Esta coisa de olhar para o iPhone em 2009, o iPhone 4, e agora ter o 17 e perceber que nós, enquanto seres humanos, também somos um bocadinho a tecnologia. E assusta-me que quando eu tiver 78 anos, seja o iPhone 4 e já anda aí o 17. Isso é algo que me assusta.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e como sempre estão comigo os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. Hoje recebemos Fernando Silva, diretor da insígnia Continente, modelo Continente, licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Organização Estratégica pela Universidade Europeia e uma carreira profundamente ligada ao retalho alimentar em Portugal. Da expansão de lojas à relação com produtores locais e com as comunidades, lidera uma marca que está presente em todo o território nacional, em todo o país. É também um dos rostos da Missão Continente, associado a campanhas que vão desde o combate à solidão, como a iniciativa Luzes com Presença, à aquisição de fundos para, por exemplo, a Unidade de Neonatologia do Hospital Dr. Nélio Mendonça, no Funchal. Fernando Silva, bem-vindo aqui ao "Querido Líder". A experiência é longa no retalho. Isto foi algo que aconteceu ou era algo que queria fazer desde pequenino?

Muito obrigado pelo convite. Não, de todo. Eu, quando entrei no retalho, passados meses, dois e três e quatro, a empresa anterior onde eu tinha trabalhado ligava para mim para eu regressar. E, portanto, entrei por um concurso de jornal, na altura, Jornal de Notícias, e entrei para o Continente Hiper de Vila Nova de Gaia, mas não foi, de todo, um projeto que eu tenha calculado.

Então por que se apaixonou por isto?

Penso que talvez seja o exemplo daquilo que acontece com muitos dos portugueses, com muitas das pessoas. Nós, quando temos uma determinada idade, entramos numa função, numa empresa e vamos crescendo, vamos aprendendo a gostar, vamos desenvolvendo as nossas competências, vamos aprendendo com todas as pessoas com quem interagimos. Vamos desempenhando outras funções, outras responsabilidades. E eu creio que toda essa dinâmica faz com que nós tenhamos esse maior gosto por aquilo que fazemos e o engagement começa a crescer a partir daí. Comigo aconteceu muito isso. Passados três, quatro anos, estava muito ligado àquilo que era a empresa, na altura, Continente.

Eu tinha aqui uma questão, porque de facto um dos aspetos que eu tenho constatado, trabalhando com várias empresas na área do retalho, é que este não é um setor que tipicamente atraia de início muito as pessoas, mas depois quando entram, aquilo parece que se entranha e muitos que se apaixonam pelo setor. O que, a seu ver, ajuda a explicar esta, por um lado, dificuldade que o setor tem, se calhar, em atrair talento para trabalhar no retalho, mas depois o que leva as pessoas a apaixonarem-se pelo retalho quando lá entram?

Na minha perspectiva, a primeira parte da questão do Milton é que a responsabilidade é nossa, de quem trabalha no retalho, que não consegue exteriorizar aquilo que de facto se passa dentro do retalho, que é gestão, que é desenvolver pessoas, que é ser capaz de tomar decisão, é ser capaz de analisar dados, de construir dados e com base nos indicadores, raciocinar e tomar decisões e, outra vez, pessoas. E muitas vezes a imagem que se passa para o exterior pode ser de uma carga horária desmesurada, pode ser de uma carga emocional e de uma exigência muito grande que, à partida, pode afastar talento. Portanto, eu nessa perspectiva digo que a responsabilidade pode ser nossa, de quem lá trabalha e de quem deixa que essa imagem passe. Quando as pessoas entram, gostam. Gostam porque de facto percebem que não é assim e que há momentos para tudo e há equilíbrios entre a vida profissional e pessoal. O work-life balance existe, de facto, e somos uma empresa no retalho em geral, e não falo só do Continente, naturalmente, onde há imenso talento. E hoje, por exemplo, dizemos com muito gosto que temos pessoas que vão desde os 28 anos aos 67, 68. Portanto, com experiências variadas, é verdade, com background académico também variado, também é verdade, mas que esta multiplicidade robustece os perfis que hoje, por exemplo, no Continente, nós temos.

Isto é uma pergunta especulativa. Bom, não é muito especulativa, é com base na sua experiência, Fernando. As pessoas quando entram para a insígnia, se puder escolher, fá-las passar primeiro pelo terreno, pela loja, pelo armazém, ou há vários caminhos? Vários caminhos de entrada existem mesmo, eu estou a tentar aqui qualificar a minha pergunta. De outra forma: da experiência que tem, consegue distinguir, do ponto de vista de maturidade, quando as pessoas chegam à liderança ou de perceção, as pessoas que começaram no chão de loja versus pessoas que vêm de outras áreas completamente diferentes, que diferenças vê?

Uma boa questão. A minha resposta é um pouquinho enviesada, ou pode ser enviesada.

É de certeza. Se é uma opinião, não há forma de as nossas opiniões não serem.

Exatamente, é isso mesmo. Obrigado. Eu entrei para o shop floor, foi lá que eu comecei, foi lá que eu me desenvolvi e foi lá que eu cresci. Portanto, eu atribuo a isso muita força, desde que nós tenhamos a capacidade, conforme vamos crescendo, de ir filtrando e sermos capazes, nesse desenvolvimento profissional que vamos fazendo, de termos a capacidade de levantar o helicóptero. E irmos percebendo qual é que é a perspectiva, qual é que é a picture que temos na frente. Mas sim, é muito relevante conhecer do que é que se fala, do que é que se está a falar. E isso, como eu costumo dizer, conhecer o balneário, na minha perspectiva, é decisivo. Quando assim não é, torna as coisas, eventualmente, nalguns momentos mais difíceis, mas também se consegue. Também temos bons exemplos de que necessariamente não passaram por lá e que são excelentes gestores.

E da sua experiência, agora 180 graus, e do lado das pessoas, sente diferença de reconhecimento de quem está na linha da frente por uma liderança que passou por aquelas funções, versus uma liderança que vem de outro sítio ou de outra área?

É mais fácil entrar nessas pessoas quando alguém é reconhecidamente alguém que cresceu naquelas funções.

É um dos nossos, não é?

É um dos nossos. Sabe do que fala ou tem essa experiência e, portanto, vamos lá dar o benefício da dúvida, às vezes em momentos mais difíceis, mas sim, a tendência é exatamente essa.

Então agora a terceira pergunta e para já é esta: e quando essas pessoas crescem, e vamos supor que essas pessoas crescem com uma liderança que viveu um percurso semelhante, mas que agora têm de ir para outros voos, com outra liderança, de uma área completamente diferente. Da sua experiência, sente que estas pessoas podem ter mais dificuldade do que as outras em aceitar alguém de outra área ou não, ou não conseguimos saber?

Normalmente, não há uma relação de causa e efeito. Normalmente, as pessoas que chegam de novo a funções similares, dependendo também da preparação que tiveram anteriormente, é relativamente fácil entrar, porque são equipas bastante fortes na integração e na forma como se entregam às pessoas. Mas não tenho visto uma relação entre isso, embora, como tudo, as características individuais de cada líder depois podem impactar ou não a forma como ele é integrado. É assim a nossa vida, é assim em qualquer setor, creio eu.

Sim. Na gestão das lojas e na gestão do negócio, no fundo, que parte é ciência, ou seja, análise de dados concretos sobre comportamentos clientes, enfim, tudo isso, e quanto é que é intuição?

Nós queremos que seja cada vez mais equilibrado. Nós trabalhamos para que sejamos cada vez mais data driven. E nós, em retalho, temos de ser cada vez menos achologia e mais dados objetivos e concretos. Mas sim, nós não podemos tirar da equação que os números nos trazem, de toda a informação que a robustez dos números nos põem à frente. Devemos jogar com isso e jogar com a experiência que temos e conhecimento que temos de experiências passadas, de muitas etapas percorridas. Objetivamente, a questão é dizer que nós precisamos mesmo, no retalho, de sermos mais capazes de trazer para cima da mesa indicadores que suportem melhor a tomada de decisão e que a experiência seja um equilíbrio entre uma coisa e a outra também. A tomada de decisão. Força.

Fernando, e pegando aqui na pergunta do Ricardo, os dados também precisam de ser interpretados e, portanto, da sua experiência, imagino que haja momentos em que os dados aparentemente dizem uma coisa, mas a sua experiência diz outra. Como lida com esta tensão? Quem é que ganha?

Sim. Ganha o Fernando.

Adivinhaste a minha pergunta.

Ganha o Fernando. Sim.

Não te querias basear, Ricardo.

Às vezes os dados dizem o que dizem. A experiência depois pode nos levar para alguma necessidade de ajustes. E não seja escrito na pedra porque o dado assim o determina. Nós temos características de lojas, perfil de clientes na sua envolvente, temos o aparelho físico da própria loja e todas essas equações levam a que nós tenhamos necessidade de perceber que uma loja não é necessariamente igual à outra, porque a envolvente externa é diferente, porque os clientes também são diferentes, os próprios colaboradores são diferentes e até a estrutura física da loja é diferente. Portanto, quando estamos a comprar, por exemplo, número de colaboradores por loja, produtividades loja, FTFs por loja, é preciso perceber o número de caixas, o basket médio, não vos quero maçar com isto.

Não maça nada. Isto é muito bom para quem nos ouve. Para nós e para quem nos ouve.

O número de transações, se é mais uma loja de frescos, se é uma loja mais de abastecimento ou se é uma loja mais de suprir faltas para o dia. Se tem uma loja de mais transações ou não. A própria localização, até faixa etária dos nossos clientes. Isso implica algum tipo de adaptação àquilo que os dados à partida nos possam trazer para cima do estirador.

E tudo isso é levado em conta?

E tudo isso é levado em conta.

Na forma como a loja é desenhada.

Sem dúvida.

E maisTambém fazem muitas experiências, ou seja, os dados não ficam fixos, podem ser dados que ajudam a desenhar as experiências para apurar até que ponto os dados estão, de facto, a dar esta informação ou há alguma coisa que nós não estávamos a ver. Estou a interpretar bem?

Está a interpretar muito bem. É exatamente isso.

Fernando, eu insisto neste ponto só por uma razão: para quem nos ouve, muitas vezes, isto para vocês já é tão natural, mas imagino que haja muitas pessoas de empresas que nos estão a ouvir para quem isto não seja natural. Portanto, fica aqui o sublinhado da importância de, na medida do possível, ter cuidado a interpretar e fazer alguma experimentação para validar ou para infirmar.

É mesmo verdade o que eu vou dizer. Nós, internamente, falamos muito nisso. Há coisas que para nós são óbvias, mas para quem nos visita ou para quem não conhece o que é gestão de retalho, não é assim tão óbvio.

Até para os próprios empregados, muitas vezes. Os funcionários.

Sim. Há esta dicotomia entre aquilo que nós sabemos, enquanto gestores internos de retalho, e aquilo que os clientes interpretam. Nós temos, às vezes, mnemónicas dentro do retalho, que depois o cliente não lhe diz nada. Aliás, eu estou a jantar com pessoas ao sábado, amigos, e estamos a falar de coisas e eles dizem: "O que é que isso quer dizer? Estás a falar de quê?" Mas ninguém repara nisso ou repara muito. E nós temos que ter esse mesmo cuidado de perceber que nem tudo é tão claro quando não se conhece internamente o que se passa.

E quando conclui que a decisão A ou B não acertou, não foi a mais correta e é preciso arrepiar caminho, mudar o rumo, como é que o Fernando lida com esses momentos?

Hoje muito melhor do que há 30 anos. Porque aprender com o erro é absolutamente decisivo hoje. Não devemos ter receio de experimentar. Não podemos ter receio de experimentar, mas temos que ter agilidade para dizer: "Ajusta" ou "Stop, não dá". E aprender com isso.

Mas isso é uma coisa que se vai aprendendo ao longo da carreira?

Também. Hoje encaro com naturalidade que nós possamos, numa dada decisão, não estar tão certos, porque quisemos experimentar, quisemos inovar e depois, como disse, arrepiar caminho. Há 20 anos era um bocado mais complicado.

Mas o engenheiro Belmiro também já tinha muito esta postura, se bem me recordo. Eu lembro-me que há 20 ou 30 anos, o Fernando saberá melhor, o Banco Universo não funcionou como se tinha pretendido e, portanto, puxaram a ficha, basicamente.

O JP Belmiro era uma pessoa que via muito além do tempo dele. E eu tive a felicidade de falar com o JP Belmiro quatro vezes, a sós, ao longo da minha carreira e era um senhor, em toda a verdadeira acepção da palavra, porque via coisas que ninguém via. E mais, hoje leio coisas que o JP Belmiro deixou escrito e que estão perfeitamente atuais. Portanto, isso é verdade, rigorosamente verdade.

Há aqui uma dimensão que eu gostava também de explorar um pouco, que tem a ver com esta dimensão social dentro daquilo que é o setor de retalho, muito importante na criação de emprego, na relação com as comunidades, no assegurar que temos os alimentos e os produtos que precisamos para sobreviver. Durante a pandemia, inclusive, teve um papel fundamental e inclusive era o nosso escape para podermos sair de casa, porque íamos às compras. Até que ponto é que esta preocupação social é central na forma como vê a sua função e na forma como a Insígnia vê esta função e como é que a Sonae tem um papel também neste aspeto. E o próprio engenheiro Belmiro de Azevedo também tinha, se calhar, esta dimensão na forma de liderar.

Sim, essa preocupação social é top-down, é absolutamente presente na Sonae, obviamente, onde o continente tem os seus principais formatos. O Continente modelo faz parte desses principais formatos. E sim, nós nas lojas temos que, de forma crescente, esta preocupação social. Por exemplo, com a economia circular, com as doações de refeições, com a doação de excedentes. No final do dia, todas as nossas lojas no nosso país têm instituições onde entregam as comidas que vão sobrando e os produtos que não se vão poder vender nos dias seguintes. E portanto, temos esses protocolos estabelecidos, essa economia circular e portanto, essa responsabilidade social nesses momentos, como por exemplo, também na Missão Continente ao longo de todo o ano, é algo que nós temos vindo a preservar e a desenvolver. É absolutamente crucial, mas é justo dizer que isto é algo que vem de cima, é top-down. Todas as empresas do grupo têm esta preocupação. Naturalmente, o retalho tem papel fundamental.

Isto é mais evidente.

É mais evidente.

Mas o Fernando envolve-se particularmente nessa vertente, por exemplo, da Missão Continente?

Sim, envolvo. Desde logo, tem a ver um bocado comigo enquanto pessoa. Mas as lojas, as nossas equipas, as nossas pessoas, põem um carinho redobrado em tudo que são ações da Missão Continente, por exemplo. Um carinho redobrado, porque se projetam, porque conhecem a realidade do país, as pessoas que trabalham conosco, os nossos colaboradores, e o facto de conhecerem e conhecerem ao nosso lado, na nossa rua, no nosso prédio, pessoas que passam por essas necessidades, acredito mesmo que nos dá essa robustez de dizer: "Eu conheço e a minha ajuda é fundamental".É isso que se sente nas lojas, não é comigo só, é comigo e com as equipes todas que trabalham conosco.

Ó Fernando, vou lançar aqui uma provocação. Não é ao Fernando, é a qualquer pessoa que esteja na sua posição e também na concorrência. Do ponto de vista de negócio, a lógica é perceptível para todos, mas como é que estamos preocupados com as pessoas, mas substituímos as pessoas por caixas automáticas?

Sim.

Deve receber esta pergunta 10 vezes por hora. Não é só quem está aqui.

Ou então, por exemplo, como é que asseguramos que os preços são mais baixos aos clientes e os fornecedores também estão satisfeitos com a relação que têm. Isto é também uma tensão típica no retalho.

Nós hoje temos feito nos últimos anos, por exemplo, essa reconfiguração do momento de checkout nas nossas lojas e não há pessoas a sair da organização porque temos mais ou menos checkouts.

Percebo, Fernando, potato, potato, mas há menos pessoas a entrar pelo fato de haver caixas, caso contrário, teríamos de contratar mais.

Sim, entram mais pessoas para dentro da loja para outras áreas que até então não precisaríamos tanto. Áreas de atendimento frescos, hoje, normalmente, têm mais pessoas. Nós precisamos e queremos continuar a dar atenção a esse momento, que é a capacidade de podermos atender os nossos clientes com o menor tempo de espera possível nos nossos postos de atendimento. E esse reskilling que estamos fazendo com as nossas equipes, upskilling para um lado e reskilling para o outro, faz com que nós possamos ter, eventualmente, menos pessoas nas caixas. Objetivamente, sim, porque temos mais self checkouts, mas no interior da loja, em funções que há 15 anos não tínhamos tanto. Há 20 anos não tínhamos tanto acautelado.

Fernando, ainda neste capítulo das caixas automáticas, temos lojas já que dispensam pessoas, portanto, onde entramos, pegamos nos produtos e vamos embora sem contato com ninguém. Isto pode ser uma tendência natural também na área, eu vou dizer supermercados, que para mim é mais fácil.

Do retalho. O varejo, tem que usar o varejo.

O varejo. Isto é uma tendência ou não acredita que isto vá ser assim?

Não acredito que isto vá ser exatamente assim. Olhando há 10 anos, por exemplo, e 10 anos em retalho é muito. É um risco imenso falar sobre 10 anos na nossa frente, mas arriscar-me-ia a falar sobre isso, seis, sete, oito anos. Não acredito nessa solução de que os clientes pegam nos produtos e passam debaixo de uma antena qualquer e aquilo está feito. Não acredito nisso. Acredito que nós tenhamos que ir testando o desenvolvimento tecnológico. Acredito muito na solução checkout tradicional assistido e o checkout complementar, self checkout. Por exemplo, quando nós analisamos as vendas de qualquer retalhista em checkout tradicional assistido por um colaborador ou colaboradora, o basket médio é tremendamente maior. E o número de items por cliente é tremendamente maior. Quando estamos a falar de self checkout, estamos a falar de clientes que levam quatro, cinco, seis items, na maior parte dos casos. Mas nós temos esse perfil de clientes dentro do retalho. Temos clientes que levam meios carrinhos de compras, carrinhos cheios de compras, porque são compras de abastecimento, mas também temos os clientes do dia a dia que querem comprar três, quatro SKUs, três ou quatro artigos, e rápido. Sobretudo ser muito conveniente desse ponto de vista do tempo que se consome no registro dos produtos. E esta complementaridade de soluções de checkout é absolutamente crucial. Nisso eu acredito piamente, sem qualquer tipo de reserva. Mais do que isso, com muitas reservas, pelo menos no espaço temporal oito, nove anos.

E conseguem também, já nessa altura, ter um perfil muito aproximado à realidade de cada cliente, ou seja, sabem o que eu como, o que eu bebo, o que eu gosto, o que eu não gosto. Isso é algo que é trabalhado cliente a cliente?

Sim, em duas perspectivas. Hoje sabemos muito mais do que sabíamos há 20 anos sobre a targetização dos nossos clientes, mas precisamos saber mais. Nós precisamos de evoluir com a informação e com a tecnologia, a IA, precisamos de evoluir também nessas áreas. Mas hoje sabemos mais dos clientes do que sabíamos há 15 ou 20 anos.

E fazem experiências com os clientes, não é? No cartão, é dada aquela promoção, mas vão atirando, vão pondo alguns artigos ao lado para ver se o cliente vai ou não vai também. Aqui dá para fazer muita experimentação.

A lógica da experimentação. Há muitos produtos a entrar, que são novos, e nós precisamos também que os clientes possam adquirir e possam alimentar a sua opinião. Nós hoje sabemos qual é o tempo médio de permanência de cliente em loja.

Isso é importante.

É muito importante para o nosso planejamento de recursos. Imaginando que nós sabemos como é que um fim de semana se comporta, um sábado, um domingo ou uma sexta-feira feriado, sabemos naturalmente que é diferente de uma terça-feira ou de uma quarta-feira. Isto é importante para a organização das nossas tarefas de trabalho. Isto é absolutamente crucial para um planejamento eficaz, para que os clientes depois não reclamem e estejam a dizer que na prateleira não está o produto certo ou que estão muito tempo à espera na fila da peixaria. Nós precisamos desse planejamento cada vez mais rigoroso.

E há aqui outro dado também importante, que é: os dados que vocês têm, que são muito importantes e cada vez mais importantes, também são modelo de negócio, porque vocês vendem esses dados a alguns dos fornecedores. Obviamente, não com o detalhe que eles gostariam de ter, caso contrário, estariam a dar demasiada informação que pode ser estratégica para vocês, mas isso também é uma fonte de rendimento, não é?

Sim, nós no Continente não temos bem isso, mas temos o nosso ecossistema do cartão, temos um conjunto de empresas que se associam a esse ecossistema do cartão, obviamente no propósito de robustecer essa força do nosso cartão e os nossos clientes possam beneficiar exatamente desse movimento do ecossistema. E sim, os dados que temos de informação são muito relevantes, sobretudo na relação Continente-cliente. É muito importante essa consideração.

Aproveitando também esta nota que o Jorge referiu sobre os dados e a disponibilização desses dados para os fornecedores, há aqui também uma dimensão de toda a cadeia de valor e como é que a Sonae, ou neste caso o modelo Continente, se coloca perante os seus fornecedores. De que forma é que

Qual é a estratégia que vem daqui para frente? Até porque há uma questão de sustentabilidade, entre ter fornecedores mais locais versus cadeias internacionais. Há até uma lógica nacional de nós assegurarmos, mais uma vez voltamos à missão do retalho em assegurar a nossa autonomia e nossa capacidade de nos sustentarmos, sem estarmos demasiado dependentes de cadeias internacionais de fornecimento. Qual é a estratégia que o modelo Continente segue na forma como se relaciona com os seus fornecedores?

Sim, a lógica que o Continente sempre preconizou ao longo do tempo é em lógicas de parceria. É a lógica de stakeholders. Acreditamos que essa parceria, esta proximidade, este entendimento comum, como é que o retalho deve evoluir, é bom para todos. Acreditamos que é nesse balanço certo de equilíbrio que se deve construir o caminho em retalho. Não faz sentido que estejamos separados em perspectiva, nós, que somos o canal de distribuição, ou o fornecedor, ou até mesmo do cliente. Há aqui uma necessidade, obviamente, de concertação, que é hoje mais forte, eventualmente, do que era há umas dezenas de anos atrás, mas sempre uma lógica de stakeholders e uma lógica de que precisamos de construir em conjunto o melhor caminho.

E há sempre uma tensão, porque por um lado há uma dimensão transacional, mas por outro lado há uma dimensão de parceria.

Sim.

Isto não é fácil de fazer, obviamente, mas a tendência é para ser cada vez mais local ou em termos daquilo que é o portfólio de produtos, porque isso também tem consequências para aquilo que é a própria estratégia enquanto país, não é?

Certo.

Que varia de loja para loja, a oferta.

Sim, e de região para região. Nós temos hoje uma larga escala de produtos que vendemos nas lojas Continente, que são ou produtos portugueses ou transacionados com empresas portuguesas. Estamos a falar mais de 1 bi de euros, seguramente bem mais, e muito na área de frescos, por exemplo, mas não só na área de frescos. Isto é um dado. Nós temos hoje muitas transações com produtos eminentemente portugueses e/ou com produtores, empresas portuguesas.

Por escolha de reforço vossa.

Por escolha de reforço nossa e porque também a oferta e o trabalho que tem sido feito nas áreas desses fornecedores é um trabalho brilhante. Obviamente que há aqui esta simbiose. Mas é evidente que dada à escala que temos hoje e dada à globalização que temos hoje e a escala que temos hoje ao nível das nossas necessidades, que são aquilo que são as nossas vendas, às vezes precisamos de ir para lá da fronteira de Portugal, para podermos ter essa capacidade de entrega que as nossas lojas necessitam.

Fernando, eu ia fazer agora uma ou duas perguntas rápidas do ponto de vista de capacitação das pessoas. Portanto, a pergunta é: as pessoas entram, qual é o grau de capacitação que vocês conseguem dar às pessoas, quase independentemente das habilitações acadêmicas, para que as pessoas olhem para a loja, vejam o cliente e identifiquem com o olho clínico algumas coisas que só estas pessoas podem ver e que eventualmente se escapariam, porque elas estão lá o dia todo. Portanto, a quantidade de insights, de ideias que conseguem recolher por capacitarem estas pessoas. Isto é um tema?

É um tema e a resposta para o tema é formação. Nós não podemos ter colaboradores que entrem hoje e amanhã estejam a operar normalmente. Nós temos um pacote de formação muitíssimo bem desenvolvido para as nossas equipes da área People, da área de Recursos Humanos, em conjunto conosco, e as pessoas que vão para a caixa, ou que vão para o talho, ou que vão para a peixaria, ou que vão fazer tratamento de produtos alimentares, passam por esse momento de formação. Para além do momento de formação, que nunca é inferior a 15 dias, 20 dias, têm o acompanhamento de pessoas mais seniors. As pessoas não podem ser deixadas à sua mercê ao fim de um dia ou dois, porque não estão preparadas. Aliás, quando isso não acontece, quando isso não é cumprido, na Índica estamos a perder pessoas, porque as pessoas podem chegar a certo momento e até se assustar no desempenho da sua função. Portanto, é absolutamente crítico para nós que façamos bem feita essa integração.

Muito bem, mas aí estamos a falar do ponto de vista de capacitação das pessoas para desempenhar a função. A minha pergunta era essa, mas com outra componente, e a componente de as capacitar para identificarem algumas coisas para além da formação que lhes foi dada, comportamentos dos clientes, algumas hesitações, "este produto se pusermos aqui e não aqui, por que não experimentamos isso?" Portanto, este tipo de ideias. Vocês conseguem captar estas ideias dos vossos colaboradores, fomentam-nos?

Sim, nós fazemos isso auscultando os nossos colaboradores. Temos fóruns próprios, temos momentos próprios para poder fazer a junção dessa informação. Quem está na loja conhece o cliente melhor que ninguém. Lá está, já Eugeb Almir dizia que quem está na loja tem o dever de conhecer os clientes, mas também tem que fazer crescer essa informação dentro da organização.

Vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Quero líder". Qual foi o pior momento da carreira?

Eu não tenho objetivamente assim mau momento, mas para mim não há dúvidas nenhumas que quando eu perdi pessoas que trabalhavam comigo e as pessoas resolveram sair, eu falhei em algum momento. E portanto, enquanto líder, não tenho momento cronologicamente definido, nem um local onde isso possa ter acontecido, mas tenho nomes de pessoas na minha cabeça que trabalharam comigo e que eu tenho a certeza que não fiz tudo o que devia ter feito para que essas pessoasCá continuasse. Em algum momento eu posso ter falhado e falhei.

Assume isso como uma perda pessoal, não é?

Sim.

Deixe-me fazer o outro lado desta questão. Mas essas pessoas também não têm direito de ir para outros sítios, para outras vidas?

É isso. Repare, se a pessoa sai e foi muito mais feliz lá do que cá, eu fico imensamente feliz. Não é essa parte que me preocupa. O que me preocupa é: por que as pessoas, esta pessoa, não foram muitas, mas foram cinco ou seis, e eu tenho isso ao longo deste percurso. Há pessoas que eu não envolvi, não lhe proporcionei o enquadramento certo, não lhe proporcionei o ambiente de trabalho certo, eventualmente, no enquadramento das tarefas, eventualmente, até com a equipe que o suportavam. Portanto, perder esses talentos, para mim, enquanto líder, não é bom.

É muito interessante o Fernando estar a dizer isso, porque nós parece que vivemos no momento em que as pessoas estão um ano ou dois numa empresa e isso é valorizado. Portanto, dois em dois anos mudam de empresa, mudam de lugar.

Quer dizer que o Fernando vai ter cada vez mais desilusões. É provável.

É um bocadinho contraciclo do momento, não é?

O meu ponto é: quando as razões são essas, porque as pessoas optam sair, é uma coisa. Quando as pessoas optam sair porque não estavam a gostar do que estavam a fazer, isso é uma preocupação minha, porque não fiz bem em algum momento aquilo que devia ter feito. Há aqui duas formas de ver isto. É eu dizer assim: "Mas eu tenho 40 mil exemplos que correram bem. E pronto, esquece lá esses cinco ou seis." E eu prefiro não valorizar tanto os 40 mil que correram bem, e eu prefiro perceber, refletir, por que estes cinco ou seis não correram bem.

Kaizen, não é?

Onde é que eu falhei. Kaizen, é isso mesmo.

Que é muito Sonae.

É muito Sonae. É muito japonês. Sonae.

Sim.

Fernando, peço desculpa para quem nos ouve que possa não saber do que estamos a falar, é a melhora contínua.

É a melhoria contínua, exatamente. Mas é isso mesmo. Eu, neste caso, é mais do que melhoria. É nós percebermos na nossa autorreflexão, se assim se pode chamar, onde é que eu fiz coisas que não devia ter feito.

Ora bem, mas isso levanta outro ponto, Fernando. Quando é que numa autorreflexão, eu consigo despistar a causa ou as causas concretas ou não fico a marinar aqui numa ruminação inconsequente.

Numa ruminação, sim, que é pior.

Que é pior ainda.

É importante, desde logo, falar com a pessoa que está de saída.

Que confabula ou que pode confabular e que não vai dizer: "Jorge, eu não consigo trabalhar porque daquela vez disseste-me aquilo desta forma".

E eu tenho que refletir sobre isso, porque eu tenho que separar o que é a confabulação daquilo que eu posso pensar. Pois, se calhar aqui és capaz de estar a dar um insight relevante. Portanto, vê lá o que é que vais fazer na próxima. Aprende com o erro, Fernando. É nessa perspectiva, porque, por exemplo, se as pessoas saem, nós temos que falar com elas, perceber por que elas estão a sair, o que as leva a sair. E lá está, depois pode haver múltiplas explicações, mas pode haver aquelas que é não me senti bem, não estava integrado, não tinha a informação toda, o ambiente não era bom. E quando assim é, onde é que nós falhamos? Eu acho que isto nos faz bem, sinceramente.

Sim.

E mais, estas coisas que estou aqui a dizer, nas quais acredito piamente, há 20 anos passava-me um bocado ao lado. Isso faz-me refletir.

Isso é um insight importante também, não é?

É um insight muito importante.

Muito importante.

Eu partilho às vezes com os meus amigos que às vezes gosto de ver o meu inbox dos e-mails e recuperar pastas antigas. Quando se troca de PC, de Mac, essas coisas. E eu vou ver as minhas pastas antigas com 15 anos e vejo lá e-mails que eu fazia para as minhas equipas e algumas partes de texto, quer no wording, quer na forma como eu fazia isso. Eu não me revejo naquilo e não me sinto bem.

Ao reler aqueles e-mails.

Não me sinto bem. Eu não sou aquilo, eu não posso ser aquilo, mas era.

Isso é interessante. Eu acho que devemos fazer isto numa formação, Jorge. Que é, vocês antes de virem para a formação, vão ler e-mails de há 15 anos.

Exato.

E refletir sobre quem eram e quem são hoje.

Pelo menos agora, porque isto a IA vai tratar disso tudo. Basicamente, é só esperar.

Já, já.

Vai fazer o resumo. E qual foi o melhor momento da carreira, os melhores momentos?

Eu, por oposição, podia dizer quantas pessoas consegui impactar no seu desenvolvimento. Mas há um momento que eu admirei particularmente, foi quando a Sonae adquiriu o Carrefour em Portugal, em 2009, e eu tive a responsabilidade da integração das lojas Carrefour. Eram 12 lojas abertas e é um momento enorme de aprendizagem, porque fomos conhecer pessoas que trabalham nessas 12 lojas, de uma empresa que acaba de ser adquirida, que é adquirida pela Sonae, pelo Continente. "Vem aí a Sonae, vem aí Continente". Quem é que são estas pessoas, o que se ouve. Lá está, o que se falava há bocadinho.

Os mitos que existem.

Os mitos que existem, o que é que se fala lá fora. E eu estar na sala, na apresentação do Continente, neste caso do Fernando Silva, que estava a chegar e que iria ser o diretor das lojas adquiridas durante um tempo, na altura seis meses, nesta integração, nas várias vertentes desta integração, e ver as pessoas, ver o semblante das pessoas, ver as pessoas à minha frente, é muito interessante. E depois, aquilo que eu aprendi com elas. Aprendi imenso com elas. Esta questão da empatia, de perceber quando acaba de ser adquirida uma empresa. Uma coisa é ser adquirida, uma coisa é serA empresa que adquiriu.

Integrada.

Não só integrada. Isto é verdadeiramente um exercício de humildade que todos precisamos mesmo de fazer. E esta coisa da empatia, de nós sermos capazes de nos sentarmos na cadeira da pessoa que trabalha no Carrefour e que acaba a ser adquirido, é verdadeiramente um exercício de humildade, desde logo, mas é difícil.

Até porque há um receio do que é que aí vem e até para eles pessoalmente.

Quem é esta empresa, quem é este diretor, como é que ele é? Portanto, esta questão da empatia. Há uma frase, que não é minha, que eu aprendi aqui há uns anos, que é: isto da empatia não é calçar o sapato dos outros, não é isso.

Porque leva os meus calos lá para dentro.

Não, é primeiro tira os teus sapatos, depois calça o dos outros, porque se eu calçar o dos outros com o meu calçado não é a mesma coisa. Porque estou protegido pelo meu sapato. Portanto, se eu tirar o meu primeiro e depois calçar o dos outros, talvez o sentimento seja um pouquinho diferente.

E em que momento é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Em boa verdade, conforme vamos crescendo na organização, conforme vamos vendo a reação das pessoas, o feedback que se vai recolhendo, aquilo que é a apreciação das pessoas com quem nós trabalhamos, e depois também os resultados que vamos tendo ao longo da nossa vida. Porque há bocado falavam do exercício da liderança, mais fofinho, mais de resultados.

Romântico, sim.

E eu acredito mesmo que um líder é quando sente que tem-- a minha analogia é esta: é um triângulo e é uma circunferência que se deve pôr em cima do triângulo e em cada vértice o triângulo deve ter... No nosso caso, no meu caso.

A triangulação do círculo.

Não, é dizer assim: "Olha, tenho aqui um triângulo e tenho uma circunferência dentro do triângulo. E em cada um dos três vértices tenho colaborador, acionista e cliente". Se a circunferência estiver equidistante de cada um dos três vértices, eu estou a ter uma liderança equilibrada, porque eu não estou a ser nem fofinho, nem só virado para resultados. Se eu for fofinho, eu dou as férias a todas as pessoas na mesma loja, ao mesmo tempo, pus tudo para o lado do colaborador, e depois quem padece disso é o cliente e o acionista.

Que depois vai afetar o colaborador.

Com certeza. Se eu quiser ser só pelo acionista e puxo a circunferência muito para o lado dos vértices, do acionista ou do cliente, o colaborador não vai estar bem, porque não foi de férias com a família quando precisava, neste equilíbrio entre família e vida profissional. O equilíbrio do círculo que se põe dentro do triângulo, na minha perspetiva, esta equidistância.

Mas demorou muito tempo a chegar aí?

Eu demorei algum tempo a chegar aqui. Ele demorou algum tempo.

Em quais os vértices é que estava o seu maior enfoque?

Fletia muitas vezes entre o acionista e o cliente.

Ou seja, era um triângulo assim espalmado.

Um bocadinho. Essa experiência do Carrefour foi uma experiência notável. Aprendi muito com os colegas, com as pessoas. Aprendi mesmo muito. Eu tenho tido essa felicidade de aprender em muitas etapas aqui na empresa. Essa foi uma das que me marcou. E aprender a trabalhar com pessoas com equilíbrio não é fundamental, é decisivo.

Fernando, permita-me só dar ênfase muito rapidamente a este seu processo de transformação, porque quem dera a muita gente ter essa capacidade de ter este insight. Portanto, coincidiu esta sua mudança dos e-mails menos fofinhos ou menos românticos para os e-mails mais cuidados, coincidiu com a aquisição do Carrefour?

Sim, foi um bom momento enquanto profissional, desses momentos. Às vezes eram fofinhos, outras vezes eram o contrário de fofinhos. Eram demasiada acutilantes, como estávamos a dizer.

Mas era muito também a cultura na altura, era mais normal na altura ser assim?

Sim, não chamarei normal, mas era algo que se aceitava, se esperava. E eu acredito mesmo que hoje podemos ser exigentes na nossa atividade, mas com uma cultura do humanismo muito presente. Não há outra forma. Não façamos aos outros aquilo que não gostamos que nos façam a nós próprios.

E que líder ou líderes o inspiram?

A Sonae é, por si só, e o Continente, uma escola de líderes, assim chamando. Mas eu gosto de recordar muito aquilo que o Eng.® Palmir de Azevedo nos dizia e deixou escrito. E revejo-me em muitas coisas que ele dizia e que escreveu, porque esta intemporalidade é algo que me marca enquanto ambição, enquanto exigência e quanto a essa cultura também de inspiração e transpiração. E eu acredito muito nesse estilo de liderança e é inspirador. Continua a ser inspirador.

E que sonho ou sonhos tem ainda por concretizar, Fernando?

Se me disser um sonho pessoal, eu gostava de conhecer a Índia, gostava de um dia ir à Índia, ainda não fui com a família, gostava de ir e espero um dia poder ir. Eu tenho outro sonho, que é o Benfica ser campeão europeu. Também é um sonho por realizar. Mas tenho outro sonho, e este mais sério mesmo, que é tentar eternizar o mais possível, naturalmente, a minha capacidade física e a minha capacidade mental. É algo que me desafia diariamente. Esta coisa de olhar para o iPhone em 2009, o iPhone 4, e agora ter o 17 e perceber que nós, enquanto seres humanos, também somos um bocadinho a tecnologia. E assusta-me que quando eu tiver 78 anos, seja o iPhone 4 e já anda aí o 17. Isso é algo que me assusta. Portanto, o meu sonho é tentar ter o meu software o mais aproximado possível com o mais atual possível. E isso é um desafio para mim, em concreto.

Fernando Silva, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigado.

"Queridos Líderes". Até para a semana. Para a semana, à nova edição do "Querido Líder".

Obrigado.