa pergunta faz-nos trabalhar aquilo que é a nossa consciência.

Zé, entretanto, estávamos aqui e na conversa lembrei-me, a propósito das motas, do Mário Andretti, que foi campeão de Fórmula 1 nos anos 70, e ele dizia assim: "Se as coisas parecem sob controlo, é porque não estamos a ir suficientemente depressa". E, portanto, com esta pressão do dia a dia para entregar, onde é que fica o exercício da liderança? Quando é que se põe o pé no travão, nem que seja metaforicamente?

Eu acho que nós nunca pomos o pé no travão.

Perdão, quando é que se levanta o pé do acelerador?

Pronto. Quando é que se levanta o pé do acelerador? Quando queremos ir embora. Porque se estamos ali para liderar uma equipa e para motivar, para criar resultados e para ter impacto nas pessoas, tens que pôr mais gasolina e mais pé no acelerador. Sempre. Estás cansado, tens que te retirar. Tens que saber quando é a altura de te vires embora.

Muito obrigado, José Crespo Carvalho, presidente executivo do ISCTE Executive Education. Foi o nosso convidado do "Querido Líder". Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Ricardo, até para a semana. Voltamos para a semana a este "Querido Líder". Eu sou o Ricardo Conceição. O "Querido Líder" é um podcast sobre liderança da Rádio Observador. Está disponível na rádio e também em podcast. Até para a semana.