Mas um banco mundial ou um banco de desenvolvimento, uma fundação, acho que é onde gostava de terminar a minha carreira, dando um bocadinho de volta também tudo aquilo que tenho recebido.

Este é o "Querido Líder", da Rádio Observadora. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros. E hoje o nosso convidado é Tiago Eiró, CEO da East Bank desde 2019. Antes, esteve 17 anos na Sonae Sierra, onde exerceu cargos de liderança em vários projetos na área de desenvolvimento de centros comerciais, por exemplo, na gestão geral em alguns países onde trabalhou e tem muita experiência lá fora. Vou dar aqui só alguns exemplos: Portugal, Espanha, Grécia, Colômbia. Também estudou, por exemplo, nos Estados Unidos, formou-se em Engenharia e Gestão Industrial no Técnico, mas depois fez o MBA na Universidade Duke, nos Estados Unidos. Em quase 30 anos de experiência, ganhou uma vasta experiência internacional em áreas de investimentos, gestão, entrada em novos mercados, planamento, projetos, enfim, uma longa experiência em vários projetos. Esteve no desenvolvimento e na abertura de centros comerciais em Portugal, Espanha, Grécia e Colômbia. É pai de seis filhos. Ainda tem tempo para voluntariado em diversas organizações, na maioria católicas. Viveu em Macau, nos Estados Unidos, em Espanha, na Grécia, na Colômbia. Diz que já viajou e trabalhou em cerca de 35 países e é um desportista. Vamos ver: natação, ténis, vólei, futebol, esqui. Tiago, como é que tem tempo para isso tudo?

É um bocadinho difícil falar sobre nós, mas eu acho que olhar para trás também é bom. São tudo etapas da vida. Eu acho que cada um de nós vai construindo a sua vida à volta disso. Eu acho que o desporto é importantíssimo para criar ligações, para aprender a trabalhar em equipe, para desenvolver também a parte da saúde, que também é importante para depois ter força para isso tudo. E foi acontecendo. Eu acho que nada na minha vida foi muito premeditado. As coisas foram acontecendo. Há umas bases importantes, a base dos valores, da família, a base do sempre querer estudar mais e mais para poder um dia contribuir para a sociedade. Eu mantenho contacto e relações com muita gente pelo mundo fora. Acho que é uma parte importante também, nós somos seres relacionais, manter estas ligações, garantir que temos sempre este suporte quando queremos fazer coisas. Nós não somos nada sozinhos, ter essa noção também.

Mas tem uma agenda muito organizada ou isto vai mais na base do improviso, para se dividir por todas estas realidades?

Sou uma pessoa com bastante to-do lists. Ou seja, tenho diário semanal, mensal e anual. Faço propósitos todos os anos. A minha cabeça é de engenheiro. Estive indeciso, na altura das escolhas, de ser engenheiro ou gestor. Portanto, fui para engenharia e depois, por coincidência, fiz um ano de intercâmbio com o AFS nos Estados Unidos, aos meus 17 anos, e quando voltei, era para ter ido para Engenharia Civil e abriu o curso de Engenharia e Gestão Industrial, que juntava um bocadinho as duas coisas, e fui para isso e gostei muito. E depois, mais tarde, por exemplo, também fui fazer o MBA, porque ganhei o gosto pelas finanças e pela gestão nessa altura do curso. E as coisas foram acontecendo. Algum planeamento, mas muito acreditar que nós não somos donos de tudo e que as coisas também vão acontecendo.

Porque às vezes planeamos muito e depois temos que deitar os planos fora. Como é que funciona aí?

Eu acho que os tempos de hoje são perfeitamente um paradigma disso. É muito difícil hoje planear a muitos anos. As coisas vão acontecendo. Há bocado mencionou a questão dos filhos. Sempre me perguntaram porque tantos filhos e a minha resposta é sempre: porque foi havendo espaço. Todos foram acontecendo.

Ou seja, foram mudando de casa.

Sim, foi acontecendo. Três nasceram fora. Um nasceu nos Estados Unidos durante o MBA, os outros dois, os últimos, nasceram na Grécia. Já estava eu confortavelmente com quatro filhos, já era muito bom. Eu acho que é algo que nós basicamente vamos tendo ou não espaço na nossa vida. Sempre foi um equilíbrio muito grande para mim, uma dúvida grande, se de facto deveria, por exemplo, ter mais filhos de modo a dedicar tempo a eles. Sempre foi algo que tive que gerir muito bem entre aquilo que se assumia novas responsabilidades, se assumia novas coisas para fazer, seja dentro ou fora da empresa, seja os voluntariados, por exemplo, em prol de dar tempo aos filhos. Mas a partir de certa altura, eu acho que nas famílias, a partir do terceiro, começa a ser muito fácil, porque eles também se acompanham uns aos outros.

Eles vão tomando conta uns dos outros.

São economias de escala.

Exatamente. E qual é o negócio do East Bank?

A East Bank é um promotor imobiliário, investidor, e tem a particularidade de ser de longo prazo, portanto, não vende os seus ativos. É especialista em reabilitação, está muito concentrada aqui em Lisboa, na zona do Príncipe Real, edifícios comprados há muito tempo, na altura Antes da anterior crise de 2008, e tem a sua base em Washington, DC. Está em Lisboa e em Washington, DC, onde desenvolve um projeto que é um pouquinho diferente do normal. Não é só comprar, reabilitar e vender edifícios, é construir bairro, é construir comunidade. Portanto, pensando que são várias peças de um puzzle e cada uma dessas peças acrescenta valor ao todo.

Estava falando do Príncipe Real em Lisboa, portanto, escolhem uma zona e é aí que vão desenvolvendo o projeto.

Lisboa aconteceu porque o fundador da East Bank, que é o Anthony Lanier, que é casado com uma portuguesa, uma alentejana, e quando estava a vir a Portugal muitas vezes, vivia nos Estados Unidos, tinha feito a reabilitação de Georgetown, uma zona que estava abandonada, e ele comprou uma série de edifícios e recuperou. E 10 anos depois, estava à procura em Portugal de fazer alguma coisa, de investir, porque vinha cá muitas vezes e na altura estava toda a baixa abandonada, toda a zona do Príncipe Real, etc. E ele encontrou ali um espaço, uma oportunidade, havia edifícios engraçados, com algum interesse. Estava numa colina, tinha vistas, tinha espaço, tinha zonas verdes, estava ali ao lado do Jardim Botânico, Jardim do Príncipe Real, e disse: "É aqui". E começou a palmear a zona, a bater às portas e a tentar comprar edifícios.

E foi assim que começou. E como é que responde também a essa dúvida e a essa polêmica, como é que responde a quem acusa organizações como o East Bank de serem também responsáveis pelo preço que o imobiliário atingiu em várias cidades, como Lisboa? Portanto, à reabilitação desses prédios, tudo isso, alguns prédios estariam a cair, outros abandonados, imagino. Mas como é que responde a isso?

Eu acho que é uma realidade que não é portuguesa, é mundial. Nós, de fato, estamos ali numa zona onde os preços são mais caros, é mais difícil, é mais caro reabilitar.

É o coração da cidade, não é?

Exatamente, e os preços têm subido muito, tal como o custo de construção. Nós, em Washington, DC, desenvolvemos projetos em que temos o luxo no mesmo edifício de habitação social. Em Portugal, temos tentado fazer muito.

E essa habitação social também foi desenvolvida por vocês em Washington.

Exatamente. As regras estão bem estabelecidas. Esta lógica de comunidade, nós gostávamos muito de estar a fazer também, mesmo no Príncipe Real, habitação para portugueses. Temos obviamente muitos inquilinos portugueses, temos lojas, temos comércio, temos escritórios, temos habitação, temos residência de estudantes. Fizemos recentemente uma parceria com a Universidade de Lisboa para reabilitar um edifício que está há 30 anos vazio para fazer uma residência de estudantes ali no Príncipe Real. E portanto, vamos atuando na medida do possível. Temos insistido muito com os vários governos, com a Câmara de Lisboa, que são os grandes proprietários, para libertarem ativos e nos deixarem atuar. Já várias propostas.

Tiago, eu tinha aqui uma questão muito rápida. Tinha uma curiosidade de perceber como é que juntam, dentro da East Bank, esta ideia da arquitetura, da construção e da comunidade, porque, na verdade, isto acaba por tocar em aspectos que têm a ver com a sociologia, com a psicologia, com o comportamento humano. De que forma é que vocês tentam trazer para dentro daquilo que são os vossos projetos, esta forma de pensar em torno de comunidade, não apenas do desenho do edifício?

A nossa forma de atuar, os nossos valores, são fazer coisas com qualidade. Nós trabalhamos com arquitetos, prêmios Pritzker, como o arquiteto Sotto Moura. Fazemos as coisas com qualidade, gastamos dinheiro porque acreditamos no valor no longo prazo, mas ao mesmo tempo também acreditamos em patrocinar alguns inquilinos que acrescentam valor ao bairro. Criamos há uns tempos uma associação de bairro para tentar ter contributos de outras pessoas. Eu acho que dentro das organizações, isso também é importante, é um pouquinho dar voz a todos, ter diversidade. É evidente que as empresas trabalham para o lucro, mas não só. E portanto, tal como nós acreditamos que um bairro, que uma cidade só é cidade e tem a sua qualidade enquanto tiver os seus equilíbrios. Nós não queremos que os bairros se tornem só de estrangeiros. Os estrangeiros que vêm cá, por exemplo, querem ver diversidade, querem ver autenticidade. E portanto, ter lojas portuguesas, ter portugueses a viver, etc, é muito importante para nós. Dentro das empresas, eu acho que é um pouquinho dar voz a todos, é o ter qualidade, é exigir responsabilidade, comunicar bem. Você há pouco estava a falar em comunicação, por exemplo, é importantíssimo.

Tiago, como é que garante essa diversidade? É uma coisa que vai emergindo evolutivamente ou têm cotas? Cotas, seja por tipo de comércio, por tipo de extrato social, etc. Ou seja, como é que garantem essa diversidade que buscam?

Não temos muita coisa definida, a não ser critérios de que, por exemplo, nós temos sete espaços restaurantes e tentamos que seja cada um diferente dos outros, que sejam típicos, que sejam únicos, que não seja só aquelas cadeias que nós conhecemos internacionais. E portanto, temos um italiano, temos um libanês, temos várias coisas. Temos, por exemplo, o Pavilhão Chinês, que é um bar português que é muito antigo e que nós queremos que se mantenha lá, mesmo pagando rendas mais antigas. E cada vez que temos a oportunidade de vagar um espaço ou compramos outro espaço Escolhemos verdadeiramente, sem pensar. Isto se calhar vem também da minha aprendizagem do valor do tenant mix nos centros comerciais, que às vezes não é quem paga mais renda que acrescenta mais valor ao todo.

Tem mais a ver com o tipo de produto ou de serviço.

O que acrescenta ao todo. Quem vai a uma zona, quem vai a um centro comercial, quer ter diversidade de escolha. Vai mais vezes se tiver essas opções. E, portanto, nós tentamos criar um espaço onde dentro dos vários edifícios, as pessoas queiram estar, queiram viver, queiram trabalhar, queiram passar o seu tempo.

Mas aplica essa lógica também ao bairro, é isso?

Exatamente.

Também apostam muito no mercado de arrendamento. Nós, portugueses, temos alguma resistência ainda ao arrendamento, somos todos proprietários, fomos empurrados para isso. Que explicação é que encontra para isso?

Houve nitidamente políticas no passado de dar benefício ou incentivar essa propriedade, portanto cerca de 73% dos portugueses são proprietários. Isso traz vários desafios.

Incentivado de que forma? Interesses da banca, por exemplo?

Não, através do Estado, incentivos ao crédito que houve no passado. Portanto, há uma tradição, as principais poupanças dos portugueses estão na sua habitação. Isso traz várias dificuldades, vários desafios, nomeadamente não são poupanças líquidas. Se um professor quer ir de Lisboa para o Porto, não consegue tão facilmente ter a flexibilidade de mudar, porque não é fácil ou não é tão fácil vender uma casa e comprar outra. E depois é também um mercado onde, neste momento, temos essa falta de casas para arrendar. Houve também o congelamento de rendas que tivemos no passado, durante muitos anos, também não contribuiu para isso. Mas a razão porque nós estamos no arrendamento é basicamente porque os nossos investidores consideram que estão neste mercado não de transação e de acrescentar valor e depois vender e passar para outro, mas muito de constituir uma carteira e ter essas rendas a entrar e ir desenvolvendo à medida que conseguem.

Tiago, ia fazer aqui uma pergunta que tem a ver também com o seu percurso profissional. Numa Sonae Sierra, imagino que já tenha tomado várias decisões também do ponto de vista da oferta nos espaços, não só localização, mas que tipo de espaço e com que oferta, quais são as grandes diferenças que sente do papel que desempenhava na Sonae Sierra para este papel que tem agora?

A Sonae Sierra e a Sonae teve grande influência na minha vida, porque foram 17 anos, foram muitas oportunidades, muitas responsabilidades diferentes. E eu costumo dizer que fiquei lá muitos anos porque fui mudando de sítio, fui mudando de responsabilidade, senão não teria ficado tantos anos quando entrei, quando vim dos Estados Unidos do meu MBA, na altura a média de anos nos empregos era cerca de dois anos, portanto era essa a minha lógica. Aliás, é o que acontece hoje com os jovens. E fui ficando porque de facto foram mudando diferentes projetos, primeiro em Portugal, depois em Espanha, depois fui para outros países e foi acontecendo. Qual é a lógica, a semelhança? Eu acho que fui aprendendo a viver a lógica do homem Sonae, o engenheiro Almeirim obviamente que era uma grande influência para todos, uma boa gestão, gestão de longo prazo. Há muitas coisas que hoje eu tenho aqui na East Bank que se assemelham ao que era a Sonae. E também foi por isso que eu agarrei esta oportunidade quando ela surgiu, porque há de facto muita semelhança. Não é a mesma coisa estar a fazer desenvolvimento imobiliário para vender ou para arrendar. São coisas diferentes, o prazo é diferente, as decisões que se tomam. Pode-se tomar uma decisão de investir mais, ter mais qualidade, porque se acredita que em quatro, cinco anos esse valor está lá, pode-se vender a qualquer momento, mas no momento em que se vende, é aquilo. Pode depois subir ou descer o preço e quando se arrenda, há sempre a oportunidade de ir variando, arrendando de forma diferente, os contratos vão terminando, etc. E portanto, é uma construção diferente ao longo do tempo. Na Sonae também era assim, nós mantínhamos centros comerciais durante muitos anos, ao contrário de outros concorrentes que faziam e vendiam.

Tiago, e falando especificamente do comércio e dos centros comerciais, imagino eu, mas corrija por favor se não for o caso, o mercado dos centros comerciais em Portugal está mais ou menos saturado. Ou seja, já não há mais espaço para crescer muito, digamos assim.

Dizia-se isso quando eu estava lá há 15, 20 anos, dizia-se a mesma coisa. Acho que os centros comerciais estão de vento em popa. Em Portugal é uma situação muito particular. A Sonae teve muito sucesso, não só pela qualidade do que fez, dos riscos que tomou, mas também porque em Portugal não havia o comércio de rua forte. Isso acontece em vários países. Há países que têm comércio. Espanha, por exemplo, conseguiu ter um comércio de rua forte e centros comerciais também. Em Portugal não havia. Nós lembramo-nos, por exemplo, que as ruas de comércio na altura era aqui o bairro de Alvalade, por exemplo, a Avenida de Roma, deixaram de existir praticamente. Reavivou-se a Avenida Liberdade, a Baixa um bocadinho, mas os centros comerciais continuam a ser os preferidos dos portugueses. Quando eu estava na Sonae, lembro-me que os ratios que nós tínhamos de pessoas a ir semanalmente aos centros comerciais, portanto a visita repetida era muito maior do que noutros países, eram da ordem dos 80%.

Mas o mercado em si, a minha pergunta é: há mais espaço? Vê mais centros comerciais grandes a crescer em Portugal?

Não, essa foi um bocadinho também a minha, quando voltei da minha última expatriação, também a pensar o que é que faria a seguir e em conversas com a Sonae na altura e olhando para o mercado, esta oportunidade de vir para a East Bank foi um bocadinho também isso. A minha bagagem era de fazer, realizar, desenvolver centros comerciais em Portugal, ou eu continuava numa vida mais fora, de ir para outros países, e que também tive essa vida, entre as várias patriações, de viajar muito, ou agarrei esta oportunidade da East Bank, que no fundo tinha aqui um património comprado há muitos anos Que depois passou por toda a crise de 2008 a 2014. Felizmente, temos uma carteira grande para desenvolver.

Milton. Desculpa, o Milton queria intervir.

Eu ia só perguntar, porque é um tema que para mim é muito especial, porque ainda por cima tenho tido o gosto de trabalhar em algumas oportunidades com a Sonae. E esta ideia do homem Sonae como modelo de liderança, acho que é fascinante. Desde logo, foi um guia para aquilo que foi o modelo operacional e de liderança, e que pode ajudar a explicar o crescimento também do grupo. Acredito que o tenha moldado imenso ainda hoje, mas até que ponto é que este modelo ainda é atual?

É evidente que me moldou e eu acho que é atual, a Sonae continua a dar cartas. Há muitas características do modelo Sonae. Tudo aquilo que são ferramentas ou lógicas de gestão já estavam dentro deste homem Sonae e evoluíram positivamente. A Sonae hoje é uma organização muito mais profissional, foi crescendo ao longo dos anos, com todas as lógicas de gestão, muita formação, muita responsabilização, muita delegação de funções. Houve sempre uma lógica de subholdings, tinham pessoas muito fortes, havia sempre a lógica de que o nosso colaborador tem que ser melhor que nós, a lógica do arriscar, obviamente, planear bem.

Esta ideia empreendedora.

Sim. Eu acho que hoje em dia falta em Portugal, de facto, grupos e pessoas com esta mentalidade empreendedora, porque não podemos deixar de pensar: quando o Colombo se fez, havia cerca de 100 marcas em Portugal e o Colombo abriu com 420 lojas. Portanto, teve que ir buscá-las. E foi um grande risco construir um edifício, penso que ainda é o edifício com mais metros quadrados em Portugal, e na altura em que foi feito, foi de facto o Israel Belner que levou aquilo para frente.

Portanto, foi muito difícil construir o Colombo?

Eu não estive nessa altura, eu entrei já depois do Colombo. Aquelas perguntas que às vezes fazem: quanto tempo é que leva a fazer um projeto? A média há uns anos, lembro-me que se falava em cerca de oito anos. Quando hoje se fala que desenvolver um edifício também demora muitos anos, entre o licenciamento e a construção, etc. Na altura, eu lembro-me que em alguns países, como na Alemanha, as regras nós sabíamos exatamente quais eram, mas demorava muito tempo, demorava os tais oito anos. O Colombo também demorou, porque nessa altura fez-se o buraco e ficou lá durante alguns anos. Não sei se na altura foi porque de facto não havia mercado e o projeto era muito grande e quis esperar um bocadinho, se foi por algum desafio financeiro, ou o que foi, mas demorou de facto esse tempo.

Tem uma experiência internacional grande. É muito diferente este tipo de projetos? Vamos olhar para o Príncipe Real e Georgetown. É muito diferente fazer uma coisa destas em Washington e fazer uma coisa destas em Lisboa?

Não. Eu acho que há coisas que mudam, como o custo de construção tem valores diferentes. Se calhar, o custo do que são as rendas ou os valores de saída não são tão diferentes hoje, porque os Estados Unidos está em crise há alguns anos. Nós em Portugal vivemos, de facto, num mundo à parte, de alguma maneira. É um safe haven hoje em dia, com muito turismo, muito dependente do turismo. E portanto, eu que vivo constantemente ligado aos Estados Unidos, com conversas semanais com os Estados Unidos, tentamos na nossa atividade importar algum conservadorismo, porque de facto estamos com crescimentos exuberantes e estamos ao nível das grandes cidades. De facto, Lisboa hoje está colocada no topo da lista das preferências. Mas eu acho que entre Lisboa e Washington, D.C., desenvolver um projeto, desenvolver um edifício, é muito difícil.

Peço desculpa por interromper, Tiago, mas temos aquela ideia de que nos Estados Unidos basta ter o dinheiro e aquilo num ano a ano está pronto e que aqui é preciso ir à Câmara, depois ir ao Ministério.

A zona de Georgetown também é uma zona classificada, histórica. Para fazer um edifício é preciso fazer cerca de 200 reuniões com residentes, com as pessoas à volta, para elas emitirem um relatório, que não é definitivo, mas é o relatório que depois é utilizado para aprovação. E portanto, o edifício é um bocadinho moldado com a comunidade. Aqui não é bem assim.

Também do ponto de vista arquitetónico?

Sim.

Para respeitar a tradição.

Para manter a cidade. Sim. E portanto, é difícil em qualquer lado. Em Washington, D.C., durante estes últimos três, quatro anos, não houve praticamente gruas, portanto, não se fez construção. A Cisdemac está neste momento a desenvolver um projeto de habitação com o arquiteto Souto Moura em Georgetown, que é a primeira obra ali na zona. Porque é um mercado que está em crise, porque fizeram escritórios a mais, fizeram habitação a mais e portanto, têm esse problema. Nós aqui estamos numa lógica diferente. Falta-nos produto, falta-nos edifícios a todos os níveis. Mas o desenvolvimento tem esta lógica de ser financeiramente viável, de haver mercado e demora o seu tempo.

Mas não é muito diferente Portugal, Espanha, Grécia, Colômbia.

É difícil comparar, porque eu apanhei épocas diferentes nos vários países. Eu estive na Grécia, por exemplo, entre 2008 e 2011.

Portanto, plena crise.

Plena crise. Quando fui para lá, o país estava a crescer 4%, era um país fantástico. Comprei terrenos, contratei gente, etc. Depois fiz todo o percurso inverso.

E foi muito complicado na Grécia.

Tudo tinha desmoronado. Portanto, foi uma experiência muito rica a nível pessoal, muito exigente a nível profissional, mas fiz o ciclo todo de mercado.

Tiago, quantas pessoas têm aqui em Portugal a trabalhar consigo?

Temos cerca de 15 pessoas.

Quais são os seus critérios? Isto é uma pergunta sensível, não é? Mas o que valoriza nas pessoas?

É uma pergunta interessante. Eu quando cheguei era uma equipe muito pequena, de cerca de cinco pessoas, e o desafio foi exatamente pegar no que era um gênero de startup.

Ou seja, essas cinco pessoas já estavam aqui antes da sua chegada.

Já estavam. Era um gênero de startup. Tínhamos cerca de 20 edifícios, havia ali muito potencial, e estes últimos seis anos foi um bocadinho construir essa equipe. Toda gente que trabalha comigo hoje em dia já fui eu que contratei, e tem sido um processo com algumas mudanças, exigente a nível de construção da equipe. Começamos com gente mais jovem, porque tínhamos menos orçamento e fomos crescendo e fomos conseguindo ganhar essa senioridade. Estamos agora também num processo de mudança de algumas pessoas e crescimento. Quando eu entrei, tínhamos um edifício em construção. Neste momento estamos a acabar quatro obras e a começar outras. Tínhamos ali o potencial, houve ali durante 2008 a 2014 tudo esteve parado. O nosso investidor achou que ia perder tudo nessa altura, e depois disso não arrancou muito depressa, porque à altura a decisão foi: "Vamos abrir os espaços todos durante a crise, vamos abrir os espaços ao público, vamos criar lojas, vamos criar bairro". E de facto o bairro surgiu muito por corresponsabilidade da Estebank, e a partir daí entrou-se num conforto de receber rendas e garantir que as coisas que se pagava aos bancos, etc. E depois quando eu entrei, o desafio era de facto pus sete projetos de licenciamento na Câmara logo em 2020, logo a seguir a entrar. E agora à medida que recebemos as licenças, vamos executando e temos estado a fazer muita obra.

Ia fazer aqui mais duas perguntas, uma voltando atrás, porque o engenheiro Belmiro de Azevedo era conhecido também por ser um leitor ávido. Carrega isso consigo também? Com esta falta de tempo que o Ricardo há bocado mencionou, basicamente é uma pergunta: tem tempo para ler?

Eu sou um colecionador de livros. Não os leio todos, leio muitas coisas técnicas e leio pouco menos técnico. Leio muitos livros de gestão, livros de liderança, etc. Leio muitas revistas especializadas e hoje em dia muito também na internet. Hoje em dia tendo a ler mais, faço esse esforço, tal como faço esforço por fazer mais desporto, por alimentar melhor, etc., porque tive cerca de 14 anos a viajar de avião todas as semanas, apanhar vários aviões. Os meus filhos costumavam dizer que eu ia trabalhar de avião e hoje em dia vou a pé. Porque comprei há muitos anos também.

Ou seja, deixou de ler. Lia no avião, agora já não tem essa hipótese.

Trabalhava nos aviões e hoje em dia tenho mais tempo porque não despendio esse tempo nos aviões. Felizmente, moro na baixa e trabalho no Príncipe Real, portanto ando a pé, quando não preciso do carro para fazer outras coisas, para transportar crianças, por exemplo. E portanto tenho podido dedicar mais esse equilíbrio de vida, que eu acho que é importantíssimo também, porque hoje em dia para gerir bem as equipes, vocês falaram há bocado da comunicação, mas acho que é importante. Cada vez mais tento ter uma visão mais macro do negócio, que as pessoas executem mais, porque eu, obviamente, com cabeça de engenheiro e com toda a experiência que tive, gosto muito do que faço, gosto muito do desenvolvimento e portanto tendo a meter-me muito na microgestão.

Tem de se travar. Desculpa, Milton.

Tenho que travar muito.

Eu tenho aqui uma questão, porque de facto a sua experiência internacional é notável. Cobre quase o planeta inteiro, desde a China aos Estados Unidos, à Colômbia, à Grécia, diferentes realidades e culturas. Se tivesse que retirar ou se tivesse que nomear dessas experiências todas, aquela que foi mais marcante para si enquanto líder, qual é que teria sido?

É uma pergunta difícil. Vou dar daqui duas ou três respostas. A primeira é: eu aos nove anos fui para Macau com os meus pais. Macau estava a três voos de distância e acho que isso abriu minha mente completamente para o que era o mundo, para o que era estar longe, para uma cultura completamente diferente. E acho que isso deu azo a muita coisa que aconteceu na minha vida depois disso. O ir para a Espanha, quando fui para a Espanha, estava a ir e vir para Portugal. Entrei no mercado em que em Portugal era mais fácil trabalhar, porque tínhamos a Sonae por trás e portanto ligar a uma construtora, um projetista, etc, era ser atendido de imediato. E quando eu fui para a Espanha, foi uma altura em que a Espanha estava a construir cerca de 600 mil casas por ano. Foi mesmo antes da bolha. E portanto, era muito difícil trabalhar. Estava-se à distância, estava longe. E lembro-me na altura de ter chamado um dos empreiteiros da obra que estava a falhar muito, da parte de eletricidade, instalações, etc, de ele me dizer assim: "Olha, eu tenho 10 grandes obras, esta é a que está a correr pior, porque eu não tenho capacidade nenhuma para trabalhar". E portanto, havia essa dificuldade. Depois, na Grécia, foi uma aprendizagem muito grande a nível profissional, porque de facto todo o país ruiu, todas as relações que havia, aquela democracia pura em que todos têm que estar de acordo, ruíram as relações de confiança nos governos, nas empresas, etc. Portanto, foi uma situação muito difícil em que eu tive que, no fundo, fechar coisas, despedir pessoas. Foram experiências muito diversas de vender projetos, no fundo, de desfazer aquilo que tinha estado a construir. E depois na Colômbia foi uma realidade completamente diversa. Ouviu-se falar há uns anos, quando se tentava entrar na Venezuela há uns anos com comida e com ajuda através de Cúcuta. Foi exatamente na altura em que eu estava a inaugurar um centro comercial em Cúcuta, que é do outro lado da Colômbia, estava a viver em Cali E nem sequer sabíamos se íamos conseguir abrir o centro comercial. Tivemos que cancelar os fogos de artifício, essas coisas, porque havia uma situação de grande perigo, umas tentativas de entrada na Venezuela que foram retaliadas militarmente. E hoje está outra vez ao rubro. Enfim, o centro comercial, felizmente, está com muito sucesso, porque, de facto, aquela fronteira tem sido uma boia de salvação para os venezuelanos. É uma zona de comércio, onde vão buscar tudo aquilo que não têm na Venezuela, medicamentos, etc. Portanto, foi uma experiência na Colômbia.

É quase que uma espécie de lições sobre como gerir uma crise. Porque ainda por cima na Grécia foi na altura da crise financeira.

Exatamente.

O timing é perfeito.

Foi. Foi muita aprendizagem e também depois disso, durante ainda a continuação da crise, vim para Portugal, ainda estive a cobrir o mercado dali da Europa de Leste, Rússia, Ucrânia, etc. Na altura, a trabalhar muito também, a viajar para essas zonas em que ainda estávamos em crise. E hoje assistimos ao que se passa naquela zona também.

Ou seja, há um denominador comum, Tiago. Há aqui um denominador comum.

Houve uma altura em que se dizia que por onde eu ia começava uma crise.

Exatamente.

Eu quando fui para a Colômbia, por exemplo, experimentei uma experiência também, eu acho que quando se viaja e quando se tem estas experiências, também se vai aprendendo noutras áreas. Por exemplo, quando fui tirar o meu MBA, financiei-me em euros e foi na altura em que o dólar, se olharem para qualquer gráfico, entre 2000 e 2002, foi quando o dólar esteve mais caro. Eu tive que até me refinanciar nos Estados Unidos, porque de facto não chegou o dinheiro que eu tinha financiado cá em euros. E quando fui para a Colômbia, foi a altura em que o dólar caiu de cerca de 120 dólares o barril para 50, e houve um impacto cambial brutal. Na Colômbia, se eu não tivesse a proteção que tinha da Sonae em termos cambiais e fiscais, etc, não conseguia viver, praticamente.

Mas não está aborrecido agora viver na Baixa de Lisboa a pé depois disto tudo? Não é um bocadinho entediante?

Não é monótono.

Vou pensando nisso, mas felizmente, como eu disse há bocado, isto não é muito diferente da cultura, da lógica de negócio. Felizmente, os investidores que tenho pensam da mesma forma que também se pensava na Sonae, com a mesma exigência, o mesmo acreditar, o fazer mais coisas. E portanto, tenho-me entretido a fazer coisas que gosto e mais perto de casa.

E como é que se agarra a equipa perante a incerteza das crises, a incerteza do futuro?

E mais, como é que se agarra a equipa de algumas pessoas jovens em projetos de longo prazo?

Exatamente. Como é que isso se faz?

Tem sido muito desafiante. Eu acho que a minha aprendizagem também foi muito que cada mercado para onde eu ia tinha que construir equipa, quer fosse com novas contratações, quer fosse agarrando as equipas do sócio com quem eu trabalhava. E portanto, foi sempre construir equipas, construir equipas motivadas e coordenadas e portanto a tal diversidade fui aprendendo, porque não é a mesma coisa trabalhar com gregos, ou colombianos, ou espanhóis. Em Portugal tem sido também esse desafio. As pessoas jovens contratam-se, investe-se nelas e às vezes saem, porque gostam de ter também diversas experiências.

Cada vez mais.

Portanto, eu acabei de contratar agora várias pessoas, mais seniores, a ver se há mais estabilidade.

Lição aprendida.

Um bocadinho. A tal diversidade. Acho que ter pessoas com formações diferentes ou com idades diferentes, acho que traz essa diversidade, que depois também tem que ser utilizada da melhor forma e tentar que essas pessoas tenham um ambiente propício, saudável. E hoje em dia fala-se muito que as empresas devem ser, não só em termos de espaços, como em termos de culturas, como uma casa, como uma família. E é isso que eu tento cultivar um bocadinho, se calhar com a experiência que também venho da minha casa, que eu também construí de família. Levar isso para as empresas tem sido também uma lógica de gestão. Se as pessoas se sentirem bem, contribuem mais, estão mais motivadas e ficam mais.

Vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. E começamos pelo pior dia ou pior momento, Tiago.

É difícil escolher um, mas eu acho que a Grécia, como eu falei aqui, foi uma altura de grande desafio, grande aprendizagem. E eu acho que aqui houve várias coisas que foram grandes desafios, nomeadamente, foi o único local onde eu entrei num processo de arbitragem, portanto conflito com o empreiteiro. Foi na Grécia que não consegui resolver, apesar de muito esforço, uma lógica de desafio. Na Grécia, um contrato assinado não vale muito, porque como foi um país que sofreu muito durante a história, muito ocupado, muita fome, etc, estão sempre a pensar: "Se o outro está bem, deve estar a ganhar mais do que eu com o negócio". E portanto, põem em causa constantemente os contratos. E aqui tive que entrar num processo de arbitragem onde não o consegui resolver. E também tive muitas negociações complicadas, nomeadamente um projeto em que nós estávamos a negociar com o Estado, devolver o projeto, porque não estávamos a conseguir ter a licença. Não nos davam licença porque não era possível. Era um estádio olímpico que íamos transformar num centro comercial. E depois de tudo acordado, no último dia, eles exerceram uma garantia bancária de um monte alemão e que foi uma situação muito caótica. E depois foi todos os despedimentos que tive que fazer também, que acho que foi muito duro.

Ricardo, antes de passarmos à próxima pergunta, imagino que tenha tido momentos mesmo muito difíceis, até do ponto de vista emocional, a viver todas estas realidades. A que é que se agarrou? O que é que o susteve? Para além da família, obviamente, mas do ponto de vista de liderança.

Acho que fui sempre muito apoiado pela Sonae cá. Tinha muitas conversas com a administração cá e acho que ganhei muita amizade e muito respeito por toda a gente que acompanhou este processo. Nós estávamos a viver uma crise a nível de vários mercados. Na altura, pararam sete obras a nível da Europa, que estavam em construção e foi uma grande decisão. Admiro muito o nosso CFO na altura. De facto, parámos imediatamente as obras em qualquer estádio em que estavam Para garantir a sustentabilidade da empresa, na altura a Sonae Sierra. Fui acompanhado por isso, tinha a família, obviamente, mas acho que a minha bagagem emocional, as minhas características também são de uma pessoa calma, com alguma noção dos meus valores e das minhas capacidades e acho que isso também contribui, obviamente. E acho que todas as experiências anteriores de viver muito cedo para a Ásia, de ter estado sozinho nos Estados Unidos muito cedo, etc., vai se ganhando umas aprendizagens de aguentar alguma coisa e de olhar para frente sempre com bastante otimismo. Sou uma pessoa muito otimista e acredito que as coisas se resolvem.

E a fé e a matriz católica também o ajudam nesse aspeto.

Obviamente, é uma parte importante da minha vida e é sempre um sustento, o acreditar que isto não depende tudo de nós e que há sempre a possibilidade de fazer melhor.

E qual foi o melhor dia ou o melhor momento?

É difícil escolher um, mas acho que o MBA teve um impacto muito grande na minha vida. Talvez foi a decisão mais difícil que eu tive e mais arrojada, porque foi largar, na altura já estava casado e com um filho, fui para os Estados Unidos. Tinha casado há cinco anos, trabalhava há cinco anos, portanto largámos dois empregos, financiei-me completamente para fazer isto. Tinha, na altura, a possibilidade de ir para o INSEAD, por exemplo, que eram 10 meses, que a família podia ficar em Portugal e era muito mais rápido, mais eficiente, mais barato. E tomei a decisão de se era para aprender, para parar e aprender, de facto, os Estados Unidos era melhor. Já lá tinha vivido e continuo a ter esta lógica de que, de facto, é a maior economia, onde a pessoa, se quiser, pode progredir na sua carreira, onde estão as melhores universidades, onde está, de facto, há um contacto muito grande entre empresas e universidade, onde se aprende muito e achei que assim devia ser. E, portanto, a decisão de ir à conclusão do MBA foram dias muito felizes. E depois também, nestes projetos grandes que nós fazemos, que demoram três, cinco anos a fazer, é como se fosse um filho. Chega só o fim, há uma adrenalina muito grande nos últimos tempos, principalmente nos centros comerciais, que eram animais muito grandes e chegava-se ao fim e eram de facto dias muito bons de ver o concretizar, porque começava-se com umas centenas de pessoas, depois quando entravam as lojas, as 200 lojas, eram milhares de pessoas e nós estávamos ali a gerir aquilo tudo e quando acabava era assim. Normalmente não acabava, nós inaugurávamos, depois ficávamos a corrigir algumas coisas e essa altura nós dizíamos na minha área, nós abandonávamos as obras.

Ou seja, só quando está concluído é que se dá verdadeiramente o parto. Não é que ver a vida toda a crescer no espaço.

De repente entram milhares de pessoas todos os dias e começa aquilo a carburar e é muito impressionante.

Mas na decisão de ir para os Estados Unidos, para o MBA, é preciso, nessa altura, com o filho e tudo, é preciso coragem, mas também muita confiança nas capacidades que tem ou não?

Sim, era um sonho que eu tinha. Ganhei esse gosto não só por ter estado nos Estados Unidos a fazer o meu 12º ano. Na altura fiquei com essa vontade e depois o curso que tirei também foi o primeiro ano do curso de Engenharia e Gestão Industrial. Tive algumas cadeiras de Gestão, de Finanças. O meu primeiro emprego durante cinco anos foi em banca. Tive na altura o Chemical Bank, que hoje em dia é Caixa Banco de Investimento. Comecei por aí e portanto logo aí foi uma coisa diferente. Trabalhei em finanças e na altura queria tirar o MBA e fiz tudo para isso. Acho que aqui há um fator também importantíssimo que é, felizmente, tive o apoio da família, tive a minha mulher, que tanto no MBA como depois de todas as oportunidades que tive de ir para fora, era a primeira a dizer que sim. Largou três vezes o emprego para fazer isto e portanto teve muitos amigos que não o faziam também, porque às vezes bastava que a mulher fosse advogada, médica, etc., e havia muito mais dificuldades. E portanto, tive a felicidade e continuo a ter, de facto, ter ao meu lado alguém que sempre, quando eu ia para casa com estas propostas de oportunidades, ela era a primeira a dizer que sim.

Ó Tiago, mas a ideia quando foi para os Estados Unidos, a sua ideia inicial era procurar trabalho nos Estados Unidos, não era? Ficar nos Estados Unidos a trabalhar.

Fazer o intercâmbio. Não, quando fui fazer o MBA, sim. E mais uma vez veio uma crise. Eu fiz entre 2000 e 2002, portanto em 2001 dá-se o 11 de setembro, a crise da Dot Com, como se chamava, e o 11 de setembro, a queda das Torres, das Twin Towers, e portanto o mercado mudou completamente. Os americanos estavam a contratar mais americanos do que estrangeiros e o visto de trabalho tem dois meses de duração, portanto a pessoa nos Estados Unidos pode ser despedida a qualquer momento e tem dois meses para sair do país. E eu já com dois filhos e família, achei que não era oportuno ficar lá. Portanto, em dezembro decidi vir para Portugal, comecei a ter contactos cá e foi na altura que apareceu a oportunidade da Sonae, que estava a contratar pessoas. Na altura, ofereceram-me até duas coisas, uma mais financeira, um controller financeiro ou trabalhar em desenvolvimento e eu, como sempre gostei de pôr as mãos na massa, fui para o desenvolvimento e fiquei lá uma eternidade.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

É difícil, não há assim um momento. A melhor resposta acho que é progressivo, foi naturalmente. Acho que fui ganhando responsabilidades, a começar em casa. Nós éramos cinco irmãos e lembro-me quando os meus pais saíam, quando éramos novos, tinha um irmão mais velho e normalmente era eu que ficava a tomar conta dos dinheiros e de algumas coisas que era preciso fazer.

Era o miúdo que tinha mais brinquedos de todos os irmãos.

Não. Que ajudava a partilhar mais, a manter todos contentes e a manter todos dentro dos eixos, porventura. E depois no desporto também, fiz muito desporto e também fui assumindo alguns papéis de capitão de equipa, de distribuidor, quando jogava vôlei era o distribuidor de jogo. E portanto foi em casa, foi depois também muitas atividades de voluntariado onde fui ganhando mais e mais responsabilidades E depois no trabalho, acho que tive muita sorte. Fui construindo, por um lado, a minha bagagem a nível de diferentes experiências, diferentes oportunidades que fui agarrando e foram pondo à frente desafios que eu fui abraçando. E fui cada vez tomando mais responsabilidade e tendo que liderar mais.

E que líder ou líder é que o inspira?

Acho que já falámos aqui um bocadinho.

O Engenheiro Belmiro.

O Engenheiro Belmiro, obviamente, alguém que me inspirou. Estive com ele só algumas vezes, mas tinha uma presença muito grande em tudo o que eram lógicas de estratégia dos vários negócios que foi desenvolvendo. E outra pessoa que foi também o fundador ou financiador da minha escola de MBA, por exemplo, da Fuqua, que foi o senhor Fuqua, que no fundo foi uma pessoa que nos Estados Unidos não tinha dinheiro para estudar e aprendeu a ler livros. Havia um sistema pelo correio de pedir livros emprestados à biblioteca da Universidade Duke, e ele fazia esse pedido de livros e através disso aprendeu, fez uma grande fortuna e depois doou o dinheiro para essa universidade. E acho que é uma história que marca muito o que é a América e o que é a pessoa também dar de volta.

Filantropia.

São coisas que me marcam muito também.

Qual é o sonho ou os sonhos não concretizados?

Acho que gostava de estudar mais ainda. Tenho a ambição de fazer um curso, não uma coisa muito longa, mas por exemplo, um AMP, um Advanced Management nos Estados Unidos, eventualmente voltar lá. Acho que os Estados Unidos têm estado no nosso dia a dia de razões muito mais negativas do que positivas, mas eu continuo a acreditar que é um melting pot.

Não espere muito, porque senão só vai apanhar professores americanos.

Há bocado estava a perguntar se eu organizava muito a vida. É evidente, tenho alguns goals que vou traçando, mas tenho este sonho antigo de um dia poder agarrar em todas estas experiências que fui tendo a vida, esta bagagem, e trabalhar numa organização que tenha, de facto, alguma dimensão internacional, que possa ajudar a sociedade em geral, as pessoas, de uma forma também com impacto, não só numa empresa ao nível do impacto financeiro. Eu tenho o privilégio de estar a trabalhar hoje numa empresa que também tem algum impacto no bairro, digamos assim, na sociedade, mas um banco mundial ou um banco de desenvolvimento, uma fundação, acho que é onde gostava de terminar a minha carreira, dando um bocadinho de volta também tudo aquilo que tenho recebido.

Tiago Grão, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. Milton, Jorge, até para a semana.

Obrigado.

Até para a semana.

Os nossos queridos líderes e cá estaremos com mais um episódio do "Querido Líder". Eu sou o Ricardo Conceição e este é o nosso podcast sobre liderança da Rádio Observador.