Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Connosco estão os nossos especialistas residentes, que têm muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton de Sousa. Esta semana vamos falar sobre gestão de crises. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com o Sim, chefe | Não, chefe. Hoje a figura em análise é Richard Houseon, o ex-CEO da Carillion. Eu sou Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder". Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Milton é consultor e professor na Nova SBE. O Jorge Medeiros também dá aulas e é também consultor. E vamos aqui ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe | Não, chefe. E esta semana a figura escolhida é este senhor, Richard Houseon. Milton, é um sim, chefe ou não, chefe?

Nós temos sempre este cuidado de tentar assegurar que somos justos na nossa avaliação.

Somos sempre justos.

Sempre justos. Nós não sabemos, obviamente, toda a verdade destes casos, mas temos alguma informação naquilo que é as notícias mais recentes daquilo que foi o processo do Richard Houseon na Carillion. Tudo aponta, pelo menos para uma fase em que foi um não, chefe, claramente. Desde logo, porque chegou a ser acusado recentemente também de enganar os investidores com informação não fidedigna. E é um caso interessante, mais uma vez, se calhar do efeito hubris e do excesso de ambição, sobretudo uma ambição liderada por pessoas com carisma, com muita assertividade e com muitas provas dadas no passado, que leva, por vezes, a assumir riscos sem o devido controle e supervisão. Mais uma vez, a meu ver, é um caso que ilustra bem a importância de conciliar liderança capaz, assertiva, corajosa, com modelos de governance que permitam criar sistemas de controles e checks and balances para moderar, às vezes, os efeitos excessivos desta ambição. Neste aspeto, claramente, pelo menos nos anos mais recentes, um não, chefe.

Jorge.

Não, chefe.

Não, chefe?

Não, chefe. Fez a carreira toda na empresa, assumiu a função de CEO e tem aqui algumas coisas que podemos analisar à face. Ele disse a certa altura: "Eu acredito que a empresa esteja a ser bem gerida, mas com dificuldades em gerar cashflow". Ou seja, para qualquer pessoa que nos ouve, isto é absurdo até à última casa, porque obviamente, se não tem dinheiro para pagar, não está a ser bem gerida. Parece que uma das estratégias para tentar arranjar algum cashflow foi um conjunto de aquisições, mas isto basicamente é o velho provérbio do tentar tapar o sol com a peneira. Depois, outras coisas mais graves é, o Milton já referiu e bem isto, já sabida a informação, ocultou a informação, mas acima de tudo, mesmo tendo esta informação, decidiram, os meninos que se sentam no piso de cima, decidiram atribuir-se bónus e prémios. Nada como ser absolutamente dedicado e ter um sentido de missão. Ele foi proibido pela autoridade do Reino Unido de exercer cargos de direção em empresas inglesas durante oito anos. Última nota, Milton, não sei se queres dizer.

Força, lá você.

É que o senhor presidente do conselho de administração, Philip Green, que a certa altura alguém acusou de ser ou é completamente lunático ou é um otimista tipo José Sócrates, por exemplo, mas teve uma penalização ainda maior e já tinha tido no passado uma mácula no CV, leia-se cadastro. Por quê? Precisamente por quebra de confiança. Ou seja, estes checks and balances dá a ideia que era uma coisa que até extravasava a função do CEO e do Richard Houseon.

Milton, queres acrescentar?

Não, acho que isto até vai entroncar bem naquilo que é um tema que vamos falar daqui a pouco, que é a gestão de crises. A gritante falta de transparência destes processos, acaba por se pagar um preço muito elevado, que é a descredibilização total da empresa e obviamente também o seu fim. Sobretudo tendo em conta que era uma empresa na área da construção, com muitos contratos públicos de construção, infraestrutura e tudo, acho que é um caso grave.

E 43 mil empregados.

Sim, uma empresa enorme que acabou por cair e deixar muitas pessoas.

43 mil.

43 mil. Sony UK, 20 mil. E fica um não, chefe, na análise desta semana. Para a semana será outro o protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana falamos de um tema daqueles mesmo bons: gestão de crises. É nestes momentos, Jorge, que se veem os verdadeiros líderes?

Andaste a fazer o teu trabalho de casa, a procurar os gregos.

Sabes que eu gosto da antiguidade clássica.

Sempre atual.

Sempre.

Sim, eu trouxe aqui algumas coisas, não vamos ter tempo pra falar sobre isso, isto também é um mundo. Mas Leonard e Howitt fazem uma distinção entre o que é uma emergência e o que é uma crise. Nós tendemos a confundir ambas, mas não são a mesma coisa. Ou seja, as emergências podem ter algum grau de previsibilidade, pensemos, por exemplo, na atividade dos bombeiros, na atividade dos policiais, mas a crise tem o seu quê de imprevisível e de imponderável. E agora mudo de registro, há um paper de 2009, de autores consagrados na área da liderança, estamos a falar de Sean Hannah, Bruce Avolio e outra coautora, Mary Uhl-Bien, provavelmente estarei a pronunciar mal. Eles fazem aqui uma categorização de tipos de crises e falam das empresas que estão capacitadas para lidar com o trauma. Mais uma vez, estamos a falar de unidades de saúde, estamos a falar de forças policiais, estamos a falar de organizações que estão capacitadas para ações críticas, forças de intervenção, leia-se forças especiais da polícia, por exemplo, ou intervenções militares. Estamos a falar também numa terceira categoria de organizações que precisam de um grau altíssimo de fiabilidade, leia-se também forças de segurança, centrais nucleares, por exemplo, ou seja, o trabalho de liderança está muito focado na celeridade, mas também na fiabilidade. E, por último, as organizações ingênuas, naive organizations. Qual é aqui o tema e o que nos une? Em qualquer uma delas, precisa de treino, com mais ou menos treino, mais ou menos simulação, as três que eu mencionei primeiro têm algum grau de capacitação por via do treino.

Porque vivem essas intervenções.

Vivenciam essas intervenções. Ou porque estão capacitadas para o imprevisto, por exemplo, os bombeiros, ou porque estão capacitadas para saber quando vão entrar em ação e, portanto, estão capacitadas para isso. Achei interessante este paper, porque nos liga às organizações do dia a dia, com o dia a dia cada vez mais complexo e, portanto, até que ponto a liderança destas organizações, se dá ao trabalho ou tem no radar a preocupação de ir capacitando as pessoas, ir fazendo nem que seja pequenas simulações variadas, mais que não seja para ir capacitando as pessoas para que quando as coisas aconteçam, não fiquem paralisadas pelo efeito surpresa, mas consigam já ter algum grau de articulação mínimo.

Milton.

Eu dava aqui uma nota adicional, que tem muito a ver com aquilo que o Jorge também está aqui a falar da importância da preparação. Tu começaste por dizer: é aqui que se testa, de facto, se é um líder ou não é um líder. A verdade é que, se calhar, esse é o momento mais visível, muitas vezes, e esquece que os líderes que sabem lidar bem com as crises têm por trás também todo um trabalho de preparação, desde logo cenários, simulacros, simulações, o que for, pra que a equipa esteja preparada para quando as coisas aconteçam. Mas há um efeito ainda mais relevante, a meu ver, que é a importância da construção de uma relação de confiança mútua entre líder e liderados, pra que quando as situações surjam, haja, de facto, entreajuda, porque o líder precisa dos liderados pra o ajudar também a executar. E essa confiança é feita em registro diferente, ou seja, nas fases anteriores a uma possível crise, eu tenho que ter muita proximidade, tenho que ter muita partilha, tenho que até partilhar o poder, que é pra quando for necessário assumir o controle numa situação de crise, haver uma confiança já estabelecida antes, e as pessoas conhecerem-se bem pra perceber como é que podem atuar, mesmo não tendo a informação toda. A Mary Uhl-Bien, aliás, fala muito sobre este conceito de liderança complexa, porque numa situação de crise, há muita incerteza, muitas coisas que o líder não consegue determinar sozinho e vai precisar do apoio das pessoas. Mas esse apoio só é conseguido se antes, muito antes, tiver havido um trabalho de construção de confiança, de partilha, de vulnerabilidade, que muitas vezes é descurado.

Então a liderança deve e tem a obrigação, pra ser uma boa liderança, antecipar cenários de crise.

O mais possível. Ricardo, mas aqui há um problema irresolúvel, que é um custo-compromisso entre capacidade, velocidade e custo. Ou seja, nós podemos capacitar, por exemplo, o Sistema Nacional de Saúde para ter centros de saúde de proximidade em todo o país. As pessoas vão ser tratadas mais prontamente, com certeza, porque não perdem tempo nas ambulâncias. E atenção, não estou a fazer aqui nenhum tipo de juízo político.

Sim.

Agora, qual é o custo do ponto de vista de nação para garantir toda esta estrutura com toda esta duplicação de pessoas, especialidades em todos os pontos? Portanto, obviamente, há aqui um custo-benefício entre mais proximidade, tem um custo maior, maior centralização, tem um custo menor, mas há aqui esta ideia. Agora, quando falamos em situações de crise, há aqui duas coisas importantes, e eu acho que valia a pena, eventualmente, futuro, falarmos de problemas complexos. Qual é a diferença do problema complexo? Um problema complexo não tem uma solução definida à partida. E não só não tem uma solução definida à partida, como não é a velha ideia da tentativa e erro, porque a tentativa e erro falhou, eu posso voltar atrás e refazer tudo. Por quê? Porque à medida que a liderança vai tomando decisão, vai abrindo outras portas e portanto, vai tendo outras interferências e efeitos secundários que se vão ramificando. E portanto, é muito difícil de antecipar isto. E em problemas complexos, especialmente quando estamos na fase de crise, no terreno, a liderança deve ter já capacitado as pessoas para terem esta capacidade de diagnóstico, de ir identificando coisas que podem ser relevantes, não sabendo se são relevantes, para ir ajustando e perceber que também é feito em tempo real e como os meios são limitados, eu percebo que eu estou no terreno a precisar de meios, eu sei que não me vão dar os meios, mas eu consigo compreender que a decisão acima provavelmente foi de recursos escassos que tiveram que ser mais bem empregados noutra localização.

Aqui só pra complementar o que o Jorge está a dizer, de facto, há uma matriz bastante conhecida que fala dessa tipificação de tipo de problemas. Problemas caóticos, problemas complexos, problemas complicados e problemas simples. E o líder tem que saber ajustar a sua abordagem à tipologia desses tipos de problemas. Não tendo noção de que tipo de problema é, vai ser difícil encontrar o ajuste certo. É curioso pensar, por exemplo, quando foi na altura da pandemia, fase inicial Caos. Não sabíamos o que estava a passar. Puxar o controle total, tomar decisões drásticas para conter o mais possível um possível problema que poderíamos ter de mortes aos milhões, etc. A partir do momento em que vamos construindo mais informação sobre o que está a acontecer, podemos começar a entrar num registro mais de lidar com um problema complexo, que exige muito esta capacidade de deixar as soluções emergirem, é o que nós chamamos em inglês de unfolding das soluções, a partir da interação com o terreno, e esta confiança é muito importante. À medida que vamos conhecendo cada vez mais, podemos passar a gerir o problema de forma complicada, no sentido em que temos soluções já bem estabelecidas, já conseguimos perceber que mecanismos podemos usar. Hoje em dia, resolver o problema da pandemia do Covid, pelo menos do Covid, já podemos classificá-lo quase como um problema relativamente simples. Sabemos que fórmulas existem, como é que podemos aplicar, em que situações, e saber navegar neste espectro é muito importante. Uma coisa muito interessante que foi na altura quando a China e a Nova Zelândia ainda estavam naquele registro de bloquear todas as entradas e saídas do país. Eles estavam a abordar o problema como se ainda fosse um problema caótico, quando na verdade, a maior parte dos países já tinham evoluído para uma abordagem em que isto é um problema complicado, mas que sabemos que soluções existem.

Então, e agora só para fecharmos este capítulo, até tenho uma resposta que me vão dar, mas o líder tem alguma oportunidade de mostrar algum sinal de fraqueza numa situação destas?

É sempre, sim.

É uma boa questão. Eu diria que deveria, não fraqueza no sentido-

Fraqueza no sentido de não sei o que vou fazer.

Tem de. Portanto, a questão às vezes parte uma premissa errada. Nós temos a ideia de que o líder tem que ter as respostas todas. Não tem, e pior do que isso, quando a equipa pressupõe que o líder deve ter as respostas todas, isto é um problema gravíssimo de liderança, quer dizer que a equipa está toda errada. Por quê? Quanto maior o grau de complexidade, à medida que o líder vai subindo, vai tendo outra esfera de decisão em que precisa de informação que vem do terreno. Portanto, não vai ter as respostas todas, a menos que seja uma coisa que seja mais técnica, mais procedimentável.

Isto é muito importante e é interessante pensar, porque confundimos ter as respostas com ser decisivo.

Exato.

Eu posso não ter as respostas, consultar, ouvir com atenção, mas depois, se estamos numa crise, vou ter que ter também esta capacidade de ser assertivo na decisão e de assumir a coragem pela decisão e depois aprendermos rapidamente também com essas decisões. Portanto, ser decisivo não implica ter as respostas todas. Eu acho que esta é uma distinção importante.

Nem implica ser instantâneo.

Exatamente.

E não falámos de crises reputacionais.

Acho que temos que ter mais uma vez tempo para as crises.

Também são instantes para fora e para dentro.

Tenho aqui tantas notas, Ricardo.

Eu acredito, mas como sempre-

Acho que nos dá mais tempo

...como sempre, fechamos aqui este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada desta semana, é Inês Veloso, Global Senior Director Growth and Performance da Randstad, trabalha com 38 mercados e aqui fica um aperitivo da conversa.

E o terceiro grande sonho que tenho é acabar com esta pequenez, de acharmos que somos pequeninos. Somos enormes, somos brutais, somos muito mais do que o Ronaldo, com muito orgulho de Ronaldo. E tenho imenso orgulho de conseguir viver em Portugal, de não deixar o nosso país, mas de falar, se calhar, inglês todos os dias e trabalhar para 38 países. E sou a maior promotora deste país, que teima incessantemente em dizer que é pequeno, quando somos exatamente da dimensão de uma Holanda, que tão orgulhosamente se acha enorme.