Eu sou uma pessoa rápida e talvez no passado, em alguns momentos, fui demasiado rápido. E portanto, acho que cometi alguns erros de gestão que causaram más sensações psicológicas e físicas resultantes de alguma precipitação.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Moteiros. O nosso convidado é Nuno Oliveira Santos, Alliance Lead da Avanade para a Europa e Médio Oriente. É uma empresa global focada em soluções do ecossistema Microsoft. O Nuno Oliveira Santos é também membro da direção da Teach Portugal, uma universidade digital com presença global. Estudou economia na Católica, em Lisboa, onde também tirou o MBA. Fez várias formações, sobretudo na área da gestão e tecnologia. Passou pelo governo em 2004, por organismos públicos com funções ligadas à tecnologia. Foi também presidente da Agência para o Desenvolvimento e Coesão, que tinha a gestão dos fundos Portugal 2020, onde esteve menos de ano e meio, e ainda esteve na Enetum, uma consultora na área digital. Foi CEO em Portugal, depois vice-presidente do grupo e quando saiu em 2020, era Global Marketing Director. Bem-vindo, Nuno Oliveira Santos. Um currículo entre o público e o privado, nacional e internacional. E onde é que entra a música no meio disso tudo?

A música entra quase desde o início. Eu nasci e cresci em Setúbal, vim para Lisboa para a universidade, e uma prima e grande amiga estudava música na escola do bairro. E ela pra mim era uma referência em muita coisa. E essa também um dia levou-me à escola de música e aos seis anos comecei a estudar órgão, na altura, e estudei dos seis aos 18, até ir pra Lisboa. E dos 12 aos 18, acumulei esse estudo com o estudo do acordeão, que ainda procuro hoje manter com o grupo de então, depois de um interregno de cerca de 20 anos.

É como andar de bicicleta, não?

Não, não é. Porque o músculo é uma dimensão importante, o músculo mais forte, mas também o músculo fino da ponta dos dedos. Mas essa saudade e nostalgia, e os grupos de WhatsApp, juntamos, rejuntamos e dissemos: "Vamos voltar a tocar". E, portanto, também é a forma de nos mantermos perto da escola, que entretanto entrou numa fase menos boa, vamos dizer assim, por algumas razões. E portanto, duas, três vezes por ano ensaiamos umas músicas e apresentamos na escola como ex-alunos.

E durante esses 20 anos fez-lhe falta a música?

A música enquanto prática, enquanto estudo, esteve pouco tempo fora da minha vida. Sei que teve realmente algum, porque vamos dizer que o tempo da licenciatura, eu quando vim para Lisboa, e na altura a ligação Setúbal-Lisboa era mais exigente do ponto de vista de transportes públicos e o ambiente na Universidade Católica-

Ainda não havia Fertagus nessa altura

Não havia Fertagus. Eu vivi o início da Fertagus.

Inaugurou o comboio da ponte.

Inaugurei o comboio da ponte. Mas o ambiente era competitivo, as aulas eram cedo e eu ainda ensaiei, estive inscrito no Conservatório Nacional para aprender órgão. Também gostava de um dia aprender clarinete, que é um instrumento muito diferente, que eu gostava de um dia aprender, mas achei que não ia ter condições físicas e logísticas para fazer bem o curso e um segundo curso de instrumento. Não sei se hoje, pensando, refletindo sobre as minhas condições e também algumas coisas que vocês disseram noutro momento do programa, se a minha resiliência não poderia ter sido posta à prova e ter tentado. Mas tentei mais à frente, e o órgão.

Nós também já falamos aqui dos prognósticos depois do jogo.

É bom lembrar isso, não ficarmos assim tão castigados. Mas depois eu fui pai cedo. Tive a minha primeira filha com 24 anos e tinha essa profunda convicção de que a música era fundamental, ou a arte. E a arte para eles, a escolha era a música, também era mais fácil, dado o contexto familiar, ia estar presente. E, portanto, na condição de pai, muito envolvido, quer no estudo do violino da Beatriz, quer no estudo do piano pro Miguel, voltei a ter a relação com a música cedo e estudei também, inclusive, piano. E, portanto, a música tem estado na minha vida.

Nuno, pergunta importante: os seus filhos onde foram buscar a paixão pela música? Foi por osmose do que viveram em casa ou foi só uma coincidência ambos terem também essa paixão pela música? Ou foi o Nuno incentivar? O Nuno e a...

E a Sónia, a mãe e minha mulher. Eu acho que teve muito a ver com o contexto familiar e com uma sinalização, uma convicção quase que de doutrina, de que a música é importante. Aliás, a Beatriz, no terceiro grau do violino, não estava a viver muito feliz esse elemento educativo e sondou a hipótese de interromper. E eu, basta a minha convicção, dizia: "A gente também não ensaia interromper a matemática, e o português, e o inglês". E, portanto, a música numa dimensão suficiente Que eu fazia equivaler ao quinto grau, que é o equivalente ao ninth one. Deve estar. E depois veremos. E ela percebeu ou mostrou perceber, e hoje diz que: "Ainda bem, pai, que insististe, que eu tenho um quinto grau de violino."

Ó Nuno, isto é uma pergunta de música. Pergunto-me até que ponto não terá sido também por efeito de comparação, porque a aprendizagem do violino, nomeadamente no início, é particularmente difícil, porque não tem travessas. Ou seja, premir a corda no ponto certo não é tão fácil como numa guitarra que tem travessa. Pode ter sido eventualmente alguma frustração também por ver o pai e o irmão já conseguir dar uns toques, como se diz em português?

Pequena correção técnica: justamente porque não tem travessas, os professores colocam uns autocolantes para facilitar a localização na corda.

Mas não é tátil.

Não, não é. Quer dizer, assente, porque é um papel suficientemente, mas não tem a dimensão que tem a travessa na guitarra, e isso facilita muitíssimo. A outra dimensão também é que são quatro cordas, mas começa-se com duas para facilitar também o início. Mas o ponto do Jorge é válido, é muito difícil e, portanto, sim, a dificuldade testa a resiliência e nesse sentido, o piano para começar é muito mais fácil do ponto de vista físico, do ponto de vista do mundo à volta, da escala natural, acho que é a do dó. O violino aprende-se em lá, que é uma escala mais difícil. Portanto, sim.

Tem de ir às triplos de Ébano, não é?

Isto é um programa extraordinário. Milton.

Eu ia perguntar, porque ouve-se com frequência pessoas falarem de metáforas musicais para sua abordagem de liderança. Banda de jazz, orquestra. Qual é que é a sua metáfora para a liderança, com base na música?

Eu nunca fiz uma reflexão prolongada, mas é verdade que elas pairam, gravitam. Eu tive a oportunidade de fazer uma formação no INSEAD, o programa avançado de gestão, o AMP do INSEAD, com uma pessoa, dados os vossos backgrounds, o Ian Woodward, que era psicólogo de formação e foi diretor executivo do AMP do INSEAD muito tempo e que tinha como um lado B a música, muito estudo musical. Ele organiza uma pequena orquestra para durante um dia nos projetarmos nas analogias entre a participação numa orquestra, a condução de uma orquestra, a participação numa organização empresarial e a gestão de uma organização empresarial.

E fazem a rotação dos papéis.

E fazemos a rotação dos papéis. Colocamo-nos na condição e naquela formação com muito detalhe, a diferença entre ser primeiro violino ou ser segundo violino. A diferença entre estar num naipe que tem vários, portanto, em que um se engana, é bem resolvido por um conjunto alargado, ou estar num naipe que é um e, portanto, o espaço para erro é mais complicado. A importância de alguma homogeneidade no meio da diversidade, a capacidade de compreender pontos fortes e pontos fracos no grupo. Portanto, há todo um conjunto de analogias e na minha pequena experiência do agrupamento de acordeões, que também presume sincronização, portanto, tem as lógicas de uma pequena orquestra, vivo isso. Portanto, gosto muito da analogia da orquestra.

Ó Nuno, estava aqui a fazer-me lembrar do Itzhak Perlman, tão só um dos melhores violinistas de todos os tempos.

E improvável do ponto de vista físico.

Absolutamente. Era um dos pontos. E que todos os dias se levantava cedíssimo para praticar. Quem era a pessoa mais crítica dele e que ele buscava para lhe fazer a crítica? Era a mulher.

A mulher.

Era a mulher. E, portanto, esta resiliência, esta determinação permanente.

Nuno, o que é que faz um alliance lead?

Um alliance lead.

Eu costumo fazer muitas vezes esta pergunta aqui, que é: vai a um jantar e tu, Nuno, o que é que fazes?

Não, eu digo, explico.

Acordeonista. Sou acordeonista.

Não sou, gostava de se calhar numa outra vida, por que não? Eu sou responsável pela gestão da relação estratégica mais importante que a Avanade tem para realizar a sua função operativa. A Avanade é uma empresa que resulta de um convite que o Steve Ballmer, em 2000, faz ao presidente à época da Andersen, hoje Accenture, para juntos fazerem uma empresa parecida com a Andersen, empresa de consultoria, gestão e tecnologia, mas que só desenvolvesse projetos em tecnologia Microsoft. E o presidente da Andersen aceita o repto e, portanto, em 2000, a Avanade fez 25 anos, que a Avanade aí está. E portanto, dada a importância da Microsoft para a operação da Avanade, junto dos seus clientes, entende a empresa, a sua direção, que faz sentido existir uma equipa que se dedica a moderar esta relação. Do ponto de vista do alinhamento regular das personagens-chave de cada uma das empresas, do ponto de vista do estabelecimento, um conjunto de iniciativas comerciais, em que se cruzam as ofertas da Avanade e as ofertas da Microsoft. E do ponto de vista de algumas táticas específicas para ganhar alguns negócios. O que nós chamamos de governance, go to market e programas de financeiros para ganhar clientes. Normalmente implicam descontos, investimentos. A empresa é de origem norte-americana, com sede em Redmond, com presença em mais de 30 países, e a minha responsabilidade é acompanhar esta realidade nos 12 países em que a Avanade opera na Europa e Médio Oriente.

Sim, Jorge.

Ia perguntar o tamanho da estrutura, quantas pessoas é que têm.

Nesta minha equipa?

Sim.

Eu tenho uma pessoa em cada um dos 12 países em que nós trabalhamos na Europa como pessoas de relação direta. Mas esta é uma função política no sentido empresarial do termo, e presume que eu tenha relação direta com os 12 diretores gerais dos países, os 12 diretores comerciais dos países, os 12 diretores de ofertas dos países, e depois tem que fazer o espelho disto na Microsoft. Se quisermos, eu sou o embaixador da Microsoft dentro da Avanade e sou também o primeiro ponto de contacto para temas estratégicos na Microsoft, sempre que se discute alinhamento com a Avanade.

Estava a pensar se faria sentido esta analogia: embaixador da Microsoft na Avanade, mas dentro da Avanade é o consultor da Microsoft.

Correto. Sou. Quando há temas que alguém na Avanade tem dificuldade em interpretar na relação com a Microsoft, eu sou o "first go-to person".

Então tem que lidar com muita gente, tem que tentar casar várias vontades. Quantas vezes é que fecha a porta do gabinete para tocar um riff para aliviar o estresse? Porque não deve ser fácil lidar com essa gente toda.

Não é fácil.

O problema são sempre as pessoas.

Funções fáceis.

Está aqui a tua ligação. Liderança e música, está o instrumento dentro do gabinete.

Sim, não é fácil, mas eu procuro na vida em geral não pegar nos assuntos pelo lado da dificuldade, mas pelo lado do estímulo. Portanto, é estimulante. E eu gosto muito de ambientes multiculturais e multinacionais. Desde que experimentei isso na minha vida. Eu gosto muito de pessoas, sou uma pessoa de pessoas, a gestão para mim tem interesse para eu fazer o grosso das minhas horas do dia por causa da dimensão pessoal e interpessoal. E gosto muito de conjugar isso com os ambientes multiculturais, portanto, compreender como é que isto funciona quando discutimos com alemães, quando discutimos com pessoas dos Emirados, quando discutimos com americanos, porque eu tenho uma chefia americana e alemã, porque o meu chefe europeu é alemão, eu reporto à responsável global da relação entre a Avanade e a Microsoft, é uma americana.

Com muita experiência internacional, provavelmente, caso contrário, imaginaria que iria haver muitos erros de tradução entre o que tenta transmitir e o que o outro lado compreende.

Verdade. Acho que sim. Sinto que hoje, eu com 48 anos, reconheço que a maior escola da vida é mesmo a vida. Portanto, a experiência para esta função. Esta é uma função que está desenhada para ser uma função séria, justamente por isso, a capacidade de entrar depressa, de ler muito depressa, de sair depressa, quando às vezes é preciso sair e não ficar "stuck". Mas gosto muito e esta dimensão de aprender com culturas é muito compensadora.

Milton?

Eu tinha aqui uma questão mais do ponto de vista estratégico. Têm surgido algumas notícias das preocupações que existem em torno da Microsoft conseguir sustentar o seu modelo de negócio, dado o impacto da inteligência artificial ao nível do próprio modelo de negócio na área do software, inclusive algumas preocupações internas dentro da empresa também, até porque o Nadella tinha uma perspectiva muito focada nas pessoas, mas parece que essa dimensão está um bocadinho colocada em causa. Até que ponto é que acha que de fato a IA pode colocar em risco a estratégia da Microsoft e outros gigantes na área de software?

Se eu só tivesse uma resposta muito estabilizada, fazia investimentos em bolsa de outra maneira. Eu tenho um viés fortemente positivo.

Pode fazer shorting.

Também posso, ainda assim. Eu tenho um viés muito positivo pela imagem pública. Nunca tive a oportunidade de cumprimentar o Satya Nadella. Tive a oportunidade de cumprimentar o Bill Gates, tive a oportunidade de escrever um discurso para o Bill Gates quando ele visitou Portugal.

Achou?

Foi. Quando ele, em 2005, visitou Portugal e fez uma intervenção junto da administração pública e do governo. Na altura, foi a minha primeira passagem pela Microsoft. Tive essa oportunidade de trabalhar com a equipa dele nas palavras que ele deveria dirigir àquele grupo. Mas o Satya Nadella, o que eu conheço é das suas comunicações, do seu famoso livro, o "Refresh", e eu tendo a concentrar-me mais dos lados que imagino serem bons, e parece-me que é um homem bom e é claramente um visionário. Teve essa capacidade de romper com esta ideia de que a Microsoft punha e dispunha sobre os alinhamentos, e ele aposta muito numa plataforma que se aproxima da lógica Android, se quisermos, a lógica Google, da capacidade de se relacionar com várias tecnologias dentro do ecossistema. O momento famoso em que ele mostra e convida os executivos da Apple para mostrar que os ambientes Windows e as Offices passam a funcionar bem nos iPhones. E depois a aposta na cloud e essa Microsoft Poder-se-ia ter reschamado Azure, a infraestrutura cloud da Microsoft. Esta coisa do IA eu acho que andamos todos a aprender todos os dias ou a tentar aprender. É uma mudança muito significativa de paradigma, a capacidade de as máquinas aprenderem e não repetirem aquilo que nós lhes ensinamos. Ensinamos qualquer coisa e elas conseguem acrescentar. Os modelos financeiros por trás são difíceis de compreender. É verdade que a Microsoft tem um poder de caixa, tem um cash astronómico e portanto pode-se prestar a algumas jogadas muito arriscadas, porque tem uma tesouraria enorme. Eu acho que do ponto de vista dos interesses da Microsoft e da tecnologia, estou inclino que a Microsoft sairá vencedora com alguns ajustamentos. Do ponto de vista das reflexões no impacto para o mundo, é uma conversa provavelmente para outro programa.

O Nuno tem feito carreira no setor privado com importantes passagens pelo setor público. Trabalhar no setor público é uma complicação?

Não. Para a resposta de arranque, sim ou não, não. A minha convicção, a minha forma de estar na minha primeira experiência, cedo, entre o final de 2002 e 2005, num projeto muito marcante na minha vida e de muitos dos que por ele passaram, o MIC, com o Diogo Vasconcelos, era de uma forma de estar sensível a alguns contextos específicos que o setor público tem. Era fazer bem. E depois, no meu segundo e terceiro momento, no Turismo de Portugal e depois na agência, eu procuro aplicar os princípios fundamentais do que deve ser a boa gestão. Eu gosto muito da definição de gestão que o engenheiro Belmiro de Azevedo um dia deu numa entrevista muito grande à Visão. "Seu engenheiro, para o senhor o que é gestão?" E ele responde qualquer coisa como: "Formação, informação e bom senso".

E onde é que fica a transformação? Falta aí a transformação. Tem implícito.

Eu diria que estará implícito, porque a gestão pode, santo George, enfatizar o elemento da transformação, porque nas muitas variantes que se pode colocar a pergunta: o que é gestão? Eu sou sensível se a gestão é gestão em cruzeiro, longa, ou se a gestão ao projeto, ao mandato, do ponto A ao ponto B. E na minha natureza, eu sou mais da segunda. O Ricardo falava da minha passagem pela Gefic, hoje chamada Inetum, de 10 anos, mas são 10 anos onde eu consigo identificar muito bem três momentos em Portugal e um a nível internacional. Portanto, essa necessidade do ponto A, do ponto B e de projetos específicos, e o que é o esforço para levar de A para B, e nesse sentido, a dimensão da transformação. Mas eu acho que a definição que o engenheiro Belmiro de Azevedo propunha nessa entrevista pretende ser válida para lá do objeto transformação.

Evidentemente.

E o que eu queria destacar para a pergunta do Ricardo é o ponto do bom senso. E essa também é a reflexão que podemos fazer, que o bom senso não é assim tão comum.

É que às vezes ficamos com a sensação que falta bom senso.

Pois, porque por algum motivo a gente escolhe alguns momentos de dizer bom senso e noutros dizer senso comum. E é curioso, é uma boa reflexão para o Jorge e para o Milton, por que o bom senso não é comum?

É verdade.

Mas a noção de que o bom senso é comum, é comum.

Exato.

E por que saiu da Agência para o Desenvolvimento e Coesão? Esteve um ano e quatro meses, um ano e meio.

Um ano e meio, números redondos. Saí porque procuro ser fiel a um conjunto de princípios meus e de princípios organizacionais.

E isso estava em causa?

Sim, estava.

Consegue concretizar alguma coisa?

Sim, consigo. É a primeira vez num espaço público, pelo menos que este é, que falo sobre isso e estou ok para partilhar. Volto ao ponto do Ricardo, nas especificidades do setor público e setor privado. Se eu sirvo um projeto institucional, público no caso, mas seria igual se fosse privado, os projetos têm um dono ou um equivalente a um dono. No Estado, os donos são os contribuintes, que mandatam um governo e, portanto, um gestor público reporta a um governo. E reporta a um governo de acordo com o programa. E isso presume uma interpretação das duas partes, do acionista representado no governo e do funcionário, por mais qualificado que ele seja, que é a pessoa em causa, que não deixa de ser um funcionário. Portanto, se há diferenças interpretativas nesse programa, seja na substância no programa, seja na forma de executar o programa, eu entendo que se aquele que está em condição mais forte do ponto de vista institucional, que é o governo, que representa ou procura interpretar a vontade dos acionistas, que são os contribuintes, é normal que ele possa ajustar menos do que o funcionário. Portanto, eu durante um tempo procuro interpretar o melhor que consigo, até o momento em que posso achar que não me estou a sentir bem nessa condição interpretativa. E portanto, não tem que ver com falta de instrumentos e de elementos, tem que ver com o programa que se pretende executar. Eu revejo-me no programa ou não me revejo. E se eu me deixo rever, pondero um projeto alternativo.

Aqui era a gestão do Portugal 2020. Concluir do que está a dizer que sentiu de alguma forma que foi uma oportunidade desperdiçada?

Não, não tenho essa pretensão, essa arrogância. Essa é uma reflexão que convoca a dimensão mais tertúlia e política de cada um de nós e eu vou ser prudente aqui neste espaço, porque a pergunta está feita ao ex-presidente e não ao votante.

Exatamente.

Portanto, eu vou responder na condição de ex-presidente.

Foi bastante eloquente, Nuno.

Eu aceitei fazer uma função num momento muito único do país. E é óbvio que o mandato é um mandato de cinco anos. Eu achei que era um mandato muito longo. Também posso partilhar a esta distância, que já é alguma, que tive essa reflexão com o meu chefe, o ministro Nelson de Souza, que me pareciam, para um gestor de projeto, que vinha para fazer um trabalho de modernização. Isso foi dado nota pública disso, que havia uma intenção de modernizar aquele instituto e o ecossistema dos fundos. Eu precisava de seis mandatos de seis meses. Seis mandatos de seis meses. E portanto, eu projetava-me, depois de conversarmos, a trabalhar ao serviço daquele projeto durante três anos, pareciam-me já muitos mandatos de seis meses. E o essencial das condições operativas para executar essa modernização estava lá, não era um passeio no parque. Eu acho que para fazer transformação, é preciso tocar num triângulo da gestão que me acompanha em muitos momentos do meu trabalho, a articulação do eixo pessoas, o eixo processos e o eixo tecnologias. E o eixo pessoas no Estado continua a ser um grande tema. Eu sou daqueles que acha que se tem gasto dinheiro demais em tecnologia, dinheiro demais em processos e dinheiro de menos em pessoas, e muito menos nessa desarticulação do triângulo.

Temos sempre aquela ideia que há gente a mais, não é?

Sim, mas eu acho que para transformar, temos que estar disponíveis para discutir o que discutimos e, neste caso, é bom voltarmos à comparação público-privado, Ricardo. O grosso das organizações privadas têm preocupações regulares de revitalização, de refrescamento, de regeneração de equipas. Não há nenhuma razão para ser diferente nas estruturas públicas.

Milton, estás aí com vontade.

Eu ia fazer uma questão mais do foro pessoal. São momentos difíceis, tomar uma decisão de sair de um projeto que ainda por cima tinha uma dimensão, um espírito de missão e uma importância muito relevante para a estratégia do país, não terá sido fácil. Como é que chegou a essa conclusão e que recursos usou para tomar uma decisão consciente e ponderada, sabendo dos riscos associados? Como é que lidou com essa decisão nesse momento? E depois, como é que recuperou também e recentrou a sua carreira?

Sim, foi difícil. Acho que foi o Peter Drucker que terá dito qualquer coisa como: concentra-te sempre o mais que puderes nas tuas forças, porque isso ocupa um espaço energético mais do que discussão sobre elementos de fraqueza. E eu acho que isso é tão mais relevante quanto mais velhos somos, porque ficamos mais rígidos, portanto ajustar fraquezas fica mais difícil do ponto de vista físico. E portanto, naquela altura, a reflexão é difícil, realmente. Eu considero-me um gestor profissional e quando eu saio do Turismo de Portugal, depois de uma experiência de cerca de cinco anos, portanto, um período mais normal de projeto, de mandato, também foi debaixo dessa convicção clara de que a analogia da curva de vida do produto estava a bater. Portanto, eu já sentia que o produto que eu comprava, eu vendo as minhas horas a uma organização, mas eu compro uma experiência como profissional. E essa experiência já não me estava a realizar e eu não queria ser funcionário público de carreira, eu não estava interessado em ir para outra organização pública no Turismo de Portugal. E portanto, eu sou um gestor profissional que pode entrar numa organização que me seduza, seja ela privada ou pública. E portanto, a agência, esse ciclo de vida estava a andar mais depressa e estavam a haver muitos dias de frustração. E portanto, vale o princípio da comparação. Quando nós mudamos de projeto, mais cedo ou mais tarde, há sempre uma comparação. E há uma possibilidade de haver uma conversa com pessoas que têm responsabilidades na Microsoft, onde eu tinha estado. Eu tinha trabalhado muito com a Microsoft no meu tempo na GFI, foi o parceiro de tecnologia mais importante da GFI, Netum. Foi isso que me levou para uma posição internacional. Eu sou desafiado a ser diretor de marketing do grupo GFI em Paris, por causa do que eu aprendi e o que eu provei fazer em parceria com a Microsoft E eu gostava do ambiente multicultural. No meu MBA, a disciplina com o João Pinto Santos, Gestão de Empresas Multinacionais, foi muito marcante para mim, esse ambiente. E aparece uma conversa, se calhar, se não aparece a possibilidade da Microsoft, eu que me considero resiliente, continuaria a ir à procura, até porque não me levantava todos os dias em sofrimento para ir para a agência. Guardo muito boas memórias. Mas aparece uma alternativa e concentro-me no valor, nas forças da alternativa, mais do que nas fraquezas da incumbência. Projeto o que é que pode ser melhor e vou.

Nuno, tinha aqui uma pergunta que tem a ver com o exercício da liderança, que não deve ser fácil e que casa com o tema também. Nós conseguimos ligar os temas todos, porque quando falamos de pessoas não dá para os separar. Mas aqui a ideia é: quando entra numa função governamental, como o próprio reconheceu, se eu interpretei bem, há diferentes velocidades, mas a velocidade média é tipicamente mais baixa. A questão é: para uma pessoa que entrou no Estado e que fez a carreira toda no Estado, o peixe não sabe que está molhado. A pessoa não faz ou pode não fazer a menor ideia da velocidade a que as coisas acontecem lá fora, isto cria aqui uma clivagem muito grande, e por mais que se comunique, muitas vezes não se consegue atravessar esta ponte. Como é que se lida com isto e se isto também foi um dos fatores que o fizeram decidir que não consegue fazer o que gostaria de fazer no tempo em que gostaria de o fazer.

É verdade, mas mais uma vez, talvez o gap seja maior quando pensamos num ambiente público clássico e uma pessoa que vinha de uma experiência de muita autonomia no setor privado durante uma década. Eu fui diretor-geral de uma operação em transformação com um voto enorme confiança por parte do presidente que me convidou na altura, onde comecei em novembro de 2010, o Vincent Ruaex, eu tinha 33 anos, correu muitos riscos quando me entregou a GFI Portugal na altura. Mas a cultura da autonomia, liberdade e responsabilidade, e uma gestão que combinava bem evidências numéricas com histórias, deve ser isso, na minha opinião, prestação de contas, mostrar números e ilustrações. E 10 anos depois, entrar como presidente numa estrutura, num ambiente que é estruturalmente conservador.

Ou seja, isso só ainda exacerbou.

Exacerbou. Isso dito, o Jorge e o Milton têm responsabilidades em escolas públicas que têm algumas parecenças com escolas privadas, mas não deixam de estar dentro do ecossistema público e sabem também nessa condição de professores e de responsáveis com algumas funções que tiveram nos vossos percursos como gestores de ofertas e de organizações. No Estado, esta questão do direito público, importa que as pessoas tenham sempre presente que tem uma dimensão filosófica a montante. No direito privado, está por defeito permitido, a não ser que esteja proibido. E no direito público, está por defeito proibido, a não ser que esteja permitido. E isto é uma condição. É interessante a reflexão política se um Estado moderno não deve desafiar esta premissa de alguma maneira. Eu sou dos que acha que o Estado moderno deve desafiar esta premissa, que tem um contexto histórico que eu acho que já sobre ele passou tempo suficiente para nós percebermos se poderíamos reinventar, modernizar a condição. Mas isso dito, eu gosto de dizer que é só isso. E é: se eu me considero capaz de liderar uma organização pública, eu devo interpretar o contexto e sabendo desse contexto, devo saber ao que vou e estar disponível para desafiar essa analogia do peixe molhado.

Nós temos sempre perguntas fixas, por regra, até terminamos as conversas com estas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. E queria começar por: o pior dia ou falhanço, qual é o pior momento que guarda da carreira?

Guardo vários. Ela já não é assim tão curta. Espero que ainda possa acrescentar. Será saudável que continue a ter momentos de frustração.

Pode repetir, por favor, para quem nos ouve, Nuno, porque na celebração do sucesso e das histórias da Carochinha, nós não vemos os bastidores.

É verdade, Jorge. Eu vou já à pergunta, mas permita-me, Ricardo, para os que tiverem a paciência de nos ouvir. Estou numa fase da vida onde acho genuinamente, Jorge, que treinos de humildade em quantidade fariam muita falta a muita gente. Gosto muito da perspectiva do Jim Collins, do "Good to Great". Não sei se o Ricardo conhece, se não passou por este livro. Pondera, é um livro que me marca a mim na literatura da gestão. Um gestor nível quatro é um gestor que faz, em geral, tudo bem. Estratégia e operações. Um gestor nível cinco é igual ao gestor nível quatro e consegue manter-se humilde. É muito difícil. Os momentos maus, em geral, eu sou uma pessoa rápida e talvez no passado, nalguns momentos, fui demasiado rápido E acho que cometi alguns erros de gestão que causaram más sensações psicológicas e físicas resultantes de alguma precipitação. E isso é particularmente relevante quando gerimos pessoas. Tendemos a esquecer-nos que há sistemas nervosos. Não são números, são pessoas, têm vidas, têm famílias, vão para casa. Um store tem muito impacto na psique do indivíduo. As pessoas vão para casa e falam: "Aquele indivíduo fez aquilo". E o espelho disso também é muito relevante. Porque eventualmente me pergunta sobre momentos bons. Os momentos bons são os momentos em que as pessoas devolvem um brilho autêntico nos olhos, porque alguém que está numa condição de privilégio, privilégio material, privilégio sensorial, eu gosto de gerir, de levar coisas, e alguém olha para nós e diz: "Fizeste-me bem". Isso é um momento bom.

Estão respondidas as duas perguntas. O pior momento é o melhor momento. Quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Houve algum momento ou momentos em que cai esta ficha?

Eu comentava com o Milton, quando ele me sinalizou que vocês achavam que eu poderia ter alguma coisa de eventualmente útil para partilhar convosco, que a palavra líder é uma palavra muito grande. Que com facilidade convoca esse lado narcísico do indivíduo.

É território de xamã.

E se simplificamos a definição para líder, aquele que é reconhecido por alguns outros que aceitam ser seus seguidores ou seus representados, eu no ambiente escolar, cedo assumi posições de responsabilidade. Eu acho que fui sempre o delegado da minha turma. E essa condição de desinibição para representar o grupo perante outros grupos, nomeadamente professores, estruturas de gestão da escola, talvez tenha sido o momento em que eu disse: "Eu posso ser qualquer coisa à volta disto, representar". Representar um grupo, falar em nome de um grupo, alinhar com o grupo. Fazia, levava muito a sério, fazíamos reuniões de turma antes de eu ir ao conselho dos professores, para eu poder interpretar bem a minha observação e de mais alguns. E acho que isso se calhar possa ter um primeiro sinal, não sei, se calhar hoje, a posteriori, digo consciente, não sei se tão consciente na altura, mas diria esse exemplo.

Essa auscultação foi precoce.

Terá sido.

Milton.

Eu ia só perguntar aqui muito rapidamente, esses momentos da escola em que assumiu essa função representativa foram determinantes para a sua motivação para liderar mais à frente nas organizações, nas empresas também?

Sim, acho que sim. Genuinamente acho que sim.

E que líder o inspira, ou líderes?

Eu trabalhei com o Diogo Vasconcelos nessa primeira passagem improvável pelo Estado. Havia uma organização que estava a ser criada, chamada o MIC. O governo Durão Barroso queria ter uma equipa parecida com uma consultora dentro do Estado para apoiar projetos de transformação com base em tecnologia e seria liderada por um indivíduo chamado Diogo Vasconcelos, que procurava pessoas que tivessem experiências de consultoria e ele conhecia pessoas que me conheciam e eu submeto-me a uma entrevista e tenho a pequena vaidade de ter sido o primeiro contratado dessa estrutura. E isso permitiu-me conhecer a pessoa do Diogo, que infelizmente tem uma septicemia e falece com 43 anos. E esses três anos foram marcantes na minha vida do ponto de vista profissional, do ponto de vista pessoal e recorro a muitas memórias dessa relação. Talvez a minha vida profissional, pública, política, até pudesse ter sido diferente. Eu acho que teria seguido o Diogo, se ele quisesse. Ele depois da experiência pública vai para a Cisco e mantivemos uma relação de muita amizade, mas do ponto de vista dos exemplos e das vivências da liderança, regresso muitas vezes a momentos e a reflexões do Diogo.

E há um sonho ou sonhos por realizar?

Eu considero-me um bom exemplo de que a educação muda a vida das pessoas. Meu pai era cozinheiro, cresceu dentro do mundo profissional da cozinha, de ajudante de cozinha. Começou a limpar cozinhas e chegou a chef de cozinha, para voltarmos aos exemplos de quem começa de baixo. A minha mãe era empregada de mesa e de restaurante. E eu era bom aluno e os meus pais deram-me os valores e mantiveram-me na escola e eu cedo me dei bem e devo muito à escola e às escolas por onde passei. E gostava, continuo a achar que a escola e a educação faz a diferença. Discutimos política e eu vou sempre cair, se és um país mais educado, será um país melhor e se eu puder contribuir. Pergunto-me se eu poderia experimentar gerir. Eu tive o privilégio no Turismo de Portugal de gerir uma rede de 16 escolas, mas gerir uma rede de 16 escolas é diferente de gerir uma escola. E às vezes penso que se calhar uma experiência interessante nalgum momento da vida fosse gerir uma escola.

E até vamos aproveitar aqui, porque no meio da conversa perdemos esta oportunidade, vamos aqui só aproveitar. Da Teach. O que é a Teach?

A Teach.

Temos aqui um minutinho.

Vou muito rápido. É uma ONG. É o Pedro Santa Clara, da Nova, que me diz: "Devias conhecer o projeto da Teach", e o Pedro Almeida e a Maria Azevedo, são cofundadores, e é um casal que um dia achou que devia tentar fazer qualquer coisa de melhor pela comunidade.

Retribuir.

Retribuir. E conheço o projeto da Teach For All, que basicamente é um modelo de formação de pessoas que possam participar na experiência de sala de aula em escolas desfavorecidas, e eles são os fundadores desse projeto, que começa como Teach For America e hoje é Teach For All, e abrem em Portugal. E basicamente falamos de dar uma formação específica a um conjunto de pessoas, na esmagadora maioria jovens, recém-licenciados, para estarem durante dois anos num contrato, é uma organização gerida como uma empresa de alta performance, a acompanhar um professor e, por essa via, facilitando muito o processo educativo e estimulando muito as dimensões de autoconfiança, de positividade, de calor, que depois se traduzem em muito melhor desempenho nessas escolas que sendo desfavorecidas começam a ter alunos bons e com outra projeção.

Nuno Oliveira Santos, muito obrigado por ter vindo ao "Proclama Líder".

Muito obrigado a vocês.

Jorge e Milton, um abraço e até para a semana.