Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, consultor, professor, e o Milton Sousa, professor, também consultor, professor na Nova SBE. Esta semana vamos falar sobre liderança em culturas diferentes e é um tema que se liga também com o convidado desta semana. Já vamos saber quem é. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim Chefe, Não Chefe e hoje a figura em análise é este senhor, Lee Young-myung, o presidente da Coreia do Sul. O nosso convidado é Vasco Falcão, presidente da Konica Minolta, Portugal e Espanha. Também ele já andou pelo Japão. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros, Milton Sousa.

Olá.

Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim Chefe, Não Chefe. E a figura desta semana é, e reparem na minha pronúncia coreana, mais com sotaque do leste da Coreia do Sul, Lee Young-myung, o presidente da Coreia do Sul.

Nada mal.

Não é?

Nada mal.

E o nome do vulcão islandês.

Já não me lembro bem, mas tinha muitas consoantes. Queres mesmo que eu arrisque? Fica prometido. Eu agora também não me lembro do nome assim de cabeça. Milton, este senhor, o presidente da Coreia do Sul, Lee Young-myung, merece um Sim Chefe ou Não Chefe?

Eu diria que dadas as notícias que temos vindo a receber destes últimos tempos, parece-me que será um Sim Chefe. Estamos a falar também daquilo que tem sido a reação perante esta crise no Irão. E aquilo que é de realçar, por um lado, é ele aproveitar esta crise para reforçar a importância da autonomia energética na Coreia do Sul e querer apostar cada vez mais também nas energias renováveis. É uma questão estratégica, não é só uma questão ambiental, mas também dado o perfil político dele, não surpreende. Ele vem de um partido que podemos dizer que é liberal social, se quiseres, e que coloca o ambiente também como tema central. E eu acho que esta é uma oportunidade excelente que ele tem tido de reforçar essa mensagem, que vem em linha também com aquilo que tem sido o seu trabalho anterior. E, por outro lado, ele está aqui claramente em contraste com a anterior presidente.

A Coreia do Sul volta e meia vive momentos conturbados a nível das lideranças políticas.

Portanto, ele acaba por ter até um perfil muito à la Europa do Norte em termos daquilo que é a sua abordagem política. Para além disso, tem um perfil interessante até da sua história. Ele vem de um contexto pobre, é uma pessoa de origens humildes, que cresceu um pouco a pulso, foi advogado de direitos humanos também na sua carreira. E esta lógica social de preocupação com as pessoas parece ser muito central, sem colocar em causa esta lógica também liberal e dos mercados, que eu acho que é uma solução de equilíbrio interessante. Está muito cedo no seu mandato, mas para já os sinais são positivos.

Ainda vai a tempo.

Ainda vai a tempo de ser um Não Chefe neste programa.

Ainda vai a tempo. Jorge?

Sim, um sim aqui com uma reserva. Qual é a reserva? Ele, de facto, tem um percurso, o Milton já referenciou isto, um percurso de ascensão incrível, de pobreza, pai viciado no jogo, terem de mudar de cidade para arranjar trabalho, ele ter de trabalhar sob pseudónimos, leia-se falsas identidades, para esconder a idade, porque precisava mesmo de contribuir para a família. Portanto, isto é uma realidade absolutamente poderosa e notável do ponto de vista de resiliência, de dedicação. Depois, ele enveredou pela política, pelo que pude perceber, após um desejo inicial de querer ser juiz pelo prestígio. Portanto, terá tido aqui a influência de um mentor que o terá inspirado a seguir este caminho, caminho este que seguiu antes de entrar na política, muito pelo ativismo, ativismo aqui sem nenhuma conotação pejorativa, por favor, a tentar contribuir para a província de onde veio com a construção de hospitais. Não conseguiu e, portanto, ele percebeu que um dos caminhos seria possivelmente o da política. Qual é a parte de reserva, em meu entender? A parte da reserva é ele ter sido formalmente considerado culpado de ter mentido relativamente ao conhecimento de um empreiteiro a quem terão sido adjudicadas obras sob a batuta dele quando era governador. Portanto, fica aqui esta nota: mentiu. Não podemos, tanto quanto sei, afirmar se houve ou não corrupção, não é isso, mas a mentira houve. Até pode ter sido uma mentira para: "Eu vou esconder para não ficarem a pensar que..." Mas fica isto. Depois, do ponto de vista de liderança do país, há aqui dois episódios interessantes com pouca separação temporal, que é o episódio em que ele vai tocar bateria com a Sanae Takaichi.

A primeira-ministra do Japão.

E que podemos ver no YouTube, sendo que a senhora Takaichi tocava bateria. E portanto, ver os dois, aquilo é uma mise-en-scène em que claramente é preciso um líder de Estado estar confortável em perceber que vai ficar mal na fotografia. Vai ficar muitíssimo bem na fotografia, porque sabe que vai ficar mal na fotografia. Portanto, esta capacidade é interessante. E termino agora. Anteriormente, tinha feito uma visita a Xi Jinping, portanto, precisa do Japão como aliado, mas também precisa de continuar as relações neste mapa geopolítico complicado, e tirou uma selfie com o Xi Jinping num telefone de que nacionalidade? Deixo para a sua imaginação.

Coreano?

Não.

Chinês?

Chinês.

É um diplomata.

Está feita a análise desta semana, neste caso, o Sim, chefe/Não, chefe foi para Lee Young-myung, o presidente da Coreia do Sul, que mereceu um Sim, chefe. Mais à frente, vamos conversar com Vasco Falcão, presidente da Konica Minolta Portugal e Espanha. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar sobre liderança em culturas diferentes. É um tema que já abordamos aqui no "Querido Líder", também com os convidados que vamos tendo com experiência internacional. E, Jorge, deve ser o líder a adaptar-se à cultura ou deve ser a cultura a adaptar-se ao líder?

Tu já sabes que quando formulas uma pergunta de uma forma tão dicotômica, vais levar logo com o arredondamento.

Claro.

Mas estás com um sorriso na cara.

Isto é um passe em profundidade.

É uma oportunidade para brilhares agora, Jorge.

Para marcar.

Pronto, vou devolver a bola. Nós já falámos aqui um pouco disto no episódio anterior e eu hoje decidi trazer aqui um conceito, que é um conceito importante e que, em termos académicos, é relativamente recente, tem pouco mais de 20 anos. De vez em quando vem aqui esta moda das inteligências: emocional, cultural, social, etc. Bom, há aqui o conceito da inteligência cultural, que é uma adaptação da abordagem cognitivo-comportamental, portanto, são os três vetores tradicionais: a cabeça, o pensamento, as emoções e os comportamentos. Mas aqui põe uma camada adicional, que é uma camada fundamental para qualquer líder, seja em contexto cultural ou em ambientes mais específicos, que é a ideia da metacognição. Nós também já falámos aqui sobre a metacognição. Em suma, é nós sabermos pensar sobre a forma como estamos a pensar. Portanto, é um espírito crítico. Qual é aqui a ideia e por que isto difere da inteligência emocional para estabelecer aqui esta diferenciação? Porque a inteligência emocional é muito focada na gestão das emoções, não só no próprio, mas dos outros, mas isto pode variar muitíssimo consoante o ambiente cultural. Portanto, aqui a ideia da inteligência cultural é qual é o grau de flexibilidade, de adaptabilidade e de aprendizagem que eu consigo ter quando mudo para um contexto muito diferente. E, portanto, fica aqui esta nota.

Eu queria aqui acrescentar só um ou dois temas. Eu, por acaso, lembro de uma história muito interessante. Uma vez convidei um diretor executivo, ele era o Chief HR Officer do Grupo Metro, do Seu Dorothy, para fazer uma sessão num dos MBAs em que eu dava aulas. E eu pedi para falar sobre gestão num contexto de diversidade. E, na verdade, quando falamos de diferenças culturais, tem a ver com uma variável de diversidade. E ele começou a apresentação dele de forma muito interessante. Falou: "Eu não acredito muito em gestão para a diversidade, eu acredito em boa gestão". E o pressuposto que ele estava a assumir é que uma boa gestão implica sempre lidar com a diversidade.

Mas isso é uma boa frase de astrologia também. "Eu acredito em boa gestão". Ok, cabe tudo.

E, portanto, obviamente que as coisas não são assim tão simples, mas eu acho que, na verdade, um bom gestor deveria saber lidar com diferentes aspetos da diversidade. O que acontece é que em muitos casos isso é tão fundamental que deve ser tratado com a devida cautela e com o devido detalhe. Acho que as notas que o Jorge deu são extremamente relevantes, desde já. Há obviamente muitos estudos que falam sobre diferenças culturais, de certa forma demasiado simplistas, a meu ver.

E vão ser sempre impossíveis, porque não vamos conseguir tirar muito sumo do ponto de vista de causa e efeito.

São um bocadinho normativas e um bocadinho até mais descritivas e às vezes prescritivas e, portanto, às vezes com pouca relevância prática. Mas eu acho que um dos modelos que eu gosto de usar como referência para explicar a necessidade e a importância de nós estarmos preparados para lidar com as diferenças culturais, é um modelo de um autor holandês chamado Fons Trompenaars, que vai um pouco para além daquilo que foi o trabalho inicial do Geert Hofstede, que falava muito sobre a descrição das diferentes culturas, e ele contrariava a ideia de que nós tínhamos que ver isso quase como dicotomias. Alguns países são mais assim, outros países são mais de outra forma. E ele diz que as culturas fortes, as organizações fortes e os líderes que sabem lidar com a diversidade, veem isto como oportunidades para reconciliar opostos. Ou seja, a ideia de que não há polos preferenciais, o que é a capacidade de reconciliar diferentes ideias. Um dos exemplos que ele refere tem a ver com o enfoque: algumas culturas são mais individualistas, outras mais comunitárias ou coletivistas. Não é que uma seja melhor que a outra, é que as culturas fortes são aquelas que conseguem conciliar o melhor que traz o individualismo, competição, mérito, etc, com a preocupação pelo coletivo, a sociedade, etc. E os bons líderes também sabem fazer este trabalho, a perceber os dois lados e reconciliar estes opostos. Simultaneamente, eles também têm que perceber que, se calhar, têm uma tendência. Eu sou mais tendencialmente individualista, mas tenho que perceber a importância do coletivo. Outros são mais coletivistas, mas têm que perceber a importância do indivíduo. E, portanto, o que ele diz, para resumir e concluir esta história que já vai longa, é que se queremos líderes capazes de lidar com diferentes culturas, ele fala em quatro Rs. Primeiro R: reconhecer as diferenças. Por que é que em alguns países, no Japão, em Portugal, as pessoas se comportam tendencialmente de certa forma? Dois: respeitar as diferenças, porque eu posso reconhecer e dizer: "Epá, estes portugueses são sempre a mesma coisa. É impossível trabalhar com eles". E isso implica que não respeito essa forma de estar. Depois de respeitar, tentar perceber os dois lados e tentar reconciliar então, com coisas muito práticas, como é que posso incorporar o melhor de dois mundos. E, por fim, a capacidade de implementação ou realização, que é o quarto R, para conseguir depois, no terreno, reconciliar estes opostos. Isto conceptualmente é muito fácil, na prática é difícil, mas os estudos que ele demonstrou é que os líderes que conseguem de facto reconciliar e têm esta dimensão quase paradoxal, que é um tema que se calhar vamos falar numa próxima vez, conseguem lidar melhor com culturas distintas.

Mas, Jorge, hoje vivemos num mundo mais global, felizmente, com vantagens e desvantagens, como é óbvio, mas ainda há pessoas que vão um bocadinho ao engano, que acham que o seu padrão cultural e de comportamento é este, portanto, vão para o outro lado do mundo e acham que: "Não, vocês vão ter que funcionar como eu funciono", sem qualquer elasticidade para conseguir...

Aver pessoas assim, há.

Sim.

Aver pessoas assim, há. Eu diria que a parte mais preocupante, porque muitas vezes é inconsciente, é a pessoa julgar que porque estudou algumas diferenças de cultura ou porque fez um Erasmus noutro país qualquer, subitamente é uma pessoa com estas capacidades e estas competências de observação. Portanto, aqui volta outra vez o efeito humildade, que é fundamental. E o Milton estava há pouco a dar estas quatro dimensões e eu estava a fazer esta colagem à metacognição cultural, porque são as quatro dimensões incluídas na forma como pensamos e como abordamos. Eu tenho aqui alguns exemplos do que é um exemplo de uma capacidade metacognitiva do ponto de vista de sensibilidade cultural. Eu desenvolvo planos de ação antes de interagir com pessoas de culturas diferentes, o que pressupõe que eu já sei quais são as culturas das pessoas e que já fiz algum trabalho de casa. Eu estou consciente, e isto agora vai ao encontro da tua pergunta, julgo, Ricardo. Eu estou consciente de como a minha cultura influencia as interações com pessoas de diferentes culturas, mas para eu ter esta consciência também já preciso de ter muito mundo, não é a treinar em casa.

Exato.

E a outra é: eu ajusto a minha compreensão de uma cultura à medida que vou interagindo com as pessoas dessa cultura. Portanto, mais uma vez, implica uma metaconsciência, mas não é diferida, é em tempo real, para eu perceber e para estar também sintonizado com a pessoa que está à frente e quais são as reações. O que, mais uma vez, é muito mais difícil, porque as interpretações de expressões faciais, de maneirismos, pode ser radicalmente diferente. Portanto, isto é um ciclo que pode ser e deve ser um ciclo virtuoso que se alimenta de si próprio.

Só aqui duas notas finais. Uma tem a ver com esta nota de elasticidade, que referiste, que acho que é extremamente importante. Isto vai tocar em dois temas relacionados, tem a ver com o que já falamos aqui, que é autenticidade. Eu ser a tal ponto elástico que nem sequer tenho espinha dorsal. Estou sempre permanentemente no cenário adaptativo.

Eu vi um desenho animado, mais uma vez da nossa infância.

Plastic Man.

Era o Plastic Man.

Plastic Man. E portanto, há limites a essa elasticidade.

Agora estou a me lembrar do genérico. When Eric gets a banana... Não, esse era o Banana Man. Desculpa, estou a confundir.

Mas também não é mau.

Mas um Plastic Man, no sentido que o Milton está a dizer, é um Banana Man.

Era muito divertido.

E portanto, é importante que os líderes não sejam bananas.

Estou me a tornar no meu avô.

Mas termos noção do que é que são os nossos limites também, e para não cairmos no risco deste relativismo cultural extremo, em que não há valores, não há ética, não há nada. E portanto, nós também temos que ter limites que queremos impor àquilo que é a nossa capacidade de nos adaptarmos a diferentes culturas.

"Liberdade sem limites é anarquia", alguém disse, já não me lembro que agente.

E fechamos aqui o primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, Vasco Falcão, presidente da Konica Minolta, Portugal e Espanha. Aqui fica um aperitivo para a conversa.

E no momento em que eu estou dentro do elevador a olhar para fora, todas as pessoas fazem uma vénia. E eu não percebi o que era aquilo. Lá está, novamente, o livro que eu tenho que escrever. Não percebi o que era aquilo. E fiquei assim meio surpreendido, até meio emocionado. O elevador fechou, desceu, e eu perguntei ao meu chefe: "Mas o que é isto?" E ele disse-me: "Isto, tu conquistaste as pessoas, isto é 'Ganbaru Spirit', é o espírito samurai".