Nós estamos aqui na Jerónimo Martins, no edifício que foi durante muitos anos a sede da Fimaleva. Por baixo de nós está a Fundação Francisco Manuel dos Santos. Aqui ao lado estão umas caixas de chá, que não sei quantas décadas ou séculos têm.

Séculos.

Séculos têm. Chá que era vendido na velha loja do Jerónimo Martins do Chiado. Quando tomou conta da Jerónimo Martins, havia 300 empregados. Hoje são 110 mil. Como é que conseguiu isso?

Como é que consegui isso? Trabalhando.

Trabalhando trabalhamos todos, mas é necessário mais do que trabalhar.

É preciso trabalhar bem. E é preciso, principalmente, ter um sentido de missão e ter um sentido para onde é que eu quero ir. A partir daí, você arranca. Mas quando arranca, tem que ter a noção do tempo. As coisas não acontecem de um dia para o outro. Por exemplo, se você olhar para os caminhos que nós seguimos, é muito mais difícil construir um time de management forte, coeso e conhecedor, do que a parte financeira. Ora, ao construir um time, você demora um certo número de tempo. De maneira que tem que ser consistente e coerente em não começar a variar, e tornar as coisas de médio e longo prazo, em curto prazo. Nós começamos devagar, tentando perceber, dentro de uma missão que tínhamos sido incumbidos, que era continuar com Jerónimo Martins. A ideia inicial era Jerónimo Martins crescer, era um Jerónimo Martins envelhecido, que vivia praticamente naquela época da indústria. A Fimaleva teve um impacto enorme na nossa organização e na aprendizagem de todos os problemas que as grandes empresas têm. E para isso, eu, por exemplo, trabalhei 12 anos na Unilever. E fui quadro na Alemanha, fui quadro na Irlanda, fui quadro em França e no Brasil.

Já agora, deixe-me só ir a esse ponto. Para si, qual é o momento importante na sua vida? Há um momento em que decide não continuar a estudar Direito e ir, salvo erro, para o Brasil.

Para a Unilever, para a Alemanha.

Para a Alemanha. Esse é o momento decisivo na sua vida?

Não. O elemento decisivo na vida foi a morte do meu pai. Eu, naquela altura, era diretor de marketing da Unilever no Brasil, tinha acabado de ser convidado a transferir-me para os Estados Unidos. E meu pai chegou e morreu nessa noite em que chegou. Portanto, foi de certa forma uma coisa muito traumática. E depois, foi a própria Unilever que entendeu que eu devia vir para os Jerónimo Martins. Não podíamos deixar assim morrer. E eu vim. Ao chegar aos Jerónimo Martins, deparei-me com uma empresa, que era a maior armazém do país na época, mas com todo mundo envelhecido, porque o meu avô só dava emprego a quem tirasse um curso e o meu avô pagava o curso. De maneira que os anos passaram e as pessoas foram ficando, mas não se foram modernizando. Então, a certa altura, quando eu venho, encontro uma casa velha, em que éramos todos amigos, em que éramos todos família. Ao domingo jogávamos futebol todos juntos. Enfim, era a Jerónimo Martins. Ora, este foi o momento importante em que eu tive que lutar para mudar e para nos tornarmos uma empresa moderna, que como eu já disse várias vezes, tinha por-

Isso foi em? 1900?

Espera lá. 1968, 69. Eu comecei a trabalhar em 68, nos Jerónimo Martins. E aquilo foi ter como ponto de partida, o meu avô e o que ele fez. E eu considerava que ninguém tinha o direito, que era a teoria existente na família já envelhecida, que devíamos vender tudo, Fimaleva, fechar Jerónimo Martins, e cada um ia para seu sítio. E eu não aceitei, porque, como eu já disse várias vezes, o meu avô deixou a aldeia aos 10 anos, foi para o Porto trabalhar numa mercearia e dormia em cima de fortos. Aos 30 anos, tinha mil contos.

Mil contos nessa época era muito dinheiro.

Era imenso dinheiro. Ele próprio escreveu no diário dele.

O seu avô é o Francisco Manuel dos Santos, que deu nome à Fundação.

Hã?

Esse seu avô é o Francisco Manuel dos Santos.

É.

Deu nome à Fundação.

É um tipo fabuloso. Pois, para homenageá-lo, eu acho que é bom a gente tomar como princípios e valores as coisas boas do passado e continuarmos. Não é dizer tudo, como agora é moda em Portugal, parece que fomos uns malandros do pior. Bem, quem deixa um Brasil nação, quem deixa Angola nação, sem divisões, falando a mesma língua, não me venham dizer que nós falhamos, por amor de Deus.

Deixe-me só voltar um pouquinho atrás. O que eu queria lhe perguntar: sempre teve

Com paixão, fazer o que fez ou se quis fazer alguma outra coisa quando era mais novo e devido à morte do seu pai, devido às circunstâncias, assumiu esse papel.

Tudo mudou, porque eu estava na Unilever.

Mas tinha essa paixão, tinha a paixão daquele trabalho ou quis fazer outra atividade na vida?

Não.

Teve alguma atividade que gostasse de fazer.

Eu vou lhe dizer. Eu quando estava no Brasil, já tinha cinco filhos. Então olhávamos pro futuro e verificávamos que no futuro estava no Brasil, que acabávamos uma fábrica e começávamos outra. Era sempre a crescer. As taxas de crescimento dos produtos era na casa dos 20%.

Via por aí o futuro no Brasil.

E eu estava deliciado com o Brasil. Mais a mais, coincidiu com a revolução de 64, em que de fato o Brasil, naquela época, não era ditadura, era uma democracia não muito aberta.

Musculada.

Chefiada por um homem notável, que era o Marechal Castelo Branco. Quem estragou aquilo tudo foi depois a partir do Costa e Silva. Então eu e a minha mulher discutíamos a possibilidade de deixar a Unilever e passar a ser cidadão brasileiro, viver no Brasil e começarmos com o nosso próprio negócio. Era esta a carreira.

Era isso mesmo que eu ia perguntar, se algum dia quis lançar por si só.

Absolutamente. A gente olhava, tenho cinco filhos, o que eu vou fazer pra Portugal? Aqui tenho este mundo todo na frente, não é o Brasil, era São Paulo, já chegava. Entretanto, meu pai morreu, pronto, olha, mudou tudo. E quando me transferi, a transformação foi que eu deixei de ser um quadro superior de uma multinacional, pra sentir aquilo que de certa forma era nosso. E isso fez com que me dedicasse de uma forma total ao crescimento da Jerónimo Martins e da família.

Jerónimo Martins, muito tempo foi associada a uma loja no Chiado.

Foi.

Era a imagem da Jerónimo Martins. Essa loja desapareceu com o incêndio do Chiado.

Graças ao arquiteto Siza Vieira. Que não deixou reconstruir.

Não deixou reconstruir.

Não.

Por sua vontade, ainda haveria uma Jerónimo Martins.

Tive uma grande discussão com o engenheiro Abecasis.

Cruz Abecasis.

Que estava perfeitamente do nosso lado, mas o Siza Vieira foi intransigente. E depois, como era um comunista aliado naquela época, boa noite. E então mudamos. E de certa forma, quando eu olho pra trás, até foi benéfico, porque foi um corte no passado.

Representou um corte.

E passamos a olhar pra frente. É muito interessante, você tem o ciclo do comércio, o ciclo da indústria, depois voltou ao comércio com a distribuição moderna e agora está virando lentamente pra outros campos, como a indústria, que eu há bocado lhe dizia.

Quando está falando em indústria, está a falar de largar os seus horizontes para uma indústria mais integrada.

Claro, quando você tem uma fábrica moderna de leite, começa a vir o iogurte, começa a vir outras coisas do gênero, e você vai ver que dentro de quatro ou cinco anos nós temos uma empresa de leite com vários produtos lácteos. Vai começar desde os queijos, pra isso, pra aquilo. Isso é tudo, depois é sempre andar. Desde o momento que você tenha um management competente, sólido e criativo, o resto é sempre andar.

Essa fábrica que está a falar é uma fábrica em Portalegre.

É.

Agora diga-me duas coisas. Primeiro, por que foi pra Portalegre, que é o interior? Toda a gente diz que ninguém vai pro interior. Por que você escolheu ir pro interior?

Olha, é uma boa pergunta, José Manuel, porque quando se pensou entrar no leite pra acabar com as importações e nós passarmos a ter domínio de nós próprios, a escolha foi Santarém. Entretanto, em Portalegre havia uma fábrica que estava praticamente falida. E o meu filho Pedro veio falar comigo e disse: "Ó pai, a lógica é Santarém, mas vão tantas pessoas pro desemprego com o encerramento desta fábrica de leite, por que não fazemos lá?". Isto é um problema que se insere muito numa política social. Então eu disse: "Não, nós vamos construir". Reconstruímos a fábrica completamente nova, por uma razão de emprego. Custa-nos pôr no desemprego ou ver pessoas ir pro desemprego.

A fábrica era vossa ou não?

A fábrica agora é nossa, naquele tempo não era. Ia ser. E este é o problema que se nos põe. Porque em Portalegre fecha uma fábrica, arrumou. Não há mais hipóteses.

E agora a minha segunda questão. Mesmo assim, teve imensas dificuldades pra conseguir as autorizações todas.

Mas isso é assim em Portugal, em qualquer cidade e em qualquer coisa. Eu não conheço país do mundo que tenha tanta dificuldade e ponha tanta dificuldade e tantos atrasos, até em parques de estacionamento. O Oceanário esteve mais de dois anos à espera que a Câmara o autorizasse a largar o parque de estacionamento. E só se conseguiu porque o meu filho Zé encontrou o Medina e perguntou-lhe por que não despachava e no dia seguinte estava despachado Eu pergunto: o tipo que tinha aquilo na gaveta foi para a rua? Não.

Isso é um problema de cultura ou é um problema da forma como temos o Estado organizado?

Não sei. Eu acho que é uma falta de profissionalismo, de seriedade e de ética. As pessoas falam: "Isso está ali, aguenta aí". Fala-se muito em corrupção e ela existe em grande, mas eu não tenho nenhum caso concreto, tirando pequenas coisas, de corrupção. Mas sente-se que muitas vezes a gente tem que ir cá para baixo, falar com os fulanos de baixo para ver se fazem caminhar para cima. A fábrica de Portalegre. O Pedro escreveu uma carta ao primeiro-ministro e disse: "Veja lá se 15 instituições assinam". Eu tenho a fábrica completamente parada, nova. E pronto, e despacharam.

Eu ia lhe perguntar se não sente que essa resistência burocrática também é fomentada por alguns empresários, que basicamente beneficiam de ter contactos mais diretos com esses decisores. Se acha que há falta de organização por parte dos empresários para que essas estruturas mudem, para que esses sistemas mudem.

Que o empresário português, como qualquer português, é um individualista. Ele não gosta de se associar. Nós deveríamos ter associações muito fortes, que depois lutassem. Mas os empresários não querem. Não querem porque muitos, infelizmente, dependem do Estado para financiamentos ou para outras coisas. Portanto, falta-lhes aquela energia e aquele drive necessário para lutar.

O que é que me diz de independência?

Mas nós começamos a descobrir que a gente tem que forçar e tem que dirigir-se ao primeiro-ministro e questioná-lo, e as coisas saem. É claro que um primeiro-ministro não é para isto, mas é o país onde você vive, é o país onde você encontra esses problemas. Nós encontramos problemas desde o governo às câmaras e a todas as outras instituições.

Deixe-me fazer uma pergunta, se calhar descarada, mas eu sei que o senhor gosta de perguntas descaradas. Acha que alguns dos políticos até gostam disso, porque no fundo acabam por ter os empresários a fazer a execução?

Eu disse no outro dia que nós estamos numa ditadura do Estado. Nós vivemos em ditadura, porque nós somos obrigados, para tudo, a ir pedir ao governo uma licença. Um caso típico: a Unilever vendeu as margarinas e, como tal, nós não temos condições para fabricar margarinas, porque toda a tecnologia de desenvolvimento está com a Unilever. A operação, que já foi feita há meses e meses, ainda não foi concretizada em Portugal, porque é preciso pedir ao governo uma licença. A licença é a mudança do acionista, não é mais nada. Por que eu tenho que ir ao governo? Por quê?

Não estão a fazer margarinas.

Nós fazemos margarinas e vamos continuar a fazer margarinas. Nós não, os novos donos.

Novos donos.

Vão continuar a fazer margarinas. É o Jerónimo Martins. Não é o Jerónimo Martins, como é que se chama essa empresa que nós temos? Bem, não interessa. Que é acionista, tem acordo com a Unilever e vendemos a nossa parte, mas a fábrica está lá. A fábrica é a mesma e a produção vai ser a mesma, tanto quanto eu sei. Mas por que é preciso pedir ao governo? Por quê?

Se calhar não encontra esse género de problemas na Polónia.

Não.

Em absoluto.

Na Polónia toca pra frente. Na Polónia é fundamental cumprir a lei. Cumprindo a lei, tudo anda.

Mesmo agora com este governo nacionalista, não sente que anda?

Até agora, impecável. Fecharam ao domingo, o que eu não discuto. É um direito que têm. Eles já estão arrependidos.

Eu sei que em tempos até, lembramos de dizer que como católico, cristão, defendia o fecho ao domingo, como empresário, achava que tinha que estar aberto ao domingo.

Mas o que é interessante é que a igreja polaca que forçou o encerramento ao domingo, agora quer voltar para trás, porque perdeu fiéis. Acontece que o supermercado, aparentemente, ou o centro comercial, era mais importante que a missa. A missa era a seguir. Então agora há um movimento para se reabrir ao domingo.

Porque vão ao supermercado e a seguir à missa.

Ao supermercado, ao centro comercial. Agora tendem a ficar em casa ou ir almoçar fora.

O que estava a dizer é que se o governo polaco é mais amigo do investimento, rapidamente vai mudar a lei nesse sentido, ou não?

Vamos lá ver. Isso você sabe como está na política, não é? Eles dizem umas coisas, fazem outras. Nós já sabemos que isso é tudo a favor do povo.

Olhe, várias vezes disse que uma das coisas que mais prazer lhe dava, que mais o fazia sentir realizado, era as fundações, já vai a caminho de três, mas particularmente a Fundação Francisco Manuel dos Santos, e que tem muita esperança numa outra que aí vem. Por que fez isso? Quem criou 110 mil postos de trabalho, é a fundação que lhe dá mais satisfação.

Primeiro, eu deixei de trabalhar. Quer dizer, em negócios é o meu filho Pedro que comanda Com os conselhos de administração, etc. E eu faço questão de não misturar. Até porque foram muitos anos e você, com o andar dos tempos, começa a ficar mais receoso. "Mas vale a pena, por quê?" Isto é muito importante. Eu costumo dar o exemplo que me foi dado pelo professor António Borges. Professor António Borges, no fim de um conselho do Jerónimo Martins, vira-se pra mim e diz-me assim, nunca mais esqueci esta frase: "Alexandre, o nosso querido Jerónimo Martins está a perder agressividade. Cuidado". Eu fui pra casa e à noite, ao conversar com a minha mulher, disse: "Olha, o António Borges hoje disse-me isto assim, eu amanhã vou-me embora, que ele tem razão. E o culpado sou eu". E no dia seguinte, fiz a minha carta e vim-me embora. A fundação é um aspecto completamente diferente, porque a fundação não é um negócio, é uma responsabilidade social da família, dentro de um conjunto de atividades que nós temos. Nós temos, por exemplo, uma casa no Porto, o Arco Maior, tem 160 crianças, e vamos continuar a crescer. E a fundação, o que é? É transferir para as pessoas o conhecimento, levar-lhes o conhecimento, obrigá-las a sentir o que é o direito de cidadania. O que nós temos que fazer para não nos queixarmos do governo, mas termos voz ativa nas decisões. Pronto, é isto que se tenciona e é isto que eu dedico muito tempo a discutir. E cada vez mais, é muito interessante isto, estou cada vez mais convencido das vantagens do regionalismo. Não é com debates em Lisboa ou sessões no Porto que a gente chega lá. Não. Isto é trabalhando em conjunto com os municípios. E é com eles que eu quero trabalhar. Cada município tem as suas necessidades, as suas dificuldades. Então vamos trabalhar em conjunto e organizarmos reuniões em que a população de um determinado município está lá. E nós levamos os problemas e ouvimos. E depois faz-se mais qualquer coisa pra que as pessoas venham. Isto parece teoria pura, como dizia Adolfo Falcão, como tudo em Portugal, um tipo tem uma ideia nova, "ah, isso é uma estupidez, não vale a pena". Não. Ninguém dizia que o estudo sobre a mulher tivesse o impacto que teve. Por quê? Porque respondemos a uma necessidade. E é isso que nós temos que fazer. Nós temos que saber o que se passa nos municípios, quais são, de fato, as necessidades das populações, quais são as necessidades dos municípios e criarmos movimentos pra ir apoiar.

E sente-

E eu adoro isso.

Sente que já fizeram dezenas de estudos. Sente que, por exemplo, no Parlamento, nos gabinetes, alguém pega nos estudos e lhes dá seguimento?

Eu gostaria de pensar isso, Zé Manel, mas não acredito. Olha, uma vez fiz uma apresentação a um grupo parlamentar português. E depois eu disse: "Uma das coisas que me incomoda muito", disse aos deputados, "é que os senhores não estão minimamente interessados em saber que problemas é que nós temos. O que nós podemos contribuir, em que podemos ajudar. Olha, eu, por exemplo, gostava de vos convidar a ver o que era uma operação de logística de uma cadeia de supermercados. A qualidade, os prazos de entrega, os preços. Só nos chamam de gatunos. Ora, de gatunos não temos nada. O que temos é qualidade, temos que convencer fornecedores a entregar as qualidades que acordaram, no prazo que acordaram, etc". Julgo que algum foi, até hoje. Nenhum. Mas eu não me admiro disto, porque há muitos anos o presidente da Unilever convidou-me pra ir ao Parlamento Holandês, que ele ia fazer uma apresentação. Quando ele descobriu que a maior parte dos deputados do Parlamento Holandês não sabiam quem era a Unilever, que na época era a segunda do mundo, está tudo dito.

E é o Parlamento Holandês.

Nós temos problemas, José Manuel, em Portugal, por uma razão muito simples: nós recusamos olhar pro médio e longo prazo. E os portugueses deviam ter um plano feito através, primeiro, de um estudo de sábios, por matérias, educação aqui, social ali, etc, que fosse aprovado e implementado ao longo de uma série de anos. Porque você em três ou quatro anos não faz nada. Em três ou quatro anos, só muda a legislação fiscal que nos põe doidos, mas não incentiva o investimento. O que nós queremos? Pra onde nós queremos ir? Nós vamos ter reformas ou não vamos ter reformas? Quais são as dificuldades que temos? Serviço Nacional de Saúde é uma coisa que é pra ficar ou é pra alterar ou pra alterar como? Isto tem que ser um documento aprovado por um Parlamento e que vai ser implementado, sob juramento, durante pelo menos 10 anos, com as correções necessárias, mas não é com mudanças de legislatura Veja tudo quanto se passa com o Serviço Nacional de Saúde. As greves, as anulações das cirurgias, é isto, é aquilo, é aquilo outro. Quando você fala com médicos inteligentes e que não são politicamente ligados a nada em especial, eles dizem: "10 hospitais do Estado era suficiente, mas 10 hospitais de grande categoria, com médicos permanentes, sempre os mesmos, e a ganharem bem". Fizemos o teste em Coimbra, com o professor Manuel Antunes, e que funcionou em pleno. Alguém recolheu isso? Não.

Mas já se reformou.

Hã?

Ele já está aposentado.

Pois, e tirou alguma coisa. De certeza que deixou grandes médicos. Nós entendemos que é tudo do Estado e o Estado suga-nos o dinheiro. Ora, isto não pode ser. E esses médicos dizem: "10 hospitais chegam. Hospitais universitários, cardiologia, oncologia, mas tudo topo do topo. E o resto entregar aos privados". Faz um acordo com o Estado sobre como dar assistência. E não precisávamos deste gigante, que suga dinheiro a todo o custo.

Sabe que em Portugal é essa a cultura, que em Portugal a sua fundação era a Fundação Pingo Doce, não era a Fundação Francisco Manuel dos Santos. Ao princípio, procuravam dar-lhe uma carga negativa. E a distribuição, como disse há pouco, eram gatunos. Os privados só querem o lucro.

Mentira.

E a saúde não pode ser um negócio, como ouvimos por todo lado.

Não, mas também não é para gastar o nosso dinheiro à doida. Porque se resolve fazer um hospital em Cascais naquela esquina, logo assim vão fazer um outro hospital não sei onde. Não, isto tem que ter um conjunto uniforme dentro de uma estratégia muito clara que possa vencer. Ora, você sabe perfeitamente, os nossos médicos, por exemplo, lá fora, são imediatamente aceites. Na Suíça e na Suécia não precisam nem de fazer candidatura. São reconhecidamente bons médicos. O equipamento é cada vez mais caro. É uma fortuna o equipamento. Portanto, isto precisa de um dinheiro constante que o Estado não pode continuar a mandar.

Houve uma altura que andou a pensar fazer investimentos nessa área.

Nós temos, alguns, mas diferentes.

São diferentes.

Estamos com uma coisa que nós chamamos walking clinics. São clínicas para atender pessoas e que depois entram-se em contacto com os hospitais para os encaminhar. É uma experiência que ainda temos muito pouco conhecimento. Estamos a tentar obter mais "know-how". Não é fácil. É um pessoal mais complicado, os médicos trabalharem em conjunto. Portanto, estamos a aprender, mas eu acho que é uma área, eventualmente, de negócio no futuro, em que vai haver grandes necessidades. A população está a envelhecer cada vez mais e tem que ter um auxílio permanente ao domicílio, eventualmente.

Como é que vê este conflito entre a ADSE e os privados? Alguém tem razão?

Eu não percebo nada disso. Muito francamente, eu não faço a mínima ideia. Eu acho que é uma manifestação de incompetência de lado a lado, não se chegar a um acordo. Quer com os enfermeiros, quer com os médicos, quer com os professores. Quando há sindicatos que dizem que é assim, do outro lado dizem que é assim, eles têm que se sentar em algum sítio e discutir. E não me venham dizer que não é possível, porque nós tivemos, em 74, 75 comissões de trabalhadores violentas, com quem houve sempre diálogo e nunca houve incidentes, mas simplesmente as pessoas estão desinteressadas em saber. Porque muitas vezes as administrações desconhecem o que é que se passa lá embaixo. E eu aprendi isto na Alemanha. As comissões de trabalhadores, depois daquela primeira fase política azeda, etc, começam a perceber onde é que estão, desde o momento que do outro lado sintam que há boa vontade e há seriedade.

Mas há uma coisa muito importante que é: as comissões de trabalhadores ou os sindicatos, nas suas empresas, sabem que o seu posto de trabalho também depende do sucesso da empresa. Um sindicato do Estado não tem esse problema.

Claro. Pois. É uma coisa que tem que se ver. É isso que eu acho. Ora, não me venham dizer que um ministro da Saúde ou um ministro do Trabalho está em condições de saber como fazer um diálogo com os sindicatos. Isto requer pessoas com experiência. Foi das coisas que eu mais aprendi em 74 e que o Niliber me ensinou. Era percebê-los, questionar e discutir, até chegar a acordo. Ora, para isto você tem que conhecer. Como é que é possível uma ministra que toma pasta hoje, estar amanhã reunida com o sindicato? O que ela sabe? O que ela sabe dos antecedentes? O que se passou nas reuniões anteriores? Qual é a posição dos colegas? Isto tem que ser tudo muito bem estudado hoje, porque os sindicatos não são mais os analfabetos do passado. E mais, têm um problema de sobrevivência, porque a adesão aos sindicatos cada vez é mais baixa. As pessoas já perceberam que os sindicatos são políticos, não são a defesa dos trabalhadores. De maneira que as pessoas começaram a deixar. E hoje eu creio que a porcentagem de adesão, por exemplo, à CGTP, é baixíssima. Está um desinteresse e eles não estão preocupados, por quê? Não passam de um braço de um partido político, seja ele qual for. E o partido político está preocupado com o quê? Com as eleições que vêm aí. Uma vez eu tive uma discussão com o doutor Lobo Xavier, sobre o papel do sindicato e ele dizia-me assim: "Alexandre, você ainda não percebeu que o objetivo de um governo são as eleições próximas". Não é o médio e longo prazo, são as eleições próximas, portanto, ele trabalha pra isso. E, de fato, um tipo começa a ver o que eles fazem, estão a trabalhar pras eleições. Mas eles deviam trabalhar pra cumprir um programa que nos deram e que nós votamos. Alguém levanta isso no Parlamento?

Isso é uma regra universal. Todos os governos trabalham pras eleições próprias em todo o mundo, desde que haja uma democracia.

Está bem, mas implementando. Veja o caso da Inglaterra, do Parlamento Inglês. Eles não têm a disciplina do partido, mas estão ali abertos pra discutir. Por quê? Porque têm que dar conta aos votantes do bairro ou da circunscrição a que pertencem. Quando eu vivi na Irlanda, bateram-me à porta um dia e era o deputado daquela circunscrição, a perguntar o que eu achava, o que era preciso fazer, etc. Eu fiquei meio besta. Eu nem sei em quem voto. É ou não é?

Sim, verdade.

Não sei em quem voto.

Mas também os ministérios em Inglaterra têm um acompanhamento dessas matérias, que vai além daquilo que o ministro que ocupa circunstancialmente o lugar. As pessoas dos ministérios vão se mantendo em funções e vão percebendo o que é importante e o que não é importante pra passar.

Porque não tocam nos diretores-gerais. Os diretores-gerais são, a ponto, nomeados pela Management Association. Foi uma coisa que me surpreendeu uma vez em Londres, ao andar, ver Public Management Association, uma coisa assim. São esses tipos que indicam quem é que deve ser. Não é o ministro. Portanto, são funcionários de carreira que são promovidos permanentemente, como nós antigamente, de certa maneira, também tínhamos.

E que vão lidando com as dossiês, claro.

Agora não. Agora muda o governo, muda o diretor-geral. Por quê? Qual é a garantia que você me dá pra eu fazer um bom trabalho, se daqui a três ou quatro anos me mudam, se calhar? Isto é importantíssimo que comece a ser debatido. Eu lamento imenso, não há um único partido que pense acerca do país e de como havemos de evoluir. Nós somos um país com gente muito boa. Eu sou líder na Polônia, sou a segunda maior empresa polaca, graças aos portugueses. Graças a 20 ou 30 portugueses, alguns deles nem inglês falavam. E trabalharam, foi uma maravilha. A mesma coisa está acontecendo na Colômbia. Vocês vão ouvir falar da Colômbia dentro de três anos.

Diga-me uma coisa, quando é que decidiu que Portugal era pequeno pra si?

Quando é que eu decidi?

Decidiu que Portugal era pequeno pra si e que era preciso ir pra um...

Ir pra um crescimento.

Mas quando é que foi isso?

Em termos de datas.

Primeiro teve o Brasil, não é? Teve o problema do Brasil.

Bem, isso foi um falhanço de todo o tamanho. Barreto. Que é engraçado.

Podia ter decidido.

Foi uma lição de humildade. E percebermos que termos sucesso num país, não quer dizer que temos sucesso noutro país, se nós não o estudarmos convenientemente. E no Brasil, nós tomamos o Brasil como um pouco de Portugal. Eu fui muito culpado, porque eu fui falar de um Brasil de 64, 63, quando o Brasil não era mais o mesmo. Mas teve uma virtude, que levamos uma lição de humildade completa. E depois tivemos que escolher, e escolhemos rapidamente, a Polônia. E na Polônia não fizemos mais erros. E os erros começam no cuidado que há que ter com a nomeação do management. Têm que ser pessoas que saibam ser expatriados, que saibam manter o equilíbrio, porque de um dia pro outro ganham mais do que no seu próprio país e têm condições que não tinham, como casa, escolas pros filhos, etc. Tudo isso nós corrigimos e o resultado está à vista.

E que tenham paciência.

Digo-lhe uma coisa, o melhor que nos aconteceu foi ter fechado o Brasil, porque senão eu não era nem líder no Brasil, nem na Polônia. Era um outro. E assim, a gente com aquela sensação da derrota, queria vencer na Polônia e venceu. Tudo com portugueses. Muito bons. Eu tenho uma grande admiração pelo quadro português. Claro, precisam de ser motivados.

Há uma coisa que é conhecida, todas as pessoas que o conhecem, todas as pessoas que trabalharam consigo Sabem que há uma regra sagrada, que costumam chamar pela hora Alexandre Soares dos Santos, que é: se há uma reunião marcada para às 10:00, é para estar lá um quarto para às 10:00. Em Portugal, a regra é, se há uma reunião marcada para às 10:00, a gente pode chegar às 10:15.

Pois.

Como é que conseguiu a hora Soares dos Santos, que é uma hora diferente da hora portuguesa?

Consegui através de visitar as pessoas às 8:00 da manhã e deixar um cartãozinho. "Estive cá, gostava ter falado consigo". E aos poucos as pessoas começam a perceber: "Este gajo está a chegar cedo, mas agora vamos tratar de testar". E por quê? Eu sou violentamente contra computadores, e-mails, etc. Eu sou a favor do contato com a pessoa. Eu chegando mais cedo numa reunião, sento-me com o quadro, tento saber como está a carreira dele a ir, se ele está contente, se não está contente, como é que vão as coisas em casa, que é uma coisa muito importante. A gente vai falando e vai falando sobre a companhia, etc. E já nos cumprimentamos todos. Às 09:00 nós começamos a trabalhar. Isto eu aprendi na Unilever. Houve um diretor, quando eu comecei na Unilever, que disse: "Se te deitares às 6:00 da manhã, às 8:00 estás aqui". E é verdade. Eu tive um colega, não deve ter conhecido, um holandês, aqui representando a Unilever, mister Derby, um tipo giríssimo. E uma vez foi fazer uma conferência numa associação. E a conferência estava para as 9:00 e começou um quarto para às 10:00. E ele virou-se para a assistência e disse assim: "São um quarto para às 10:00 aqui em Portugal, são um quarto para às 11:00 em Barcelona. Quantas pessoas já tentaram falar com vocês, que vocês não estavam na companhia?". Foi um baile. Mas é verdade. Eu ainda ontem tenho que ir à Alemanha, a um hospital. E disse à minha secretária: "Pergunte para o hospital, afinal, qual é a data". "Eles disseram às 06:00 para falar". "Mas eu esqueci de lhe dizer que é uma hora de diferença". Quando ela ligou já não estava lá ninguém. E isto é muito importante, você conversa. E depois entrou às 09:00 a discutir os assuntos para às 10:00 acabar. Pronto. É disciplina, é rigor.

Como é que não se consegue fazer isso no resto do país?

Porque o país todo gosta disto. Nós gostamos do café, depois há quem queira a bola. Aliás, aqui no sétimo andar, há uma cafetaria onde as pessoas podem comer qualquer coisa e fumar, etc. Eu, para mim, dá-me um gozo entrar no elevador às 09:20, que eu hoje não tenho horário de chegada, e ver o tipo ir para o sétimo andar. Entraram às 09:00 e já estão a fumar e a tomar o pequeno-almoço outra vez. Está a perder produtividade. Pequeno-almoço toma antes, não é durante. Estamos cá dentro, é o médico que nunca nos recebe à hora. Agora está melhor, mas há médicos que nos fazem esperar uma hora, uma hora e tal. Por quê? Apenas porque o senhor resolveu vir mais tarde? Os advogados, nós antigamente éramos obrigados a ir aos advogados.

Faço-lhe esta pergunta, não é por acaso. Estou a lhe fazer esta pergunta, porque tem a ver com aquilo que nós muitas vezes tendemos a culpar os políticos ou aquilo que faz parte de coisas que são da nossa cultura, que nós não conseguimos ultrapassar.

Não, mas nós somos muito culpados de muita coisa. Eles não são culpados de tudo. Eles não interferem no nosso dia a dia. Portanto, se eu tenho que começar a esta hora, tenho que começar a esta hora. Se eu tenho que cumprir isto, tenho que cumprir isto. É uma das coisas boas na Polónia. Você precisa de fazer uma apresentação. Chama um tipo e diz: "Olha, eu preciso disto, disto e disto, para o dia não sei o quê, às tantas horas". Está lá. Não precisa de perguntar como é que vai. Aqui em Portugal, nós precisamos. Perguntar como é que vai essa preparação. Vai em dia, não vai em dia. É um problema de profissionalismo. Habituarmo-nos ao rigor.

Acha que isso começa na escola?

Começa na escola. Tudo começa na escola, José Manuel, tudo.

Teve essas lições no Almeida Garrett, no Porto. No colégio.

Eu no Almeida Garrett tive uma coisa muito importante na minha vida. O padre doutor Avelino Soares, diretor da escola, que me acompanhou e me corrigiu parte da irreverência. Não é só irreverência, falta-me a palavra. Eu era rebelde. Eu fui interno para o colégio por ser rebelde. E foi o reitor da Universidade de Coimbra que aconselhou meu pai a mandar-me primeiro para Santo Tirso. Depois ele mudou de opinião e mandou-me para o Almeida Garrett. E esse padre, criamos uma ligação muito forte. Ele corrigiu-me imenso. Eu tenho imenso a agradecer.

Sinto que é um bocadinho uma metáfora a RealDour ter comprado o Almeida Garrett. É uma metáfora do país, a RealDour ter comprado o seu colégio.

Não percebi.

A RealDour, uma empresa imobiliária, de gestão imobiliária, comprou o Colégio Almeida Garrett.

Não sabia. Eu nunca mais tive ligação com eles. Eles desapareceram todos com o 25 de Abril. O padre Avelino Soares era muito mais velho que eu, ele hoje fosse vivo, teria 100 e muitos anos. Mas foi um colégio que tinha uma coisa muito boa, bons professores e a religião não era a prioridade Nós íamos à missa se queríamos. Nós confessávamos se queríamos, não era obrigatório. Muito interessante. Conheci muitos colegas que se foram amigos depois durante a vida, daquelas fábricas todas do norte, Fafe, Guimarães. Muito interessantes. E que, vista a distância, a gente percebe porque é que muitas coisas aconteceram àquelas indústrias.

Explique lá um pouco melhor isso. Conte-nos algo.

Recusar ver-se a mudança. É esse o problema. Um dos problemas que existe nas empresas com o management, ele não pode estar muitos anos na mesma função, porque senão ele deixa de ver o que o rodeia. Ele julga que é o que sabe tudo. E as empresas no norte eram altamente dependentes do patrão, como ainda são em muitos casos. E as empresas já não são mais do patrão, é de nós todos. E o chairman da companhia, aquilo que tem que fazer.

O que o cliente quer.

É comandar e não mandar. Essa história do mandar já morreu há muito tempo. É o comandar, é orientar, motivar. E isso faltou lá em cima. Mas isso é um outro problema muito complicado, que é o problema das empresas familiares, em que a certa altura nascem ciúmes, nascem invejas e complicam um bocado. É preciso prestar muita atenção.

Há muita tendência, às vezes, para criticar os defeitos desse tecido empresarial, mas a verdade é que nestes anos mais difíceis que passamos, foi esse tecido empresarial que deu força ao país.

Foi. Há uma coisa muito importante, neste jogo. É que a família, se tiver gente competente, é capaz de transmitir para todos os outros os valores que a guiam, os seus códigos de conduta. E isso é muito importante, porque fortalece o management. E fortalece o management, porque o management acredita na companhia e acredita nos seus gestores. O que nós temos que ter é uma conduta impecável. Eu costumo dar, por exemplo, eu se for almoçar fora com a minha mulher, quem paga sou eu, não é a companhia. E as pessoas sabem-no. E é por isso que houve um 25 de Abril e nunca fomos acusados de nada, porque é tudo limpo. O carro que eu hoje tenho é meu, não é da companhia. Isto é muito importante, não só para dentro, como para fora, para o resto da família. E é esta profissionalização da família que é fundamental.

Acha que foi isso que não aconteceu, por exemplo, na nossa banca, com os nossos banqueiros?

Os nossos banqueiros desapareceram todos no 25 de Abril, filho. Foram substituídos por gestores de áreas correntes.

Mas depois a seguir tivemos uma segunda geração, por assim dizer.

Mas já não eram banqueiros. O único banqueiro da segunda geração foi talvez o Jardim Gonçalves. Os outros eram todos gestores. Aliás, o exemplo da Caixa é notório.

A Caixa era um banco público, portanto aí teriam sempre que ser gestores, não banqueiros propriamente ditos, não é?

Teriam sempre que ser gestores, mas gestores com carreira, com nome feito, respeitados. E as nomeações eram políticas.

Está horrorizado com o que sabe da Caixa.

Fiquei muito surpreendido, desagradavelmente surpreendido. Olhe, a diferença entre banqueiros. Quando eu me espalhei no Brasil, sofremos uma crise financeira muito forte aqui dentro e a banca deu-me uma grande sopa. Exceto quem? A única pessoa que eu não conhecia, o engenheiro Jardim Gonçalves. Percebeu o que é que nós tínhamos feito, percebeu os erros que fizemos, percebeu os erros que corrigimos e percebeu o plano que eu lhe fui apresentar e virou-se para mim e disse: "Não lhe vai faltar dinheiro". E nunca faltou. E eu recuperei. Era o banqueiro.

E a Caixa Geral não teve o mesmo entendimento?

Não, a Caixa Geral, não. Caixa Geral como banqueiro de empresa, nunca construímos relações. Mas uma coisa muito importante que eu ia dizer, o outro lado aos banqueiros que me convidaram para vender a empresa.

Por quê? Queriam comissão?

Não sei por quê, porque com certeza tinham alguém, o Carrefour foi um dos casos, que queria nos comprar e veio por via banco e o banco convidou-nos para um almoço. E a certa altura, o Carrefour disse que gostava de comprar o Feira Nova. Eu disse: "Não tenho problema nenhum. Estou pronto a fazer um deal com vocês". "Um deal?" "Sim, eu dou-vos o Feira Nova, vocês dão-me o Minipreço". "Eu não estou aqui para aqui". "Eu também não estou". Pronto, boa noite, acabou o almoço. Enquanto que o engenheiro Jardim Gonçalves, não, ouviu e passado uma ou duas horas de reunião, acertei o dinheiro e nunca faltou. Isto é que eu chamo banqueiro. Vou lhe dar outro exemplo Doutor, ele não era doutor, era licenciado, Eduardo Furtado, presidente do conselho de administração do Sorte Maior em 68. Apareceu-me um dia no Jerónimo Martins a dizer: "Eu era muito amigo do seu pai. Venho lhe dizer, estou sempre ao seu dispor, quando você precisar de conselhos, fala comigo". Isto é que é ética e ligação ao cliente, criando laços de confiança que depois, em caso de necessidade, nós podemos utilizar. Mais nada.

Mas isso não é a banca antiga? Não foi essa banca antiga que também criou alguns desses problemas.

Explica por que eu saí do negócio, porque eu não estou mais dentro desses caminhos. Eu sou um conservador com 85 anos, portanto não me peçam que eu volte a vestir calções. Não dá.

O seu filho já trabalha melhor com essas regras.

Muito, completamente diferente. Tem uma outra compreensão que eu não tinha. Aliás, justifica-se plenamente face ao crescimento da companhia. A companhia cresce porque está nas mãos de gente competente. Mas não é só ele, é ele e todo o conjunto de quadros. Nós temos, por exemplo, acordos com o IMD de Genebra, mau de Lausanne, em que eles são os responsáveis pela formação de todo o nosso management, ao longo das suas carreiras, em todos os seus múltiplos aspectos. É a prioridade um da companhia, é a formação e é a recepção dos valores que têm sempre guiado o Jerónimo Martins, que toda a gente sabe que é o respeito pelas pessoas que trabalham na companhia.

Há uma crítica que às vezes é feita ao Jerónimo Martins, e gostava de ouvir a sua resposta, que é: "vocês esmagam os produtores, esmagam quem vos fornece os morangos, os alfaces, as maçãs".

Mas você nunca ouviu isso de um único fornecedor nosso. Isso é que põem no mercado, porque é bom dizer isso. Mas não há um único fornecedor nosso que lhe diga isso. Pelo contrário, agradecem a assistência técnica que nós damos, permanentemente.

Vou dizer de outra forma. É porque também há quem diga que foi a grande distribuição, portanto o Jerónimo Martins.

Melhorou a qualidade dos produtos.

Que mudou a agricultura portuguesa.

Pois, mudou a agricultura portuguesa, melhorou a qualidade dos produtos e dá serviço ao cliente. Não há dúvida nenhuma que neste campo, as pessoas têm que conjugar os seus interesses, porque você quer ter uma margem, eu quero ter a minha margem, mas nós temos que chegar a um acordo que nem é a sua, nem é a minha, é uma que interessa aos dois. E a fase da luta de preços já morreu há muito tempo. Hoje são contratos de médio e longo prazo com os fornecedores. Por quê? Porque nós temos absoluta necessidade que eles se melhorem, que melhorem a sua produção, que melhorem a sua produtividade, etc. Porque quanto melhor forem eles, melhor estamos nós. Isto demorou muito tempo, mas hoje é uma realidade.

Mesmo assim.

Na Polónia, tem sido uma coisa brutal.

Mesmo assim, vai-se fazer agricultura agora, nesta altura?

Sou forçado. Por quê? Nós somos forçados porque a China está a dar cabo dos stocks em todo o mundo. Nós comprávamos peixe fresco no Senegal, que saía à noite.

O Senegal é Dakar.

Dakar, e estava aqui de manhã cedo. A China apareceu, levou o peixe todo. Acabou. A mesma coisa está a acontecer com a agricultura normal de frescos. E da carne para lá caminha. De maneira que nós não tínhamos outra solução senão começar a verticalizar. E tivemos que tomar a decisão, primeiro no leite, para entrarmos na agricultura. Perguntam-me: "E gostaram no princípio?" Não. Estávamos contrariados. Gostamos hoje, muito.

Mas explique isso, por quê que gostam?

Não pode ser um belíssimo negócio. Lá está, em que você não conhece o mercado e em que você se permite criticar os tipos de lavoura, sem ter conhecimento exatamente do porquê que critica. Enquanto que você chega à lavoura, traz uns americanos dos Estados Unidos que lhe dizem os erros que você está fazendo na cultura do gado. E você de um dia para o outro verifica que aquilo afinal é bom. E depois vêm os israelitas mostrarem-lhe os drones. Portanto, você tem que olhar para a agricultura, não como uma coisa do passado, que você tem a sua herdade e a sua casa e recebe os seus amigos e tem a caça no inverno, mas como um negócio sério em que você está na frente. É isso que está a acontecer conosco. Nós hoje temos uma divisão de agricultura constituída por técnicos bons, chefiados por António Serrano, que foi ministro dos socialistas e que é um tipo absolutamente impecável. De tal maneira se dedicou a isto, que já deixou de ser professor em Évora para estar full time conosco Portanto, de um dia para o outro, você verifica que aquilo que criticavam, que aquilo que você se queixava, e que era verdade, falta de cumprimento de prazos. Você no tomate, por exemplo, nunca sabia se tinha tomate ou não tinha tomate, ou se o tomate ia para Sumol, porque o agricultor muda. Vai o tomate na carroça, já o tipo está a mudar porque alguém ofereceu mais. Isto hoje está a mudar completamente. E, portanto, é uma agricultura industrial e os americanos estão a nos dar um apoio brutal. Têm uma tecnologia diferente.

Gostava de passar por outros aspectos que as pessoas conhecem menos da vida de Vicente Soares dos Santos.

Diga lá.

Uma das coisas que eu estava lhe perguntar é: é uma pessoa que norteou sempre a sua vida pelos valores cristãos. O António Barreto costumava dizer que, apesar de ser católico, era mais protestante do que católico. Talvez pelos anos que passou na Alemanha e pelo contacto com a cultura luterana e com a disciplina luterana, tenha ficado mais luterano do que católico. Mas agora os seus negócios são em países católicos, não é? Tanto a Polónia, Portugal, Colômbia.

Por força das circunstâncias, não tenho para onde ir. Mas você ainda nos vai ver, você ainda é novo, e você também, ainda vão nos ver na Rússia. Tome nota.

Aí é ortodoxo.

Mas nós não vamos pela religião.

Não, está bem. Mas agora a questão é o valor que teve na sua vida.

Eu sou cristão, não sou tanto católico.

É isso que gostava que me explicasse melhor.

É os valores, é o respeito pela pessoa humana, é o respeito pela lei. Percebe? É a seriedade da sua conduta. Eu não tenho nada a ver com os pobres. Os pobres fizeram-se para a gente os transformar em classe média, depois subirem, se possível. É para isso que a gente luta. Mas não é o pobre que tem que ser ajudado, coitadinho, porque isso é ajudá-lo a ser pobre. Nisso eu discordo profundamente da Igreja Católica. As empresas que não fazem lucro não podem fazer nada. As que fazem lucro têm que dividi-lo pelo acionista e pelas pessoas que trabalham na companhia, e pelo investimento. Eu estou farto de propor a diferentes primeiros-ministros e ministros das finanças que criem leis que me permitam distribuir dividendos a quem trabalha. E não posso. O sistema é estúpido. Mas eles pagam 25%.

IRS.

IRS. Então qual é o gozo? O gozo é: fomos obrigados a ir pro caminho do prêmio. Mas o prêmio tem uma dificuldade estúpida, é que o prêmio é atribuído pela administração, enquanto que o dividendo é atribuído obrigatoriamente, está nos estatutos. E é por isso que eu me bato. Eu estou farto de propor hoje que tomem isto em consideração, que aqueles dividendos pagos às pessoas que trabalham na companhia e que sejam reinvestidos ou poupados, sejam dispensados disso. Não fazem nada, acham interessantíssima a ideia, boa noite. Não nos deixam. Por exemplo, por que eu não posso ter as minhas creches, a minha assistência hospitalar, tudo isso? Mas isto tem a ver com os impostos. Por que não nos baixam os impostos em troca de nós fazermos outras coisas, e fazermos melhor? É que nós continuamos agarrados a coisas muito antigas, que já não existem ou que são difíceis de manter.

Por exemplo?

Por exemplo, por que nós havemos de pensar em fazer operações lá fora, ou ter inclusive sedes lá fora, porque a burocracia não existe, apenas existe o cumprimento da lei. Por exemplo, eu invisto na Holanda, ou melhor, invisto através da Holanda. E por quê? Porque a Holanda garante-me o investimento que eu faço em qualquer dos países com quem ela tem acordo. De maneira que se amanhã acontecer alguma coisa, a Holanda paga-me. Em Portugal, não me dão garantia de coisíssima nenhuma. Na Holanda, eu faço um acordo com o Fisco e é cumprido. E não tenho os fiscais a baterem-me todos os dias à porta ou as leis a mudarem todos os dias. Nós não estamos aqui para fugir aos impostos. Não estamos. Há coisas muito mais importantes, uma das quais a garantia do investimento e o apoio que o Estado desse país nos dá. O presidente da Colômbia, o Santos, que saiu, dizia: "Vocês têm todo o nosso apoio, mas livrem-se de serem corruptos. Aí ponho-lhes fora". E cumpriu tudo. E nós aqui não. Nós temos um Estado que não sabe quais são os problemas dos privados, exceto as dívidas daqueles que não pagam as obrigações fiscais, ou isto, ou aquilo, ou aquilo outro. Mas o Estado não sabe, minimamente, como é que uma empresa é gerida e quais são os problemas das empresas.

Mas quando fala de Estado, fala também da Administração Pública.

Tudo, é um conjunto. A Administração Pública é o reflexo do de cima, como uma empresa é o reflexo de um conselho E a administração pública portuguesa até já foi boa.

Nota uma degradação da administração pública?

O que eu noto é que fala-se muitas vezes com secretários de Estado, que são os antigos diretores gerais, e eles não sabem. Não sabem e alguns até têm a coragem de dizer: "Olha, eu disso não percebo nada". É lamentável, mas esta é a situação. E depois a gente queixa-se. Mas eu pergunto: um partido da oposição por que não levanta esses problemas? Eu se estivesse na oposição levantava estes problemas. Não passava a vida a dizer: "Vocês fizeram isto, vocês fizeram aquilo, são culpados disto". Qual é o interesse disso? Nenhum. Nós tínhamos todo o interesse era de pôr isto a funcionar pra benefício de todos nós.

Então, tem desse ponto de vista, uma grande desilusão com os partidos todos?

Muito. O meu grande problema nos anos das eleições é se vou votar ou não.

Mas ouve algum?

E vou votar forçado pelos meus netos. "Então, mas o avô dizia que a gente tinha que votar e agora o votado dizer que não vai votar?". Nem pense.

Mas houve algum primeiro-ministro que o impressionou, particularmente? Houve algum primeiro-ministro nestes anos todos que o tenha impressionado com vontade de fazer reformas a valer? Esse silêncio é muito demorado.

É difícil. Olha, eu tinha admiração por doutor Mário Soares, embora tipos como o Almeida Santos diziam que devíamos promover o Mário Soares a presidente e tirá-lo de primeiro-ministro, era um homem verdadeiramente democrata. O engenheiro Botelho era um homem inteligente, mas não foi feito pra liderar o governo. Um tipo interessante, que me deixou boa impressão, por um lado, como homem honesto e com vontade, Passos Coelho, mas que não ouvia, não sabia ouvir. Quando a gente tentava, das poucas vezes que eu estive com ele, encontrar uma história diferente, ele rejeitava a conversa. Ele estava convencido que ele é que sabia o que era, etc. E o António Costa até hoje não sei quem ele é. Dizem: "Mantém a legislatura". E depois, o que isso quer dizer? Vamos deixar bem claro que eu hoje não tenho ideologia nenhuma. Essas já foram todas pro caixote há muito tempo. Eu hoje estou interessado é no meu país, porque eu quando olho pros meus 18 netos, pros meus sete bisnetos, eu pergunto: que futuro? E de outros que trabalham conosco há tantos anos. E nós vamos no caminho errado. Nós não temos rumo. Falamos no investimento, que investimento? Estrangeiro, que investimento estrangeiro?

Imobiliário, é o que tem havido.

Eu acho uma pena. Eu acho que nós temos que nos concentrar em pontos importantíssimos. Olha, a saúde pode ser um ponto importante, porque cada vez mais as pessoas vão pra clínicas, estão envelhecendo e pretendem mais qualquer coisa. Tipo clínica Mayo e coisa do gênero. São coisas importantíssimas. Turismo, mas um turismo que não seja só sol, que tenha concertos, que as pessoas possam passar o seu tempo, que é um turismo de velhice, de reformados. E o reformado tem que preencher o seu tempo. O turista que vem, que está aqui duas semanas ou está um fim de semana, esse vem e vai, e pronto, acabou. Quer, de fato, é pra ir ao restaurante. Os outros, não, os outros querem um ambiente agradável de se viver. Gostam imenso do Alentejo, coisa engraçada. Conheço vários que estão no Alentejo, adoram o Alentejo. E conheço alguns até, que é muito interessante isto. Conheço um casal de holandeses que vem a Portugal tomar conta das herdades de um outro holandês que vai de férias em janeiro. Então ele vem passar férias a Portugal.

Em janeiro.

Ao Cadáver. E estão felizes e tomam conta da herdade, etc. Quer dizer, isto são coisas extremamente interessantes e que trazem uma certa riqueza ao país.

Eu gostava de lhe fazer algumas perguntas ao Alexandre Soares dos Santos, o homem, mais do que ao Alexandre Soares dos Santos, o capitão de indústria. Está casado há 60 anos.

Há 61.

Há 61 anos. Eu gostava de lhe perguntar, era namoradeiro antes de casar?

Foi a única namorada que eu tive. Minha mulher.

Na vida?

Nunca tive outra.

Foi amor à primeira vista?

Foi amor duma viagem, eu fui com meu pai à África. Tinha 18 anos. E na vinda, a minha mulher tinha ido a um casamento de uma sobrinha. Então fizemos convivência a bordo. Naquela altura não havia avião, a gente vinha nove dias no...

No barco.

É giríssimo, aliás, giríssimo. Coisas fantásticas nesse aspecto. Conheci a minha mulher, depois comecei a andar, andar, até que começamos a namorar

E pediu-a em casamento quanto tempo depois de a conhecer?

Quatro anos depois. Foi quando fui para a Alemanha. Portanto, eu senti que estava em condições de poder oferecer uma segurança.

E sempre partilhou com ela a decisão de mudar de país, de ir para a Alemanha e de ir para o Brasil?

Sabe, aconteceu-me a mim e à minha mulher uma coisa muito importante. Você, quando vai transferido para um país, não conhece ninguém.

É uma profissão.

Eu fui para a Alemanha uma semana ou duas depois de ter casado aqui. E fui viver num quarto onde eu vivia, porque não havia casas. Isto criou no casal uma união extraordinária. Ganhava-se pouco naquela época, vivia-se num quarto e eu passava o domingo num hotel com a minha mulher, sentados, cada um com o seu livro. Passávamos a tarde, eu bebia um cálice de vinho do Porto, que eu sou um grande amante do vinho do Porto, e ela tomava o seu chá. Depois íamos para casa, não tínhamos carro. E depois, fomos para a Irlanda, a mesma coisa. Quer dizer, foi sempre tudo melhorando, mas sempre a fazer o caminho sozinho. Isso criou entre nós uma ligação única. É impressionante, eu não imaginava nada que fosse assim. Nada.

Deixe-me perguntar-lhe outra coisa. É homem para futebóis, para o seu Sporting?

Já fui.

É homem para vibrar com isso ou acha que há futebol a mais?

Agora já nem na televisão vejo. Desde que há corrupção, boa noite.

Perdeu o encanto, por assim dizer.

Perdi completamente. Quando a gente tem estes presidentes, como o Sporting TV, Bruno de Carvalho e outros, não vale a pena. A coisa deixou a verdade. Lembro-me uma vez, estava a jantar com a minha mulher no English Bar e estava numa mesa ao lado o diretor da bola da, salvo erro, um Vítor Serpa, uma coisa assim.

Vítor Serpa, sim, exatamente.

É isso. E estava aquele rapaz que jogava no Sporting, o Gomes, que foi o avançado do Porto também. Estavam com as senhoras e entrou aquele Bruno, não sei se era Bruno, aquele presidente do Sporting com uma grande bigodaça.

Sim, o Bigodes. João Gonçalves.

E mais um outro tipo.

Um que depois foi para Inglaterra. Joaquim Gonçalves, não?

E os do Sporting começam a falar na corrupção. Como se não sabem, quem eram os grandes corruptores no futebol, etc. Ao ponto do Gomes dizer assim: "Bem, se isso chega ao guarda-redes, acabou o jogo". Impressionante o que se ouviu. Eu, a partir daí, deixei de ser sócio. Aquela senhora que está ali, a minha filha, tem camarote no Sporting, leva as filhas, aquilo é tudo sportinguista. Eles andam. São todos, aliás.

Deixe-me fazer mais uma pergunta. Por que não gosta das redes sociais, dos computadores? Por que tem aversão a essa tecnologia mais recente? Não acha que é um facilitador para o negócio, no seu caso?

É uma falha minha, mas já estou tarde para aprender. Eu privilegio muito o contacto.

Lembra-se do seu primeiro computador portátil que lhe puseram em cima da secretária?

Nunca tive nenhum. Detesto isso. Para já, o jornal eu tenho que o ler.

Não lê "O Observador"?

Não. Não tenho computador. A minha filha quando tem um artigo bom, imprime e manda-me.

E no telemóvel, não?

Telemóvel, quer ver o meu?

Eu sei qual é que é. Já tive um igual, ele tem muitos anos, é um Nokia antigo.

Eu privilegio o contacto. Eu, por exemplo, leio o jornal, leio uma página, depois ponho de lado, quero outro. E depois pego no "Financial Times". Eu vou pondo assim. E tenho uns na casa de banho, tenho outros na sala.

Mas tem consciência que as pessoas novas já não pensam dessa maneira, já nem sequer conseguem compreender essa.

Tenho perfeita consciência, por isso é que eu estou a encostá-lo. Não adianta eu defender coisas que, na prática, já não funcionam. Mas eu, por um e-mail, não sei se você está bem disposto ou não está bem disposto. Eu não sei se você está com problemas ou não. Enquanto eu for ao seu gabinete ou tomar um pequeno-almoço consigo, eu sei como é que você está. E eu continuo a privilegiar, ainda hoje, convido pessoas para tomar o pequeno-almoço. Estamos a conversar. Não estou a fazer exame, não estou a fazer avaliação. Estamos a sentir as pessoas e estão a permitir que eu transfira para as pessoas conhecimentos. As pessoas estão preocupadas. O que é que nós vamos fazer no futuro? Então os investimentos é sempre lá fora ou como é? Isto é muito complicado. Você já viu. Você mete trainees todos os anos, em número muito considerável, porque você mete para Portugal, mete fundamentalmente para a Polónia. Mas entretanto, os que cá estavam vão envelhecendo, mas vão envelhecendo numa idade ótima. Estão nos 50 anos, 55. Mas estão a bloquear os cavaleiros, os novos. O que é que um tipo faz? Não há crescimento. Em Portugal cresce dois, 3%.

O que é que faz? Tem alguma solução para isso?

Não tenho. O problema que me deixa doido é esse.

Não faz acordos com pessoas não.

Eu discuto muito com a doutora Sara a criação, eventualmente, de uma fundação para auxiliar as pessoas para a reforma.

Por exemplo, não acha que pode ser uma solução pessoas dessas passarem a trabalhar part-time?

Com um salário mais baixo. Está numa fase da vida em que também não tem tantas despesas.

Isso está sendo tudo considerado, mas não é fácil numa distribuição. Eu estou a falar de quadros, não estou a falar de pessoal de loja. Pessoal de loja é mais fácil, entram e saem. A rotação de pessoal de loja é muito grande. Quando foi a crise de 2008.

Esses quadros muitas vezes também têm um conhecimento que faz falta à empresa, não são descartáveis.

Hã?

Às vezes esses quadros mais velhos também têm valor.

São fundamentais, têm uma experiência dada pela vida.

Pois.

Olhe, por exemplo.

Podem faltar.

Em 2008, na crise financeira, a primeira coisa que eu fiz foi escrever um memorando a todo mundo da companhia dizendo: "Aqui não há despedimentos. Venham trabalhar com calma". E aquilo que fizemos, no Conselho de Administração, foi: se nós tivermos crise financeira, começamos por cortar os ordenados dos administradores, os prêmios dos administradores, os carros, por aqui abaixo. Despedimentos, zero. Mesmo que isso implique zero em dividendos, porque é aí que a companhia faz sentir que é uma companhia que luta pelas pessoas e que toma as pessoas a sério. E não dizer, olha, isto foi tipo americano. Mas na América é completamente diferente, não vamos comparar.

Setenta e quatro milhões da família.

Hã?

Setenta e quatro milhões da família para a fundação, porque é dinheiro da família. A família não teve nenhum problema.

Quando se criou a fundação, houve algumas reações negativas. Não nos meus filhos, noutros. Hoje em dia, não. A fundação é uma coisa fantástica. Vamos ver. Mas hoje já tomamos as medidas necessárias que a fundação não acaba, quaisquer que sejam os membros da família. Porque repare, eu tenho sete filhos, já passei para 18 netos. A visão não é mais a mesma daqui a uns anos, estão todos nos 20 e tal, 30. Portanto, a gente tem que começar a tomar atenção e a falar a eles porque as coisas existem, etc. Eu faço, normalmente, a cada 15 dias, um jantar de netos, em que a gente tenta levantar os problemas e chamar a atenção para o que existe. E nós temos uma responsabilidade muito grande, é por isso que nós temos o direito a ter uma qualidade de vida boa, mas isso qualquer pessoa tem. Não temos é que esbanjar. Para isso é que a gente cria as fundações, distribui dividendos e cria investimento. Não é para dar apenas tudo para comprar carros e aviões, que isso depois é o fim das companhias. Você sabe isso muito melhor que eu. E eu não quero nada disso, nem eu nem os meus filhos, graças a Deus. E criamos as condições para que isso não seja possível. É dinheiro? É, mas não tenho problema nenhum, não houve quebra de qualidade de vida nenhuma.

Queremos fazer uma questão.

Eu queria perguntar, tem um percurso de vida carregado de adversidades, já ultrapassou muitas questões que têm a ver com negócio, já enfrentou doença séria. Como é que tem sido essa luta?

É muito interessante, é engraçado. As primeiras doenças que eu tive não me afetaram em nada. E estive à morte mesmo. Mas não sei, ou para o auxílio da minha mulher, dos meus filhos ou dos médicos, reagi. A esta é que eu não estou a reagir bem, porque não sei o meu dia de amanhã. Eu não sei se um câncer, como é que se chama o que eu tenho? Pâncreas. Eles dizem que estou cada vez melhor, que as análises estão muito boas, mas eu não sei o dia de amanhã. Continuo a fazer quimio, agora vou fazer umas vacinas novas, etc. Portanto, eu não sei. Afeta-me no morrer? Não. Com 95 anos, morrer de câncer ou morrer da vida, já fiz o que tinha a fazer, não me vou preocupar com isso. Gostava de estar aqui mais uns tempos para ver determinadas coisas.

Tais como?

Ver os meus netos na vida, o que é que vão fazer. Há um conceito que nós estamos a testar na Polônia já há uns anos, EV, que eu estou convencido que vai ser um conceito internacional. Gostava de ver isso, mas é mais coisas deste gênero. De resto, eu estou há um ano em casa. Raramente venho aqui. Vou de casa para o hospital, vou do hospital para aqui, faço quimio, lá fico quieto e sossegado. Mas estou bem. É onde o casamento é importante. Eu e a minha mulher estamos bem hoje da mesma forma que estávamos há 20 anos. Estou sossegado. Os meus filhos têm sido verdadeiramente impecáveis. Há quadros que me têm feito uma companhia. Portanto, eu não me posso queixar, porque eu estou bem. Percebe? Eu estou bem. É claro, para a semana não sei, porque na segunda-feira eu vou fazer quimio e depois não sei a semana, mas isto está indo, filho. Estou aqui aguentando-me.

Claro.

Se tivesse que definir a si próprio, através de uma só palavra, como é que se definia?

Meu pai, isso é difícil. Como é que eu me definia? Olha, eu vou lhe dar uma resposta dada por um quadro. Eu estava a fazer a avaliação de um quadro e eu dizia a ele: "Olhe, eu sou muito rigoroso, eu sou muito chato". Ele disse: "Não, o senhor é imprevisível". Eu sou imprevisível.

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