Nós fomos para casa em março, se não me engano.

Uhum.

Isto vai nos levar à conversa de biquínis, não é? Eu acho que é isso. Pois, eu sei.

Isto vai acabar nos biquínis.

Vai acabar nos biquínis.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada é Sara Correia, CEO e fundadora da Spring Events, uma empresa com 22 anos de experiência. Experiência internacional também, é especializada no apoio a eventos com equipes de hospedeiras e hospedeiros. Bem-vinda, Sara.

Obrigada.

Como é que nasceu esta empresa? Foi uma inquietação que teve? Como é que isto aconteceu?

Nasceu de uma grande parte de inconsciência. Acho que se soubesse o que sei hoje, se calhar tinha pensado um bocadinho melhor.

Não me diga que está arrependida.

Não, não estou. Eu tinha 24. Agora ficam a saber a minha idade. Portanto, eu era muito nova, tinha acabado de estudar e basicamente achei que não queria ir pra área que tinha estudado e queria experimentar criar este negócio. Mais porque enquanto estudei, também trabalhei como hospedeira e achei que aquilo que estava a ser feito nessa área aqui em Lisboa, tinha muito espaço para ser melhorado. E foi isso que me levou a querer experimentar e criar uma empresa.

E a empresa procurou melhorar essa parte que a Sara considerava que não estava bem?

Sim.

Foi isso? Procurou dar resposta. Qual foi o gancho para conseguir o sucesso neste caso?

Esses segredos eu não sei se vou dizer, mas há 22 anos o mercado nesta área era muito menos competitivo do que agora. Havia normalmente uma empresa que tinha quase todos os serviços que eram necessários aqui na cidade, e foi para essa empresa que eu trabalhei. Portanto, não havia grande grau de comparação. E aquilo que era oferecido era aquilo, ponto. E eu sou uma pessoa de ideias, e achei que havia uma série de coisas que podiam ser melhoradas. A imagem das fardas, a versatilidade com que as fardas se adaptavam aos clientes com cores diferentes, o controle sobre as pessoas que iam pro terreno, as ditas hospedeiras, ser bem feito ou não ser, as coordenações dessas mesmas equipes. Ou seja, achei que havia muitos sítios por onde nós poderíamos inovar. E foi esse o início.

Porque, por exemplo, as fardas, falou nisso, achei curioso, tem uma farda base e depois consegue ir variando consoante os pedidos dos clientes, é isso?

Certo. Ainda que haja no mercado algumas ofertas em que se compram fardas de propósito para determinados eventos, nós não somos muito a favor desse tipo de iniciativa. Então aquilo que nós fizemos foi: hoje em dia, a nossa farda é preta. Esta já é a nossa terceira edição. A nossa farda hoje em dia é preta, que é para se adaptar a qualquer cliente. E depois o que temos são cintos ou lenços, ou gravatas, no caso dos rapazes, com imensas cores diferentes para se adaptar à cor do stand, da marca, do congresso, do evento, do que for. Isto do ponto de vista mais institucional.

E torna também as fardas mais sustentáveis e é mais racional a transição, não é?

Também. Sim. E adicionamos uma questão, que agora já é bastante comum, mas na altura não era, que foi a utilização da farda institucional com tênis, que era uma coisa que não se via, era sempre o sapato clássico, preto, de salto alto. Muitas horas eu sofri com aqueles sapatos. E nós estamos sempre a tentar melhorar e esta foi uma das coisas que fizemos. Foi, por exemplo, introduzir os tênis. Apesar de ser uma farda clássica.

Conforto e estilo.

Sim.

E como é que se internacionaliza este negócio? Como é que isso aconteceu?

Aconteceu porque tivemos um cliente cá, a seguir à pandemia, um cliente que estava muito desconfiado da nossa capacidade de entregar 110 hospedeiras logo a seguir à pandemia. Tivemos uma reunião on-line durante a pandemia e essa era uma das grandes preocupações da cliente. Houve uma escassez de staff enorme a seguir à pandemia, acho que todas as áreas sofreram com essa questão. E uma das grandes questões era: "Como é que vocês vão conseguir ter 120 hospedeiras e hospedeiros a falar inglês para fazer um congresso?", que trouxe, a seguir à pandemia, salvo erro, 10 mil pessoas aqui em Lisboa. Eu confiei na minha estrutura, que na altura era muito pequenina, porque as pessoas tiveram todas que sair embora durante o Covid, foram dois anos em que estivemos parados, mas confiei na nossa capacidade de retomar e, na verdade, vendi-lhe o serviço e disse-lhe que nós íamos ser capazes de o fazer. Fomos, felizmente correu muito bem, e a cliente convidou-nos no ano seguinte para irmos fazer em Copenhague o mesmo congresso, é um congresso médico, para irmos a Copenhague suportar o evento. Não foi com cento e tal, fomos só com 50. Foi interessante, foi um primeiro desafio. Eu criei um case study à volta disso, até com uma entidade externa, uma empresa canadiana que faz uns case studies espetaculares e fez perguntas à cliente de quais são os seus receios. Fez antes e fez o depois, quais eram os receios de contratar uma equipe que nunca tinha ido para um venue, que não conhecia. Basicamente, o resultado foi espetacular, a cliente adorou e quando aconteceu isto pela primeira vez, aconteceu que nós nos fundimos com a equipe local. E quando nos fundimos com a equipe local, eu tinha algumas expectativas em relação aos dinamarqueses, em relação à prestação de serviços lá, e percebi porque a cliente nos tinha levado de Portugal.

Nós somos mais simpáticos.

Eu não sei se isto se pode dizer aqui, mas nós somos mesmo.

Somos mais calorosos.

Nós, portugueses, somos muito bons E às vezes não sabemos o quão bons somos até irmos lá fora. E neste caso, havia uma comparação direta de duas equipes juntas no terreno. Portanto, foi muito fácil perceber.

Perceber o contraste.

Sim.

Sara, isto é especulativo, mas teria sido também intenção do cliente, uma vez que vocês eventualmente tinham capacidade para levar a equipe inteira, terá sido uma intenção do cliente também ter uma parte portuguesa, outra parte local, até para ter o efeito de comparação?

Eu não sei se esse foi o objetivo dela. Eu penso que teve a ver com o receio que ela própria tinha e que ela demonstrou nesse case study que nós fizemos, com o fato de nós sermos novos no venue, não conhecíamos o espaço. E estamos a falar de um espaço que é o Bella Center, que é um espaço, diria, complexo em termos de arquitetura, as plantas. Ela ocupou o centro de congressos inteiro. Eu acho que a cliente, eventualmente, poderia ter algum receio dessa nossa capacidade de adaptação. E depois tinha a outra parte, que é: não nos podemos esquecer que quando nós fazemos isto, a cliente suporta custos de alojamentos, voos, comida, transportes terrestres entre o aeroporto, etc. Portanto, há toda uma série de custos que estão agregados a isto. No caso da Dinamarca, eu posso vos dizer que, e nos outros casos que nós temos feito depois disso, nós muitas vezes conseguimos ser competitivos. Ou seja, comparando o preço-hora, porque o nosso serviço vende-se com preço-hora, comparando o preço-hora daqui com o preço-hora lá fora, em algumas das capitais europeias, nós conseguimos mesmo ser competitivos. E portanto, esta cliente continua conosco. No ano seguinte, fomos para Barcelona, e Barcelona, como devem imaginar, não é preço, porque Barcelona tem preços por hora muito parecidos com os portugueses. Portanto, nós na verdade saímos muito mais caros e fomos 80.

E como é que se gera essa gente toda no terreno?

É ótimo. É um desafio interessante, é outra das coisas que nós fazemos um bocadinho diferente, lá está, do que se fazia quando eu, há 22 anos atrás, comecei, que é as nossas equipes que vão coordenar estas hospedeiras no terreno, somos nós do escritório. Ou seja, somos nós que negociamos com o cliente, somos nós que, no fundo, entre aspas, fazemos as promessas do serviço que vamos entregar, mas depois somos nós que estamos lá desde o início até o fim e que trabalhamos no terreno com as hospedeiras. Isto permite-nos conhecer as equipes muito bem. E, por outro lado, esta juventude que faz estes trabalhos, que alguns são estudantes, outros até já só fazem disto vida, são extremamente motivados por estarmos a levá-los para fora. Portanto, todo o ambiente de equipe que se cria é completamente indescritível, até me estou a arrepiar de dizer isto, mas isto é vivendo, percebe-se. A equipe ganha um espírito de: "É preciso fazer, já está na hora de acabar, mas não interessa. Estamos todos aqui, vamos todos fazer para sairmos todos juntos". É espetacular.

E quanto de si há nisso? Ou seja, qual é a sua responsabilidade em conseguir manter 80 pessoas motivadas, com vontade, estão numa cidade estrangeira, há tanto sítio para ir à noite.

Disciplinadas, se calhar.

Exato. Como é que isso se consegue? É com disciplina férrea ou consegue convencê-las?

Diria que é um bocadinho de um misto. Não é só meu, é também da minha equipe de escritório. Nós temos um equilíbrio muito bom no escritório com quase polícia bom, polícia mau. É por aí.

E a Sara qual é, polícia bom ou polícia mau?

Não, eu sou a ruim.

Ou ambos?

Às vezes. Quando já tenho confiança com eles e sei, e eles me conhecem, consigo ser mais tranquila. E as equipes que vão para fora são equipes que eu conheço todas muito bem. Mas às vezes quando eles são novos, sou um bocadinho ruim, porque tem que ser, porque se não formos assim, estes jovens, que alguns podem não ter tido o percurso de educação em casa e na escola, que eu consideraria ideal, acham que este primeiro emprego é uma brincadeira. Isto não é uma brincadeira.

Sara, uma pergunta. Eu imagino, mas posso estar enganado, que pela natureza do negócio, esta gente toda não é estrutura fixa, portanto, há aqui uma componente muito forte de freelancers, correto?

Correto.

Pronto. E portanto, do ponto de vista de liderança, o vosso papel torna-se muito importante, não só motivar estas pessoas, mas também desenvolver estas pessoas e fazer aqui alguma, a palavra não é elegante, mas é alguma desnatação. Ou seja, no terreno também vão percebendo quais são as pessoas que estão mais capacitadas pelo nível de educação, pelo nível de preparação. É isto também. Ou seja, isto também lhe permite fazer uma seleção das pessoas que são chamadas mais recorrentemente. É isto?

É isso. Nos eventos que vamos para fora, obviamente, já é a seleção da seleção. Nos eventos cá, nós fazemos muito isso, nós misturamos pessoas novas com pessoas mais antigas. É muito interessante ver que as pessoas mais antigas, e quando eu digo antigas, temos pessoas que trabalham conosco há 10 anos, pararam na pandemia, mas voltaram. Essas pessoas, eu costumo dizer que é o ADN Spring Eventos. E isto é palpável.

São os mentores, de certa forma, dos que estão a chegar.

Sim, porque eles próprios notam as diferenças que há entre trabalhar conosco e trabalhar com outras agências, porque eles são freelancers e, portanto, trabalham para muitas, mas eles sabem, na Spring Eventos, quais são as regras. Então quando os colegas novos vêm para a equipe, não somos só nós a fazer a formação, o treino, a explicar. Não, as próprias colegas e os colegas mais velhos fazem este welcoming. O ambiente é muito bom, é uma coisa que os hospedeiros nos reportam, é que o ambiente de trabalho é muito bom, e há quase uma exclusão natural quando as pessoas são, desculpem, aquelas que se encostam, porque não servem para nós. E os colegas também escolhem.

Nós temos falado aqui muito da cultura da empresa, portanto considera isso fundamental para o sucesso da sua empresa.

Completamente, sim.

O que é curioso é criar uma cultura com pessoas que são muitas delas freelancers, e criar uniformidade de cultura com pessoas que não reportam diretamente, eventualmente durante o evento, mas depois já não.

Sim, isso também se consegue com respeito pelas pessoas que trabalham conosco, não é?

Eu tinha uma questão também aqui que me apoquenta um pouco, que é Crescimento internacional, mas há aqui um limite ao crescimento que é: se eu vou crescer levando as hospedeiras e hospedeiros portugueses para fora, o crescimento vai ser sempre limitado à capacidade de entregar matéria-prima, se podemos dizer assim, nesses eventos. Ou seja, mas a Sara trabalha só com portugueses como hospedeiras e hospedeiros?

Não, nós temos muitas pessoas de muitas nacionalidades. Inclusive russos, ucranianos, italianos. Falam todos português, mas temos pessoas de muitas nacionalidades. Essa questão é uma questão que, por enquanto, ainda não aconteceu. Nunca tivemos um evento cá com 80 e outro de 80 simultaneamente a correr fora. Já aconteceu cá em Portugal termos, em dois venues diferentes, equipes de 80 mais 80 e mais outros eventos pequenos, e aí é uma grande quantidade de pessoas. Confesso que se tivesse que dar uma garantia a um cliente, eu com confiança diria que o meu sumo dos sumos, os bons, eu consigo 80, 90. A partir daí eu consigo boas hospedeiras, mas não tenho o ADN da Spring Events ainda.

Ó Sara, mas eu construindo aqui sobre a pergunta do Milton, as pessoas estão sediadas em Portugal, essencialmente, é isso?

Estão.

Ok. E eu imagino que a pergunta fosse do ponto de vista de internacionalização, quando é que chega o momento em que, para escalar, vai ter de começar a recrutar e a ter parcerias internacionais.

Lá fora, não é?

Certo.

Se é que essa é a ambição.

Se é que é essa a ambição.

Certo. A vossa pergunta é muito interessante, porque quando eu inicialmente pensei nesta questão da internacionalização através desta cliente e depois expandimos para outros, já não temos só essa cliente, e toda a gente dizia que era impossível, essa era uma das questões: por que não recrutamos localmente? As culturas locais são diferentes e a maneira de trabalhar é diferente. Por isso é que eu disse há pouco que os portugueses-

Portanto, o serviço não seria igual, é isso?

O serviço não seria igual. E portanto, até há outra empresa da nossa área também que faz isso, ou seja, recruta localmente e faz o serviço, e é também internacional. Mas eu nunca poderia fazer isso a um cliente, porque eu não dou garantias do serviço de uma pessoa que eu não sei, que eu entrevistei, que recrutei num grupo de Facebook ou que fiz uma video call. Isso para mim não tem a qualidade da Spring Events. Portanto, honestamente, prefiro não fazer do que fazer malfeito. Mas vai haver umas novidades em breve aqui na Spring Events. Vamos ter uma área diferente, é uma surpresa que eu não posso ainda revelar completamente, mas onde vamos fazer recrutamento local. Mas vai ser tão diferente, que depois um dia, se voltarmos a ter esta conversa, vão perceber por que vamos fazer recrutamento local.

Ó Sara, eu ia voltar atrás, porque mais uma vez, sendo este um podcast de liderança, é importante olharmos para decisões que são particularmente arriscadas e voltando atrás no tempo, quando disse que sim ao cliente, eu não sei se me pode responder esta pergunta, eu faço-a de qualquer forma. Aqui, do ponto de vista de decisão, eu posso olhar para a capacidade que tenho neste momento e vejo: não tenho capacidade instalada, logo vou dizer não ao meu cliente, porque não tenho capacidade instalada. Outra decisão é: eu vou dizer sim e depois logo resolvo o problema da capacidade instalada. A minha pergunta, concretamente, é: para agarrar esse primeiro cliente internacional, a sua escolha foi a segunda.

Naquele momento, ele não era internacional, ele vinha a Portugal.

Muito bem.

Pronto, mas respondendo à pergunta. Não no caso deste cliente, mas vou dar um exemplo concreto. Nós tivemos um cliente em 2007, portanto, estamos a falar, a Spring Events tinha só quatro anos, era uma estrutura muito pequenina. Nós fazemos muito a parte institucional, mas na altura fomos desafiados a fazer ponto de venda. Ponto de venda é tudo o que é supermercados, lojas de eletrodomésticos, etc. E tivemos um cliente que nos fez um pedido, e o pedido era enorme. A Spring Events ia passar, era uma área nova, nunca tinha feito ponto de venda, não sabia os procedimentos das credenciais, dos seguros, daquela coisa toda. E nós queríamos fazer, entrámos com o cliente com um serviço diferente. Foi aí que nós começámos a fazer ponto de venda. E logo no início do nosso projeto com esse cliente, o cliente pediu-nos, com três ou quatro dias de antecedência, mais 15 ou 20 lojas, que eram 15 ou 20 hospedeiras. E eu disse que não. Tive uma discussão na altura com essa pessoa, que era um dos diretores dessa multinacional, ao telefone, que ele dizia: "Como? Como é que você me está a dizer que não? Eu sou o cliente, eu estou a dizer que quero, você faz." E eu lembro-me de, vou dar aqui um exemplo, eu lembro-me de lhe dizer nesse telefonema: se vocês produzem chocolates, que não é o caso, mas se vocês produzem chocolates e têm qualidade nos chocolates que produzem, se de hoje para amanhã eu disser que tenho que produzir o dobro, vai comprar ali à esquina e mete a sua label e finge que são seus, ou diz que não faz? Para tentar que ele percebesse o porquê do meu não. E foi um não. Portanto, eu prefiro dizer que não do que fazer malfeito, porque esse não faz com que o cliente ainda confie mais em nós, porque senão a seguir eu ia dar um serviço mal.

Mas quando fez a primeira, lá fora, dormiu bem nessa semana?

Já não me lembro bem se eu dormi bem.

Então dormiu bem.

Devo ter dormido bem, sim. Eu ia tranquila, a equipe era ótima, o espaço não era assim tão complicado. Nós adaptámo-nos até bastante bem ao espaço e correu muito bem. Foi aí que eu disse: "Ok, já não quero só este cliente, quero mais."

Isso é uma questão interessante. Estes eventos têm sempre estresses, imprevistos e crises, e consegues dormir bem com esses imprevistos todos. Consegues criar essa distância e chegar à noite: "Agora vou descansar e desligo aqui a máquina."

Sim, na maioria dos casos, sim, ao fim destes anos todos.

Já tem experiência para...

Sim, eu diria que sim.

Os imprevistos já são mais rotineiros, é isso?

Lá vem mais este imprevisto que já estava previsto.

Sim, porque nós tentamos antecipar os potenciais problemas. Por exemplo, em Barcelona, tivemos um desafio logístico gigante Não havia hotéis ao pé da Fira, que era o venue. E como não havia hotéis, nós acabamos por ficar perto do aeroporto. Agora imaginem o que é 80 pessoas que ficaram perto do aeroporto e tinham que se deslocar diariamente para entrar às 6h30 da manhã na Fira. E esse caos logístico eu confesso que me tirou o sono uma ou duas noites.

Até porque tinhas que acordar mais cedo para ir com eles.

Claro, e tínhamos que garantir que eles lá estavam a horas e que corria tudo bem, que eram 80 pessoas, às vezes com horários de entrada diferentes. E lá não dá pra marcar os táxis com antecedência e não tínhamos transfers organizados, portanto, foi um desafio.

Grande.

Mas tá.

E como é que foi a pandemia, Sara?

A pandemia. A pandemia foi um momento muito complicado. Nós, na altura, tínhamos 18 anos ou 19, já não me lembro bem.

E quantas pessoas?

Acho que éramos seis. Tive que mandar toda a gente embora, só fiquei com uma pessoa. Foi muito mau financeiramente, porque tivemos obviamente que fazer os acertos todos, porque nós não fazemos contratos temporários para as pessoas que trabalham no escritório. Normalmente, se as pessoas gostarem de nós também, as pessoas ficam efetivas, portanto, toda a gente era efetiva. Tivemos que mandar toda a gente embora, pagar as coisas todas que tínhamos pra pagar, as despesas todas legais. Logo aí foi um rombo grande. E depois pra manter o escritório a funcionar, pronto pra um dia, quando retomassemos, ninguém sabia quando é que íamos retomar. Tínhamos sempre despesas fixas mínimas, portanto, financeiramente foi muito desafiante. Se não tivessem sido os anos todos anteriores, com uma tesouraria e uma gestão financeira que eu fui fazendo um bocadinho de forma orgânica, mas se não tivesse sido isso, acho que teríamos fechado portas. Nós fomos pra casa em março, se não me engano. Isto vai nos levar à conversa dos biquínis, não é? Eu acho que é isso que depois, eu sei.

Isto vai acabar nos biquínis.

Vai acabar nos biquínis. Dos biquínis, basicamente, eu fiquei em casa. Como não consigo muito estar quieta, toda a gente me dizia que eu devia abraçar os eventos virtuais. E eu, apesar de ser uma pessoa da tecnologia, eu detesto conversas virtuais e coisas virtuais. Eu gosto de encontrar as pessoas. E pensei: "Mas agora vou fazer o quê? Investir o resto do dinheiro que tenho da empresa em equipamentos e tudo pra desenvolver uma área nova de negócio, em que tenho que ir atrás de clientes novos, ou seja, todo um negócio novo, em plena pandemia?" Pensei: "Não, vou é aguentar-me quieta e o que eu vou fazer entretanto?" Não tinha nada pra fazer, estava em casa, tinha uma máquina de costura, tinha feito uma aula de costura e achava que aquilo era giro, comecei a costurar. Comecei a comprar moldes de costura online a uma rapariga americana, eram de biquínis. Comecei a fazer os biquínis, os biquínis não assentavam como eu idealizava, sempre à procura de melhorar. Comecei a adaptar os moldes de costura dela e a estudar como é que se adaptava moldes para o fit do biquíni ser melhor. Comecei a publicar no grupo dela essas melhorias e às tantas as clientes dela estavam a pedir os meus moldes. Isso levou-me a criar uma marca. Foi um desafio muito interessante, porque aprendi tanta coisa na pandemia. Criei um site no Shopify, aprendi a fazer o site, não ia gastar dinheiro, pagar alguém pra fazer. Portanto, fiz o site, depois criei um canal no YouTube. Comecei a fazer vídeos pro YouTube, porque a pessoa compra o molde e o molde é um PDF, a pessoa imprime o PDF em casa, escolhe o tamanho, imprime e depois segue o vídeo do YouTube pra costurar o seu próprio.

Pra fazer.

Sim. Pronto, criei isto tudo, os biquínis, os moldes, estudei como fazer os moldes num programa, num software de design de moda que é espetacular, com avatares e tudo, é maravilhoso. E depois criei o canal do YouTube, comecei a fazer os vídeos e comecei a vender os moldes online em PDFs.

E esse negócio mantém-se entretanto?

Mantém-se, porque eu não deitei a página abaixo.

As pessoas continuam a comprar.

As pessoas continuam a comprar, mas eu não faço nada, nem redes sociais, nem moldes novos. Não tenho tempo.

Ó Sara. O Ricardo ia te fazer uma pergunta.

Mas o dar o molde ou vender o molde não fica com a propriedade em si, porque vende o molde a alguém que depois pode propagar e disponibilizar gratuitamente. Portanto, a minha pergunta é: chegou a ponderar não fazer isso e arranjar capacidade para fazer os biquínis? Ou seja, um negócio diretamente pra o consumidor. Em vez de vender os moldes, só vende os biquínis e os moldes ficam consigo.

Não, os moldes é muito melhor, porque primeiro um PDF não tem shipping.

Com certeza.

Depois não tem estoque, depois não tem investimento em tecidos. Ou seja, por todas as razões acima, o PDF é muito mais simples. E depois, é claro que nós corremos o risco e houve marcas que me pediram pra utilizar os meus moldes pra produzir maiores quantidades de biquínis. Há biquínis que eu vejo às vezes aí na rua, aqui em Portugal e fora, que eu sei que são os meus designs, porque têm particularidades. É giro. Porque têm particularidades do design que eu faço. Mas eu sabia que isso era um risco que eu estava a correr, porque esta coisa das patentes e dos direitos de autor, etc. Quer dizer, basta mudar uma pinça.

E acabou.

Portanto, quer dizer, pra que lutar com isso?

Era uma luta que não valia a pena.

Não.

E a estratégia passou por contactar diretamente marcas que pudessem ter escala e aí respeitar a patente e pagar direitos ou royalties pela utilização?

Não cheguei aí, isso era muito avançado. Eu tenho cerca de 200 vídeos no YouTube, portanto, imaginem o meu tempo. O meu tempo era literalmente 10 horas por dia a trabalhar naquilo.

E aprendeu também a trabalhar o vídeo e essas coisas, ou já tinha uma noção?

Amadoramente, mas sim, trabalho. Edito os vídeos no Filmora, aprendi a por som. Os meus vídeos é muito giro, porque os primeiros estão uma bodega e os últimos estão muito melhores.

São muito profissionais.

Estão melhores. Mas toda essa evolução para um negócio em que podia mandar produzir, inclusive havia uma fábrica em Bali, por exemplo, onde podia mandar produzir e depois vender os biquínis. Mas era um modelo de negócio completamente diferente, porque tinha que investir em shipping, tinha que ter armazém. Assim não, eu fiz isto em casa, sozinha, não dependia de ninguém, era um produto online

E era uma coisa mais passageira também. Também não sabia o que iria dar. A sua ambição também era continuar com a Spring Events e ultrapassar a tempestade da pandemia e voltar à velocidade de cruzeiro na Spring Events?

Sim, quer dizer, na altura eu não pensei racionalmente, como agora me está a dizer, eu não pensei nisso, deixei-me ir, porque eu não sabia quando é que a pandemia ia terminar. Ninguém sabia. Não sabíamos quando é que isto ia retomar. Por isso, isso foi uma coisa orgânica. É claro que eu sabia que a Spring Events havia de voltar. E depois até numa fase inicial, quando acabou a pandemia e voltámos ao trabalho, até foi muito difícil para mim abrir mão desta parte dos biquínis, porque depois foi uma coisa que eu me apaixonei e que queria fazer cada vez melhor. Não vos disse aqui, mas o meu mercado era o mercado americano. Está tudo em inglês, foi tudo em inglês. Eu não fiz nada disto para o mercado português, senão provavelmente não teria arrancado.

Não tem a dimensão. É claramente uma alma inquieta, incapaz de ficar sossegada. Como é que entra a inteligência artificial no seu negócio?

Olha, entrou nos biquínis de uma forma muito gira a desenhar tecidos com inteligência artificial. O que aí é giro, porque é inteligência artificial para criar imagens. Foi interessante. Produzi depois o tecido aqui em Portugal, numa empresa de leiria, e depois fiz um fato de banho, por exemplo, com tecido desenhado por mim. Essa parte foi giríssima, da inteligência artificial. Na Spring Events, a inteligência artificial existe, no meu ponto de vista, como uma ferramenta para otimizar o nosso tempo e para potenciar e para nós podermos fazer ainda melhor aquilo que já fazíamos, e mais rápido. E, portanto, como eu estou sempre à procura de otimização, quando eu percebi o que a inteligência artificial podia fazer por nós, é claro que para mim não era uma questão, tinha que ser adotada e ponto final. E costumo dizer que é preciso é nós sonharmos. No meu sonho, o que eu gostava de ter automatizado para eu não ter que fazer, que é um procedimento que é chato de fazer, e aborrecido, e que não me acrescenta nada. Pronto, e depois identifiquei esses pain points, no fundo, na empresa, e esses sonhos, e com base nisso comecei a estudar inteligência artificial e a criar soluções para me resolver esses pain points.

Mas desenvolvidas por si, ou seja, adaptadas por si.

Em parte. Eu comecei por instalar um bot. Sabemos o que é um bot, não é? Um chat, daqueles, um assistente daqueles virtuais.

No fundo, é um boneco que fala conosco. Só para simplificar.

Pronto. Instalei um bot daqueles pré-comprados no site da Spring Events e pus lá as FAQs, as perguntas frequentes que os hospedeiros costumam fazer. E o que eu me apercebi foi rapidamente que as respostas eram ineficazes e geravam frustração, como muitos bots ainda de empresas. E, portanto, pensei: "Esta solução não serve". Andei para trás. E quando andei para trás, descobri uma plataforma que era muito user friendly e que me permitia controlar um bocadinho melhor as respostas que esse bot dava e, portanto, já estava um bocadinho melhor. Só que essa plataforma custava 300 € por mês e eu achei que era um bocadinho exagero para estar a responder a perguntas frequentes. Então fui à procura de outra solução um bocadinho para trás ainda. Foi aí que encontrei um sistema open source, que é portanto gratuito, e que me permite construir agentes, ou assistentes, ou bots, ou o que seja, completamente customizados por mim. Imaginemos um documento, em vez de ser pergunta, resposta, pergunta, resposta, é um documento que conta uma história, onde depois eu permito que o meu assistente vá buscar a informação para construir a resposta com a linguagem natural que a inteligência artificial usa. Muito mais eficiente e muito melhor do que simplesmente umas FAQs.

Isso poupou-lhe tempo, depois.

Neste caso, sim, poupa tempo a mim e à minha equipa, em telefonemas, e em perguntas, e em e-mails que nós tínhamos que responder. Temos um bot a funcionar que tem vários agentes, mas esse, obviamente, eu tive que pedir ajuda a pessoas técnicas, porque não tenho esse conhecimento, gostava muito de ser geek, mas não sou.

De alguma forma também.

A Sara chegou uma altura que andava a ver vídeos na Nvidia, sobre como é que se faz um agente. Mas é bom aprendermos, para depois, quando fiz o briefing à agência que me fez os agentes, eu sabia o que lhes estava a pedir. E acabei por lhes dar as minhas API keys, etc, com o meu sistema, para depois eu ficar owner na mesma e poder ser eu a controlar na mesma. Todos os meses, quando tenho que fazer update dos documentos, não tenho que lhes pedir. Está na minha mão. Pronto, e é por aí. Portanto, é sempre na vertente de otimizar o tempo da minha equipa.

Sara, eu ia voltar aqui atrás com duas perguntas relacionadas. Na sua estrutura fixa, portanto, tem todos os hospedeiros e é uma pessoa, percebi bem, que é sempre uma pessoa da sua estrutura fixa que coordena os hospedeiros.

Certo.

Tem alguma estrutura intermédia?

Não.

Ok. Pronto, portanto, isso dá-lhe muito mais controle sobre os hospedeiros. Está respondido. Segunda pergunta: também partilhou aqui conosco, tem pessoas que vivem muito a cultura da Spring Events. E também mencionou que, e é natural, que nem toda a gente está no mesmo nível de capacidade, de linguagem, etc. Pergunta: quem é que capacita os hospedeiros e como é que capacita os hospedeiros para terem o nível que almeja?

Temos várias coisas aqui. Uma das coisas que eu tentei, mas que não funciona, era dar-lhes formação em auditórios, sentar toda a gente e dar-lhes formação. Eles não ouvem. Esta geração só ouve metade do que nós lhes dizemos e, na verdade, iam para o terreno e não se lembravam de metade do que nós tínhamos dito.

Bem-vinda ao mundo da educação.

Portanto, como é que nós fazemos isto? Lá está, nós quando vamos para o terreno com eles, temos uma coisa que é mandatória, que é um briefing, e esse briefing Nós às vezes não lhes damos o briefing. Nós sentamo-los na sala e perguntamos: "Leram?" Eles dizem todos que sim. Então, em vez de nós darmos o briefing, às vezes fazemos perguntas. "Então, aquela pessoa ali", identificamos, "explica aos teus colegas como é que vai ser, como é que se faz". E por aí, eles já sabem que nós fazemos isto. É claro que há uma parte que também somos nós que explicamos. Pormenores como: "Neste auditório, como é que se abre a porta, como é que se fixa? Quando as pessoas terminam, quais são as portas que se abrem?" Todos esses pormenores, nós no terreno ensinamos-lhes. Eu e as minhas colegas vamos para o terreno com eles e ensinamos ali.

Simulador, portanto.

É verdade.

Treino simulador.

Sim. E depois as mais velhas também ensinam as mais novas. Quando nós às vezes não conseguimos ser omnipresentes com 80 pessoas no terreno, as mais velhas também ajudam.

E tem uma monitorização de cada uma destas pessoas para ver qual o progresso, se já estão no estádio em que desejam. Pergunta concreta: qual é o grau de personalização? Para ser mais sucinto.

O grau de personalização de quê?

Do hospedeiro, ou seja, nem todos estão nos mesmos estádios e, portanto, qual é o grau de personalização que consegue ter ou a ambição é: aqui toda a gente tem de chegar. E só andamos para frente quando todos já souberem como trabalhar um anfiteatro. Porque senão vai haver variação, não é?

Certo. Não é tanto por aí, porque como nós estamos com eles no terreno, nós percebemos que há pessoas que têm apetência para falar, por exemplo, muito com os participantes e outros que não gostam de falar. E se calhar os que gostam muito de falar, pomos em posições que estão mais expostos.

E vocês fazem essa coordenação ao vivo, in loco.

Antes, no planeamento, quando nós conhecemos as pessoas, quando fazemos a marcação das pessoas, escolhemos os postos adaptados às skills que nós sabemos que eles têm e misturamos os novos com os antigos. E depois é um ongoing, é um trabalho.

Sara Correia, temos de ir às quatro perguntas fixas do "Querido Líder": melhor momento, pior momento da carreira e ainda quando é que percebeu "eu é que sou a líder" e a desculpa esfarrapada. Vamos deixar a desculpa para o fim. Qual foi o pior momento da carreira, Sara?

O pior momento foi com uma cliente, em que eu atribuo a culpa a mim própria, porque cedi àquilo que ela queria, que foi exatamente aquilo que há bocadinho estava a referir-me o Jorge, que foi ceder a coordenação da minha equipa a hospedeiras que fizeram a coordenação por mim. Foi o pior momento. Até hoje, há hospedeiras nossas que estiveram nesse evento e que se lembram, porque foi uma experiência, diria quase traumática para toda a gente. Foi muito mau, aprendi imenso, porque foi a única vez que eu deixei isso acontecer, foi um erro e nunca mais volto a fazer. Quem coordena as equipas somos nós, não há hospedeiras mais velhas a coordenar.

Aprendeu a lição.

Aprendi.

Eu tenho aqui uma provocação, Sara.

Oh, meu Deus!

Porque eu ouço que há uma necessidade grande de controlo sobre as equipes, sobre a coordenação. Até que ponto isso não é um entrave também a crescer ainda mais? Porque há de chegar a uma altura que eu não posso copiar a Sara, ter duas ou três ou quatro Saras. Até que ponto isso não é em si próprio um limite àquilo que é o potencial que a Spring Events tem?

É uma excelente pergunta. Há bocadinho estávamos a falar dos mentores e uma das pessoas com quem eu debato este tipo de temas diz-me exatamente isso. Eu sei que tenho pessoas dentro da minha equipa que mesmo que eu me ausente, já têm o mesmo ADN que eu, mesmo que eu não esteja lá. Ou seja, eu não sou control freak. Sou um bocadinho, para mim própria, mas sei delegar e consigo delegar. Vamos lá ver se não conseguisse, nunca conseguiria ao fim de 22 anos ter a estrutura que temos. Portanto, eu diria que eu já confio bastante na equipa interna que tenho e se não fosse isso, e lá vem a tal surpresa muito em breve, nós não conseguíamos nunca expandir-nos, porque eu tinha que ficar eternamente agarrada ao escritório e à estrutura toda, e não tenho. Eu confio na equipa que tenho.

Está respondida a pergunta se a Sara é uma control freak ou não, já respondeu, que eu ia perguntar-lhe. E o melhor momento, qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento, eu acho que foram vários. Acho que ao longo dos anos, cada vez que há um desafio e há uma conquista, é um pico de um melhor momento, ou seja, há um melhor momento. Portanto, eu não diria que foi só um. Um dos grandes momentos foi, de facto, nós conseguirmos levar a hospedeiras para fora.

Foi uma vitória.

Foi.

É simbólico.

Sim. "Não vais conseguir, ninguém te vai judicar isso, como é que é possível?" Inclusive as internacionais diziam-nos isto. Toda a gente a quem eu falava do tema, dizia que nós não íamos conseguir. Então quando conseguimos, foi mesmo: "Vês? Está aqui". É quase tipo, tira uma fotografia e OK, foi possível. Esse foi um dos grandes, grandes, grandes momentos.

E olha para esses momentos em momentos de dúvida? Serve de inspiração para momentos em que há dúvidas ou não?

Sem dúvida que sim. Agora sou muito mais ponderada do que quando tinha 24 e abri a Spring Events.

Somos todos.

Pronto. Mas às vezes é mais fácil.

Fala por ti.

Exato. Tirando o Jorge.

Quando nós somos um bocadinho inconscientes, é mais fácil avançar. E aquela sensação de devo ou não devo fazer isto, e às tantas pensamos tanto sobre a questão que desistimos. Eu tento dar esse salto e dizer assim: "Não, OK, faz parte pensar, faz parte ponderar, mas para conseguir tomar uma decisão, o mais informada possível". E portanto, agora estou nessa fase em que tenho uma decisão muito importante para tomar. Já a tomei Mas foi muito mais difícil do que quando eu tinha 24.

Imagino. Temos que avançar para as duas últimas perguntas. Quando é que percebeu: "Eu é que sou a líder"? Houve algum momento?

Não diria que há um momento específico. Diria que talvez quando aquele tal cliente de 2007, o tal que eu tinha dito não e depois ficou conosco 10 anos, o que na área de ponto de venda é uma raridade.

Esse é um aspecto importante, ele manteve-se.

Manteve-se durante 10 anos.

Mas atenção para quem nos ouve, isto tem risco também. Felizmente correu bem, mas a lição aqui não é obviamente dizer não ao cliente sempre que nos apetece.

Claramente.

Um não pensado.

Sim, claramente. Ali eu defendi o meu não pela qualidade e por isso defendi-o até o fim. Mas eu diria que foi quando eu tomei a decisão, 10 anos depois de trabalharmos com esse cliente, ser eu a rescindir o contrato com eles. Agora que penso sobre isso, era uma decisão que só eu é que podia tomar, foi muito arriscada, mas aí acho que me apercebi de que isto é uma decisão minha e a seguir toda a gente vai ter consequências sobre isto, mas é assim e eu vou decidir. Eu acho que foi por aí.

E ficou decidido. Sara, já percebemos que gosta muito do que faz, que põe intensidade na sua vida, no trabalho. Alguma vez, quando andava de moto, agora já não anda, mas se o dia está tão bom, isto era um dia perfeito para ir dar uma volta de moto e tenho aqui três reuniões agendadas, mais não sei quantos e-mails, ligou a dar uma desculpa esfarrapada para não ir trabalhar?

Não, porque a vantagem do negócio ser meu é que eu não tenho propriamente que dar satisfações a ninguém. Portanto, eu não preciso de mentir para não ir. Se eu não quiser ir, não vou.

E isso já aconteceu? Não vai.

Já. Eu lembro-me que houve um episódio em que falavam sobre o desligar o telefone. Agora estou numa fase, por causa do projeto novo, que não posso desligar o telefone. Mas apesar de ter esta minha faceta um bocadinho obcecada pelo meu trabalho, eu desligo o telefone. Portanto, acho que há um fim para isto. Nós não somos escravos do trabalho e não é preciso mentir para não ir trabalhar. Se eu vir que há um dia que estou muito cansada ou que está muito bom tempo e faz-me bem ir apanhar sol, eu vou apanhar sol. Não preciso de uma desculpa.

E tem ido, e vai.

Agora, no último mês não tenho tempo, mas sim, tenho. Quando posso, sim.

Quando está sol.

Sara, o trabalho passou a ser muito melhor do que andar de moto. Eu tenho uma pergunta para lhe fazer, não sei se me pode responder. Partilhou, e obviamente não vamos perguntar pormenores, uma decisão muito difícil que teve de ser a Sara a tomar. A minha pergunta é: qual é o grau de abertura que tem no exercício da sua liderança e com as pessoas mais próximas, que já percebemos que trabalham juntos há muito tempo, para vocês não serem vítimas do pensamento de grupo? Ou seja, que mecanismos tem para contrariar o "eu já sei mais ou menos como a Sara pensa, portanto, acho que devemos ir por aqui, as ideias são estas", e para ter um pensamento mais divergente e com mais exposição ao contraditório.

E crítico também.

Isso.

As maiores críticas que nós recebemos ou pedidos de alteração de algum tipo de procedimento, nós temos procedimentos instituídos, que estão instituídos e existem por uma razão. Primeiro, há sempre abertura dentro da Spring Events para se colocar a hipótese de se fazer diferente, e até para se experimentar fazer diferente e ver se funciona ou não. E se funcionar, ótimo, adota-se um novo procedimento, se não, volta-se ao antigo.

E fazem isso?

Fazemos.

Muito bem.

Até porque somos muitas vezes questionadas, com a rotatividade de hospedeiros que nós temos, muitos deles questionam determinadas coisas. Por exemplo, uma das coisas que eles queriam era que nós entregássemos as fardas nos eventos. E nós não entregamos, nós entregamos no escritório. Isto, por exemplo, fez-nos repensar: será que faz sentido? Como é que estão a funcionar as outras agências e por quê? E para nós isso faz sentido ou não? Portanto, isto é uma coisa que nós fazemos.

Muito bem. Sara, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigada eu.

Foi uma ótima conversa. Sara Correia, CEO e fundadora da Spring Events. Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana.

Obrigado, Ricardo.

"Querido Líder: A Arte da Liderança". Cá estaremos para mais um episódio. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.