Porque de fato fazemos muito service como líderes e quando nos sentimos sozinhos é que às vezes nos apercebemos: "Não, não tenho mais ninguém agora a quem pedir isto, tenho mesmo que tomar eu esta decisão".

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros, e o nosso convidado Pedro Duarte, CEO da Shift Consulting. Tem um percurso em consultoria de mais de 20 anos. Combina consultoria de gestão e tecnologia, foco em tornar a gestão mais simples, com projetos mais simples e orientados para resultados. A Shift posiciona-se como agente de transformação através da utilização da inteligência artificial, com ferramentas também da Microsoft. O Pedro é presidente da Associação de Parceiros Microsoft Portugal e ainda gosta de ajudar as crianças a entrar no mundo da inteligência artificial. Bem-vindo, Pedro. Muito obrigado por estar aqui conosco no "Querido Líder".

Muito obrigado.

Como é que esta aventura começou?

Começou quando eu saí da universidade. Eu fiz a universidade toda a trabalhar. Já trabalhava na área de informática, fazia programas para os bombeiros voluntários.

É?

Era. Programas um pouquinho com Mobil inicialmente, e depois começou a pegar e avançou por aí. Quando acabei a universidade, curiosamente, já estava a trabalhar numa empresa que se especializou numa tecnologia que estava a ser lançada a nível internacional. E depois convidaram-me para ir para Inglaterra, para os Estados Unidos, onde estive a trabalhar nos Estados Unidos, Inglaterra e França. E acabei por fazer um percurso internacional logo no início da minha carreira, que eu acho que foi interessante e abriu-me um bocado a perspetiva e os olhos. Quando nasceu meu primeiro filho, foi quando também rebentou a bolha da internet e agora também se fala muito de rebentar uma segunda bolha, bastante maior do que essa primeira.

Exato.

E decidi vir para Portugal. Nós temos muito esta cultura.

Mas onde é que andava?

Estava em França nessa altura. Estava em Paris, já tínhamos aberto o escritório de Paris há cerca de um ano e estávamos a fazer muito desenvolvimento nessa altura em vários países à volta. E quando rebentou a bolha, eles tinham me convidado precisamente para abrir o escritório de Madrid. E rebentou a bolha e disseram: "Olha, tens que voltar para Paris porque vamos cortar nos investimentos, rebentou a bolha da internet e não sabemos muito bem o que isso vai dar". E na altura eu disse: "Olha, neste momento já não me está a apetecer muito agora, vamos ver o que isso vai dar. Não está me a apetecer voltar para Paris para um outro tipo de posição". E decidi na altura então vir para Portugal e juntei-me a um outro sócio para abrir uma empresa em Portugal. E assim foi durante cerca de 12 anos. E passado estes 12 anos, também passamos por aquele crash financeiro que tivemos em 2008. Todo aquele problema que houve. E a partir daí decidi voltar para o mercado internacional e criar uma empresa. E aí nasceu a Shift Consulting.

E nessa altura trabalha um pouco por todo o mundo, não é? Mais Médio Oriente, África.

Sim. Foi curioso, porque na altura eu era parceiro da Microsoft e falei com a Microsoft e perguntei: "Quais são as áreas do mundo onde vocês precisam de mais ajuda dentro das áreas que nós trabalhamos?" E fiz um acordo com eles. Na altura, eles pediram para desenvolver o Sudeste Asiático e o Médio Oriente, que são duas áreas que eu gosto imenso de viajar, em particular o Sudeste Asiático é uma área que eu adoro. E assim foi. A Microsoft fez um investimento na nossa empresa em termos de viagens e estadias, e todos esses custos logísticos associados a essa aventura. E eu emprestei o nosso know-how dentro de uma área onde nós éramos muito especializados, que era a gestão de projetos empresariais. E nesse período, em dois anos, fizemos cerca de 56 países.

56!

Sim. Não só o Sudeste Asiático e o Médio Oriente, também fizemos muita coisa na Europa, porque entretanto depois pediram-nos para a Europa. Também nos pediram para fazer alguma coisa em África. E para mim foi ótimo, porque foi a melhor forma de lançar uma empresa, porque fizemos logo um network enorme em que eu tinha que dar formação a uma série de empresas. Éramos, na altura, uma empresa de três pessoas e passava a vida no avião, passava a vida a viajar. Foi um esforço grande. Hoje, se calhar, já não tinha tanta energia como tive na altura para o fazer, mas acho que foi extraordinário, porque abriram-nos de repente muitas portas, muita perceção, muitos parceiros e foi uma aventura giríssima. Entretanto, desisti do Médio Oriente, porque era oito horas de distância e era complicado. Oito horas de distância em termos de time zone. Porque em termos de viagem, eram dois dias de viagem cada vez que eu tinha que ir ao Médio Oriente. Mas fizemos muitos projetos em Cingapura, Tailândia.

Sudeste Asiático.

Sim. Indonésia, foi giro. E depois, como passava muito pelo Médio Oriente, decidi me focar então no Médio Oriente.

E como é que se lida com 56 realidades diferentes?

Todas elas têm algo sempre em comum.

Como é que chega lá e diz: "Olá, eu sou o Pedro".

Em comum, por acaso, é um bocadinho assim. De facto. Bem, pois há duas coisas extraordinárias, que eu acho que nós não valorizamos. Uma é termos um passaporte europeu. É um apoio extraordinário, abre muitas portas e facilitou muito. Dois, o nome de Portugal, porque há países europeus que depois têm uma conotação um bocadinho mais negativa nalgumas zonas, mas o nome de Portugal e o facto de sermos portugueses gera imensa simpatia. A conversa do Cristiano, ou de futebol, ou da equipe A, ou da equipe B. Eles conotam-nos muito ainda com o futebol, de facto, mas abre muitas portas. Por exemplo, na Malásia, falei com imensas pessoas que se lembram de Portugal ter passado pela Malásia e a história que temos e tudo em conjunto, coisas sempre muito interessantes. E nunca tive dificuldade nenhuma em abraçar conversas, começar uma conversa, iniciar. As pessoas tinham muita curiosidade em saber mais sobre Portugal Sobre a Europa, também muita desinformação sobre o que se passa no mundo ocidental com a cultura woke. Há muita desinformação também devido a algum excesso nas redes sociais, mas sempre muita facilidade em abrirmos portas e a coisa correu muito bem.

Pedro, eu tinha aqui uma pergunta rápida. Fala-se um pouco da capacidade dos portugueses de se relacionarem com outras culturas. Você até que pontua que isso é um certo clichê, mas notou isso. Acha que da sua experiência e até ver outras pessoas de outras culturas lidarem com esses mesmos países, acha que nós temos algumas características que ajudam a isso ou é apenas um mito?

Acho que temos. Eu notei muito isso, por exemplo, no Médio Oriente, mais ainda do que no Sudeste Asiático. No Médio Oriente, tivemos muita facilidade de abrir muitas portas devido à nossa flexibilidade, que joga a favor para criar e abrir novos negócios, mas também joga contra, às vezes, naquilo que é a nossa rentabilidade dos negócios que temos. Na realidade, por exemplo, em muitos países árabes, conta muito a palavra e aquilo que nós estamos a falar olhos nos olhos com as outras pessoas. Conta muito pouco aquilo que está escrito, por vezes, em termos de âmbito ou de um contrato. Eles estão à espera que nós entreguemos um conjunto de resultados, mais do que estarmos a seguir um contrato. E para um anglo-saxónico, por exemplo, isso é lei e são muito inflexíveis relativamente a algumas alterações, seja do que for, do âmbito, do contrato. Pensávamos que era de uma maneira e depois, afinal, é de outra maneira. E acho que nós, portugueses, temos muito jogo de cintura nesse sentido e acabamos por: "Ok, então vamos sentar, vamos lá renegociar isto, vamos ver como é que podemos adaptar-nos". Depois, é o que eu estava a dizer, joga muito bem na gestão da relação, às vezes joga mal na perspectiva das margens dos contratos para os quais somos prejudicados. Mas os árabes jogam muito com a questão de mesmo que não ganhemos hoje, se tivermos amizade e tivermos confiança, vamos compensá-los amanhã.

Ia fazer uma pergunta, Pedro, do ponto de vista de dar muita formação, ainda por esses países todos a dar muita formação, que diferenças sente, se é que as sente, do ponto de vista de vontade de aprender e de crescer? Porque com tantos países já visitados, com certeza haverá aí muita diferença, não é? E o que é que nós podemos aprender com isso, até do ponto de vista desta sua experiência pessoal, para quem nos ouve.

Sim, notei muita diferença. Uma coisa que a mim me deixou bastante preocupado, porque eu ligo muito Portugal no lugar do mundo e em termos de competitividade, o nosso futuro e também a Europa, porque estamos intrinsecamente ligados. E o sucesso da Europa também é o nosso sucesso. Preocupa-me muito a nossa competitividade. Uma coisa que eu notei, por exemplo, no Sudeste Asiático, em particular, foi uma sede enorme de vencer, de aprender, de vencer, de saber. As pessoas, se fosse necessário, trabalhavam à noite, depois vinham com ideias de manhã e tinham estado a trabalhar naquilo à noite do que eu tinha falado no dia antes. E na nossa realidade, na Europa, noto muito mais preocupação com o equilíbrio trabalho é trabalho e depois com o equilíbrio da vida pessoal também. E acho que há aqui um gap grande, às vezes, em termos de fazer acontecer. E atenção, eu não estou a dizer que não deva de haver esse equilíbrio, tem que haver esse equilíbrio, mas o que eu noto é que às vezes as pessoas estão muito menos ligadas às empresas, aos projetos, à necessidade de fazer acontecer algo. Acho que na Europa tomamos muitas coisas como já existentes. Temos um nível de vida extraordinário comparado com outras áreas no mundo e as pessoas assumem que isso é algo que existe, é um ganho e que vai lá estar sempre. E noto que no Sudeste Asiático não há essa percepção e há muito mais vontade nalguns círculos de fazer acontecer, de se atingir esse nível.

Estamos demasiado confortáveis, é isso?

É, estamos demasiado confortáveis. O que eu sinto é que nós assumimos as coisas que temos como algo que ganhamos e que vão lá estar e que alguém é responsável por mantê-las. E, no entanto, elas dependem daquilo que nós fazemos todos os dias.

E isso é transversal ou encontra isso tanto nos líderes como nos liderados, em Portugal ou na Europa?

Tanto nos líderes como nos liderados. Depois, há questões culturais muito diferentes. Por exemplo, no Sudeste Asiático, há muito aquela percepção de que se eu estou com o meu líder ao meu lado, as pessoas acanham-se muito, não falam, canalizam tudo pelo líder, o líder é que fala. E há aqui diferenças culturais importantes, naturalmente, em cada país. E temos países onde, por exemplo, com uma dificuldade. Por exemplo, dar uma formação na Coreia do Sul é complicadíssimo, porque tem que ser com intérprete, não falam inglês. A maior parte deles não fala inglês. Um país que exporta para todo lado e não falam nada inglês. Desde o momento em que você entra no aeroporto até chegar. Empresas tecnológicas, muita dificuldade em falar com eles e fazer uma formação com intérprete é uma coisa pavorosa, leva imenso tempo, leva-se o dobro do tempo que normalmente levaria. Outros países falam muito mais aberto inglês, mas muito essas relações de país para país, pequenas diferenças, mas muito essa relação de respeito pelo líder e da forma como as pessoas pensam.

Na Coreia do Sul também muito hierarquizado, é isso? Ou seja, na mesma sala tem uma mistura de hierarquias?

Sim, na Coreia do Sul eu tive mais dificuldade em compreender se o problema deles era uma questão de hierarquias ou se canalizavam as perguntas para quem falava inglês. Depois, eu não percebi muito bem exatamente quem é que era quem. Tinha alguma dificuldade em compreender, porque eles também tinham dificuldade em expressar-se. Também não percebi quem é que era efetivamente o líder. E notava que às vezes canalizavam mais numa perspectiva de quem falava melhor inglês para fazer a pergunta do que propriamente na questão de liderança. Noutros países, sim, noutros países percebi, senti isso muito mais, essa questão dessas dificuldades.

Eu estava aqui a fazer uma extrapolação mental para o caso de que falámos do Jensen Huang, do CEO da Nvidia E ele não só esteve à beira da falência, como o Milton disse e bem que houve aqui alguma oportunidade de a Nvidia ter desenvolvido estes chips e passarem a ser úteis não só para a inteligência artificial, mas antes da mineração das criptomoedas. Mas ele comeu o pão que o diabo amassou e enquanto estava a trabalhar, estava a tirar um mestrado em Stanford e a ajudar a criar os filhos também. Portanto, esta sede, esta vontade de aprender, parece-me, no caso do Jensen Huang, muito intrínseca. A sua leitura é de que é uma vontade de crescer por necessidade de estatuto social, por necessidade de crescimento pessoal, não consegue distinguir, ou as duas, ou as duas e mais não sei quantas.

Não sendo um especialista na matéria, nem esteve a fazer um estudo dedicado sobre isso ou a ler sobre o tema, mas aquilo que eu senti é que há as duas componentes. Eu acho que há um contexto social onde as pessoas veem, esperam e reconhecem a iniciativa. Ou seja, há um desejo de haver iniciativa, de aparecer, de crescer. Isso é bem visto, curiosamente, em países até com um passado recente mais comunista, sem ser capitalista. Mas acho que neste momento existe esse contexto social. E também parece-me que existe muito uma situação em que as pessoas cresceram num meio muito pobre e que querem sair daquele meio ou que querem chegar a um nível de vida como aquele que existe, por exemplo, nos Estados Unidos, na Europa ou noutros países. Eu acho que existe a conjugação das duas situações. Eles não tiveram aquele contexto como nós temos. Eles não assumem que vão ter um Estado social que os proteja ou que lhes vai dar o mínimo.

E nesta altura, olhando para o estado do mundo, já posso fazer esta pergunta. Milton, queria te fazer uma pergunta.

Ia perguntar, Pedro, uma questão sobre, de facto, há aqui um certo luxo que nós vamos tendo do nosso lado, de podermos exigir algumas coisas que em alguns contextos não são sequer de todo possíveis. Como é que lida com esta dinâmica dentro da sua equipa? Por um lado, quer que eles vão um bocadinho mais além e seja exigente e que eles desafiem a si próprios, tenham essa ambição, mas, por outro lado, também respeitar o espaço de cada um, dar tempo às pessoas também poderem descansar, estar em família. Como é que faz esse jogo de cintura, conhecendo tão bem essa realidade noutros países, com as suas equipas cá?

Essa é uma excelente pergunta e por acaso até posso partilhar convosco uma história, porque nós temos essa realidade todos os dias. Nós tivemos uma situação, por exemplo, no Meio Oriente, em que tivemos um banco, não vou agora aqui falar qual banco, mas tivemos um banco que nos contratou uma série de pessoas locais em Abu Dhabi, em que tínhamos que ter um conjunto de pessoas que iam trabalhar presencialmente no banco. E nós contratámos um conjunto de pessoas, de equipas mistas, entre pessoas do Paquistão, da Índia e também alguns europeus.

Subcontratados.

Subcontratados. Na altura, nós contratámos mesmo como empregados nossos, porque a nossa intenção era de mantê-los, mesmo depois deste contrato do banco, porque também era uma área específica. E tivemos uma situação em que do lado de lá, do banco, também era uma pessoa de origem paquistanesa. E sem dizer nada, as nossas pessoas, os nossos colaboradores paquistaneses, de repente estavam a trabalhar ao fim de semana e até tarde, todos os dias, para conseguir cumprir os objetivos que lhes estavam a ser impostos. E os homólogos europeus não estavam e começaram-se a queixar. Eu só me apercebi que as pessoas estavam a trabalhar fins de semana e dias da semana, porque houve queixa dos consultores europeus, que estava a haver um nível de exigência completamente desajustado daquilo que seria o esperado. E eu tive que efetivamente ter uma reunião com o cliente e tive que dizer às minhas pessoas: "Se vocês tiverem que trabalhar fora de horas, se tiverem que trabalhar fora ou fim de semana, têm que pedir autorização para isso. Isto depois também não é uma situação saudável que se pretenda manter". Tive várias reuniões com o cliente, em que às vezes o cliente disse: "Eu estou a subcontratar pessoas. Neste momento eu sou que estou a gerir as pessoas". Eu disse: "Mas está a gerir as pessoas dentro do razoável, dentro de um horário de oito horas, que é o que estava contratado". Para eles, era perfeitamente normal aquele tipo de exigência e aquele tipo de trabalho, e para nós não. Houve aqui um choque, efetivamente, com o cliente. E depois tivemos que chegar aqui a um acordo, de encontrar uma concessão.

Tiveram que contratar mais.

Mas os nossos próprios colaboradores estavam, não diria chocados, mas estavam agradecidos e estavam surpreendidos, se calhar surpreendidos era a palavra, de nós estarmos a defendê-los não trabalharem no fim de semana, porque as outras empresas de outras regiões não o fariam e achavam que tudo isto era perfeitamente normal. Há, de facto, aqui um choque cultural, há perceções completamente diferentes.

Notou uma reação da parte dessas pessoas, os paquistaneses e outras culturas de quem falou, na forma como reagiram a isso? Disse que eles gostaram, não estavam a contar e gostaram desse tipo de abordagem. Notou algo em termos do seu desempenho, compromisso com a empresa, entrega de resultados? Como é que isso depois afetou a cultura de trabalho?

Sim. Isto depois foi uma história que inclusive teve um fim, que para mim, na minha perspetiva, não foi o melhor, porque eu depois não consegui manter aquela equipa local Pelo menos o número de pessoas que eu gostava que tivesse mantido. Tive que falar com elas, inclusive tive que até acho que fazer alguns despedimentos, e notei que até esse momento eles queriam se manter dentro da empresa, porque queriam ter esse reconhecimento. Eles gostaram da atitude que nós tivemos, gostaram da forma como os protegemos naquele cliente, e houve de fato esse reconhecimento. Mas em todos os momentos eles estavam disponíveis para trabalhar as horas que nós achássemos que fosse necessário trabalhar, independentemente de não ter a performance que se pretendia, porque às vezes as pessoas estão cansadas e fazem erros.

Claro. Pedro, tem se falado muito nisto nos últimos tempos. A Europa ainda risca alguma coisa no mundo ou não?

Eu acho que risca. Acho que, infelizmente, risca menos do que poderia, devido à desunião e devido a países que têm votos contrários, e que têm dificultado aqui algumas questões. Mas eu acho que risca. E curiosamente, em todas as conversas que eu tive, a Europa tem uma percepção muito mais amigável do que têm, por exemplo, os Estados Unidos. Ou seja, as pessoas, sobretudo no Médio Oriente e noutras áreas, veem a Europa como um modelo de equilíbrio entre apoio social, trabalho e competitividade, que eles se reveem. Mas isto também tem perspectivas diferentes. Porque, por exemplo, se eu for um jovem, quer ganhar na vida, e eu estou a falar com alguém, por exemplo, que quer se desenvolver em AI, o sonho deles é ir para os Estados Unidos. E aí veem os Estados Unidos muito mais interessantes, porque acham que vão ganhar muito dinheiro, muito rapidamente, e na Europa vão pagar imensos impostos e vão ter um conjunto de regulamentação que se calhar não é ideal para eles. Se eu falar com uma pessoa que já está no meio da sua carreira, que ainda tem imensas coisas que quer desenvolver, mas está a começar a criar uma família por dentro, aí muitas das vezes o modelo é a Europa, e já não é tanto os Estados Unidos. Atenção, não estou a dizer que isto é uma bitola igual para todos, estou só a falar daquilo que é a minha experiência pessoal, de algumas pessoas com quem tenho falado.

Pedro, mas isso também não corre o risco de só reforçar o aburguesamento, chamemos-lhe assim, a que a Europa está a ser sujeita? Isto é bom quando já estiveres numa fase da tua vida com alguma maturidade, mas se quiseres lutar, crescer e aprender, vai para outro sítio.

Eu acho que esse é um desafio que a Europa tem de conseguir dar, que é: nós temos que ter a capacidade, agora eu estou a falar de nós, porque sou europeu, de servir as duas ambições. Nós temos que ter a capacidade de apoiar quem quer arriscar, quem quer criar uma empresa, quem quer inovar, e temos que ter espaço e dar as mesmas, se não as mesmas, mas semelhantes, com algumas vantagens também, naturalmente, às pessoas que querem vingar rapidamente, e temos que ter espaço para quem quer ter uma família e quem quer ter algum apoio social. Porque, de facto, por exemplo, todos nós estamos sujeitos a que haja um problema de saúde amanhã. E se esse problema de saúde for complicado, se estiver nos Estados Unidos e se estiver num arranque de carreira, posso estar a ganhar muito dinheiro e fico sem dinheiro nenhum.

São 50 ou 60 milhões que estão fora do sistema de saúde.

Exatamente. A maior parte dos jovens, se calhar, não valoriza isso tanto como as pessoas da nossa idade. Mas acho que há muitos jovens que valorizam o fato de poder ter alguma rede quando as coisas falham.

E em relação à Shift, contava-nos que começou com três pessoas, quantas pessoas são hoje?

Eu comecei com uma pessoa, que era só eu no início, depois passamos rapidamente para duas, depois crescemos muito rapidamente. Houve aqui um período de crescimento muito rápido entre as três pessoas que se mantiveram ali durante o primeiro ano ou dois anos, e depois chegamos a 40, 42 pessoas, foi um crescimento muito rápido. E agora, por exemplo, reduzimos novamente para 22. Precisamente porque com a inteligência artificial, tivemos que tomar aqui umas decisões duras. A inteligência artificial, de facto, tem o potencial de transformar tudo aquilo que nós conhecemos. Vai mudar muita coisa, é verdade. Se calhar, neste momento, estamos a viver um sobreinvestimento e algum aquecimento exagerado face àquilo que são os resultados que está a trazer para o mercado, é verdade, mas isso também já aconteceu com a internet, e depois a internet é o que temos hoje todos os dias. Portanto, efetivamente vai trazer, mas é muito exigente em termos de investimento. É muito exigente em termos de dedicação, de investimento, de inovação e tivemos que tomar aqui algumas decisões de dar dois passos atrás em relação a algumas áreas que nós estávamos a seguir para poder nos dedicar e concentrar nestas áreas e agora tentar novamente crescer.

Mas na sua área, o que é que vai mudar, por exemplo? O que é que prevê que possa vir a mudar?

Da nossa área, por exemplo, tudo que tem a ver com o desenvolvimento de código, tudo que tem a ver com o desenvolvimento com a forma como os projetos, como os sistemas de informação são desenhados e concebidos, e até alguma análise funcional, alguma análise de negócio, aí muda muita coisa, porque efetivamente conseguimos hoje. Vou dar um exemplo, se calhar, mais prático para as pessoas perceberem, é mais simples. Por exemplo, se eu estou numa reunião e antigamente precisava ter duas ou três pessoas, muitas para tomar notas e para depois documentar aquilo que está a ser dito numa reunião, eu hoje consigo, com a inteligência artificial, que aquilo que está a ser dito numa reunião seja feito completamente pela máquina. E portanto, só precisei ter pessoas seniores para efetivamente conseguir conduzir e guiar o cliente para a melhor solução possível, porque também há muita confusão no mercado, o que é possível fazer ou não com a inteligência artificial. Portanto, neste momento, nós não precisamos é ter pessoas mais concentradas nessas áreas.

Milton

Eu ia questionar aqui também, reconhecendo que esta ideia de agentes de AI que nos podem ajudar no nosso dia a dia é uma evidência e é, de facto, cada vez mais claro que isto vai alterar profundamente a realidade das organizações do trabalho. As coisas podem correr mal. O que pode correr mal na implementação de um agente de AI no trabalho, na organização, e se tem alguma história, alguma experiência em que tenha, de facto, corrido mal?

Certo. Boa pergunta. O tal investimento que nós temos que fazer também tem muito a ver com isso, que é nós termos que acautelar que as coisas podem não correr exatamente como nós esperamos. E por quê? Porque, na prática, estes motores não são desenvolvidos por nós. Estes LLMs, todos estes motores de AI que estão subjacentes muitas vezes às soluções que nós fazemos, não são desenvolvidos por nós. Nós não controlamos 100% o que o motor é capaz ou não é capaz de fazer.

Alguém controla?

Boa questão.

Ou seja, o próprio motor aprende consigo próprio.

Alimenta-se a si próprio.

Alimenta-se a si próprio, enquanto que se calhar aqui há 10 anos, tanto quanto sei, havia uma forma de tratar os dados. Agora aquilo é fatiado da maior quantidade de formas possíveis, até para, com os mesmos dados, olhar para eles sob perspetivas muito diferentes.

É uma pergunta perfeitamente válida e até podemos ter uma situação onde hoje o motor responde de uma maneira e com a evolução, ele já está respondendo de outra maneira diferente. E como são motores que sobretudo vivem de modelos estatísticos, o próprio motor pode, numa determinada pergunta, parar num determinado sítio e dar-nos a resposta de acordo com o que ele conseguiu processar até aquele momento, e pode haver uma outra situação onde ele nos dá uma resposta diferente. O mesmo motor, muito rapidamente, pode dar respostas diferentes, como aliás, uma pessoa também o faz.

E já acontece agora, uns minutos depois, uma hora depois, a resposta pode ser diferente.

A resposta pode ser diferente.

Pedro, mas eu ia voltar atrás. Quando disse que teve de reduzir pessoas, a minha pergunta muito direta é: reduziu pessoas para fazer um foco maior na inteligência artificial e/ou também porque algum do trabalho que estas pessoas tinham passou a ser feito pelas ferramentas de inteligência artificial dos clientes, logo, deixa de haver menos necessidade para consultores?

No meu caso, efetivamente fizemos uma redução que tinha a ver mais com largar algumas áreas de negócio que não estavam a trazer a rentabilidade que nós queríamos e porque não acreditávamos que essas áreas de negócio tivessem futuro com o advento da inteligência artificial, mais do que propriamente por conseguirmos já ter umas grandes eficiências internas. Efetivamente, já estamos a ter algumas eficiências internas em áreas como documentação e geração de código, mas que não justificasse essa alteração. Foi mesmo uma questão de largar. Tínhamos duas ou três lianas que estávamos habituados a usar e tivemos que largar algumas lianas para agarrar outras e focar-nos no futuro.

A minha pergunta é no sentido: tem uma empresa especializada de consultoria e até que ponto é que não conseguimos extrapolar que isto vai acontecer de forma transversal na economia. Em maior ou menor grau.

Sim, e certamente haverá setores de negócio.

Não é novo o argumento.

Não. E certamente haverá setores de negócio que o AI pode trazer algumas alterações de pessoas, não tanto pela eficiência que possa trazer para o negócio em si, mas porque o negócio tem mesmo que se reinventar. E aí vai trazer alterações. O Milton lançou um desafio que eu acabei por não endereçar, que é uma história de como é que as coisas às vezes podem correr mal. Por exemplo, nós tivemos uma situação, efetivamente, em que contrataram-nos três agentes de AI. Uma empresa petrolífera bastante grande, aliás, uma das maiores do mercado, e contrataram os três agentes de AI. Fizemos um projeto em conjunto com a Microsoft, em que dos três agentes, o agente mais simples foi o único que nós não fomos capazes de entregar. Isto era um projeto para o Médio Oriente e o agente mais simples era um agente que tinha que fazer uma marcação de reuniões, que é uma coisa perfeitamente banal, e que achamos que o AI seria ótimo a fazer isso, encontrar espaço entre as agendas e por diante, isso seria uma coisa supersimples. E curiosamente, aquele agente que nós achávamos que era o mais simples de implementar, foi o mais complicado, foi aquele que nós não conseguimos entregar. Por quê? Devido às questões culturais subjacentes à marcação de uma reunião, por exemplo, no Médio Oriente, numa empresa altamente hierarquizada e com questões como jogos de relação entre as pessoas, que o AI não conseguia perceber. Por exemplo, nós fizemos o agente, ele respondia perfeitamente a tudo aquilo que tinha sido desenhado, mas na prática, depois disseram: "Não, mas atenção, este agente não pode marcar uma reunião diretamente com aquela pessoa, tem que ir através de uma outra pessoa. E se a outra pessoa depois aceitar". Ou seja, tinha uma complicação tão grande, que na cultura daquelas pessoas estava perfeitamente clara, embora sejam processos e relações que não estão explícitos, naturalmente, mas que na cultura estava perfeitamente clara, e que nós não conseguimos pôr o AI. Até conseguimos explicar ao AI que: "Atenção, não marcas com esta pessoa, mas vais marcar com outra pessoa", mas depois não conseguíamos pôr a segurança da informação que precisávamos sobre esse modelo informal. Isso foi extremamente complicado. Se calhar hoje já o conseguiríamos fazer de uma maneira melhor, até porque o AI evoluiu entretanto, está sempre a evoluir estas coisas. Mas há estas questões que são ponderáveis.

Pedro, tinha aqui duas perguntas, uma delas é tangencial, mas se calhar começo por ela, que é com a privacidade. Vou fazer a pergunta talvez de uma forma assertiva: com que direito é que eu entro numa reunião e alguém está a usar um copilot da vida para gravar o que eu estou a dizer?

Exato. Boa questão. Não devia. Ou seja, antes de ativar um agente, devia de ser pedida audiência, porque o agente para poder trabalhar numa reunião, a reunião tem que ser gravada. E portanto, assim como antigamente tínhamos ética e boas práticas de pedir a todas as pessoas, todos os participantes daquela reunião, se efetivamente admitem ou aceitam que a reunião seja gravada para posterior processamento da informação, da mesma forma, quando estou a usar um agente, devia fazer a mesma coisa. Ou seja, todas as pessoas que estão naquela reunião deviam poder dizer: "Ok, aceito que esta reunião seja processada por AI". Efetivamente, de acordo com as políticas e as regras europeias, assim deveria ser. Se a minha informação vai ser utilizada para fins de processamento por inteligência artificial, as pessoas deviam dar o seu consentimento a esses dados. Mas nós estamos a viver numa época um bocadinho exploratória de ajuste, e neste ajuste há muitas coisas que são um bocadinho atropeladas.

E aqui, também ninguém aqui é inocente. É muito mais interessante para uma empresa que está a tentar difundir um modelo de inteligência artificial, não pedir autorização ou não exigir que seja pedida autorização antes, porque propaga-se muito mais rapidamente. Ou seja, é a velha ideia de que mais vale pedir desculpa do que permissão.

Quem é que beneficia desses dados?

O Pedro está a pensar a resposta.

Estou a pensar em quem é que vai beneficiar dessa informação. Nós, como empresa de consultoria, por exemplo, precisamos muitas vezes dessa informação para fazer o tal processamento dos dados. E portanto, nós temos que pedir essa autorização. Se há empresas que possam ter outro tipo de benefício para processar aquela informação ou de usar, talvez. Aí tem muito a ver também com o próprio AI que está a ser utilizado. Com as seguranças, se for um AI empresarial, tem de facto determinados guidelines e políticas sobre a forma como é utilizada aquela informação, se pode ou não ser processada para aprendizagem automática. Isso tem que fazer parte dos contratos. E aí também tem que haver um trabalho prévio de saber que AI que estamos a usar. Também vejo muitas pessoas que às vezes estão a utilizar o AI sem se fazerem ideia do que estão a utilizar. Por exemplo, eu estive num cliente também, não foi há muito tempo, em que o cliente estava preocupado em comprar efetivamente um serviço de gestão de privacidade, definição. Estávamos ali a discutir de que forma é que é importante ou não o valor associado a fazer um serviço inicial de definição de regras de privacidade e segurança da informação, o chamado tourism, os modelos de gestão de privacidade e desse enquadramento prévio. E ele estava a discutir comigo e curiosamente ele chamou uma pessoa que já estava a trabalhar com AI, porque lembrou-se de repente que ficou preocupado com o que aquela pessoa estava a utilizar, que era uma pessoa na área de procurement, e perguntou a ele, individual: "Mas o que você está a usar como AI?" "Estou a usar uma versão gratuita do ChatGPT para rever alguns contratos de clientes". E o homem ficou completamente lívido e ficou a pensar: "Mas como é que você está a usar isso para passar contratos? Os contratos são confidenciais. E está a usar uma versão paga ou gratuita?" "Não, estamos a usar uma versão gratuita, é que elas às vezes não funcionam muito bem". Estávamos a discutir a necessidade do risco e ele nem sequer sabia o que as pessoas dentro da organização estavam a fazer. E acontece muito isto dentro das organizações, que as pessoas também se não tiverem uma resposta rápida da organização, começam a utilizar outras coisas ali ao lado, sem qualquer enquadramento. Este é mais um daqueles casos.

A minha pergunta era mais no sentido da privacidade. A segunda pergunta tem a ver com uma coisa que se calhar é mais difícil de resolver, que é à medida que nos vamos habituando aos modelos de inteligência artificial, que são modelos estatísticos, por mais forma que queiramos dar, para já ainda não são generativos de uma forma propriamente dita. A questão é: é muito difícil vender ciência, é muito difícil vender estatística, inferência estatística. Nós debatemo-nos com este tema no nosso programa várias vezes e como é que no exercício de liderança de uma empresa de consultoria, consegue não só nas suas pessoas, dentro da sua empresa, aumentar o nível de conhecimento científico para que as pessoas saibam o que é que pode ser inferido, de que forma ou não, por um lado, e também se os clientes têm essa necessidade, essa apetência, ou não há mercado para isso.

Essa é uma boa questão e nós temos estado a debater com isso várias vezes, que é de que forma nós abordamos o mercado. Temos que efetivamente ter, de forma distribuída pelas várias equipes, uma necessidade técnico-científica elevada de como é que estes modelos funcionam? A resposta é não. Nós não temos tido esse desafio por parte do mercado. Temos algumas pessoas que conseguem responder bem, que conhecem bem a forma como os modelos são construídos e na prática, o que é que está por trás, mas a quantidade de vezes que essa conversa ocorre depois no dia a dia com o cliente é muito baixa.

Baixa.

Muito baixa.

E é preocupante isso também, não é?

Diria que sim e que não. Eles o que estão preocupados muitas das vezes é se vão atingir ou não vão atingir os objetivos de negócio que estão a discutir conosco. E que nós temos alguma dificuldade também às vezes em responder, não conseguimos responder tudo.

Obviamente.

Mas há de fato processos, há situações ou cenários em que com alguma certeza podemos dizer: "Ok, isto sim, isto é bastante viável". E há outros onde nós não conseguimos dar uma resposta, até porque os modelos podem evoluir no futuro. Portanto, temos que ter sempre esse disclaimer.

Mas isso implica também uma maturidade do vosso interlocutor de perceber não só o que vocês estão a dizer, como aceitar, como agradecer.

É. E esse é o desafio da escala nestes modelos, que é a capacidade de termos à frente, em vários cenários, uma pessoa com nível de maturidade para conseguir gerir bem as expectativas e conseguir conduzir o diálogo para algo que vai ter o sucesso que o cliente espera.

Pedro, temos de avançar.

Desculpa, Ricardo. Só uma nota muito rápida, nem é uma questão. Aquilo que o Pedro há pouco estava a falar daquele utilizador. Só para dar uma ideia dos números, o fenómeno chama-se Shadow AI, que é o fenómeno de as pessoas usarem a IA na sombra, às escondidas, daquilo que são as ferramentas e as políticas da empresa. E alguns estudos mostram que a percentagem de pessoas que usam ferramentas à sua conta, contra as políticas da empresa, ronda a volta dos 50%. Este é um problema muito real que as organizações têm. Queria só deixar aqui esta nota que eu acho que é interessante também para quem estiver a ouvir possa pensar sobre isto na sua organização.

Vamos então avançar para as nossas perguntas fixas, que fazemos sempre a todos os convidados do "Querido Líder". Pedro Duarte, vamos começar pelo pior dia, pior momento, pior falhanço. Consegue eleger um?

Sim, pior falhanço. Eu acho que tive dois momentos, e vou ter mais, certamente, até porque faço imensos erros, mas tive dois momentos em particular que eu acho que para mim são marcantes. Um deles é quando não conseguimos entregar uma coisa para um cliente ou quando um cliente desiste de um projeto nosso. Isso para mim é dramático, é terrível. Tentamos perceber porque é que aconteceu, retira-nos o ânimo, mas temos que fazer melhor para a próxima, como é óbvio. E o segundo momento é quando de facto temos de despedir alguém. Aquele exemplo que eu dei há pouco, em que contratámos uma equipa e que essa equipa gostava de trabalhar conosco e depois decidimos que aquela unidade de negócio, apesar de tudo, não é rentável e que não faz sentido mantê-la. Esse também é marcante, também é triste e sinto como falhanço. Devíamos ter feito a coisa de outra maneira ou não devíamos ter entrado naquele processo, mas faz parte.

E qual foi o melhor dia ou o melhor momento?

O melhor dia ou o melhor momento é quando recebemos um elogio de um cliente, sem nós o termos pedido, e diz que isto ficou melhor do que ele estava à espera. Isso sim, é de facto um momento espetacular. Ou quando um membro da nossa equipa também é reconhecido devido a algum modelo ou algo que ele fez.

Pedro, celebra esses momentos com a equipa?

Não tanto como eu gostaria, mas celebramos. Já celebrámos mais. Eu acho que com o Covid perdemos um pouco aquela capacidade de celebrar tão facilmente, até porque neste momento temos uma equipa que está muito distribuída pelo mundo. A nossa equipa está em cerca de seis países diferentes e às vezes juntarmo-nos e é em três ou quatro time zones. E às vezes celebramos com uma parte da equipa, mas não celebramos com outra equipa. É algo que nós temos que aprender a fazer um pouco melhor.

É um tema perene também, não é?

É.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Qual foi aquele momento em que percebeu: "Quem manda nisto afinal sou eu" ou "Quem tem que tomar esta decisão sou eu"?

É quando nos sentimos um bocado sozinhos.

Exato.

E não temos a ninguém para perguntar: "Olha, como é que eu vou fazer isto agora?"

É isso mesmo.

E percebemos: "Não, isto só está dependente de mim, eu tenho mesmo que resolver isto". Porque de facto, às vezes, é um bocado solitário. Neste momento eu estou a fazer um coaching empresarial e a pessoa com quem eu faço o coaching acaba por ser um amigo e um confidente, porque de facto nós fazemos muitos erros como líderes. E quando nos sentimos sozinhos é que às vezes nos apercebemos: "Não, não tenho mais ninguém agora a quem pedir isto, tenho mesmo que tomar eu esta decisão", e aí temos que assumir o papel que temos.

Mas houve algum momento especial que se lembra?

Sim, quando tive que fazer um downsizing na equipa e a decisão passava sobretudo por mim. Também tinha um outro sócio com quem trabalhamos juntos e também temos de tomar essas decisões, naturalmente em sintonia. Mas sim, nos momentos mais difíceis é que nos apercebemos que às vezes cabe a nós tomar alguma decisão.

E qual é o líder que o inspira? Ou os líderes.

Eu vou eleger um líder que não tem muito a ver com a área. Na tecnologia tenho vários líderes que me inspiram, mas eu diria que neste momento os líderes que mais me inspira é, de facto, o Zelensky. Eu acho que Volodymyr Zelensky. Ver pessoas a serem mortas todos os dias, ter que tomar decisões difíceis de manter ou não manter um processo de paz, correndo outro tipo de riscos e ter que viver com isso todos os dias, com decisões, e ter que pedir e juntar parceiros, muitas das vezes, com posições diferentes, acho que tem sido um processo extraordinário e bastante inspirador.

Qual é o sonho não concretizado ou os sonhos?

Sonho não concretizado. Eu acho que neste momento, ter mais tempo para a família e mais tempo para mim, acho que é um sonho que não estou a conseguir concretizar.

Ser mais terapeuta.

Ser mais terapeuta, bem visto. Exatamente, viver um bocado essa festa. Viver um bocadinho esse sonho, acho que isso é algo que ainda não consigo ter da forma que eu gostaria.

Muito obrigado, Pedro. Pedro Duarte, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana.

Ricardo.

Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão para analisar a prestação de líderes e também teremos outra conversa neste "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.