Este programa é da responsabilidade da S+A Saraiva & Associados. Este é o "Unlocker", o podcast da Saraiva & Associados, produzido pela S+ Academy. Dois convidados compartilham as suas visões sobre a transformação das cidades, a sustentabilidade, as tendências econômicas, sociais e culturais que se cruzam com a arquitetura, o design e o planejamento urbano. Neste episódio, dois líderes audazes e inspiradores em setores distintos, tecnologias da informação e arquitetura, partilham as suas experiências de internacionalização e o caminho percorrido para terem empresas competitivas no mercado global. Com Rui Pereira, cofundador e vice-presidente da Outsystems, e Miguel Saraiva, fundador e CEO da S+A.

Bom dia, Rui.

Bom dia, Miguel.

É um prazer enorme receber-te aqui no nosso ateliê. É interessante esta dicotomia arquitetura, IT, tecnologia.

Tecnologia.

Para um infoexcluído como eu, é um desafio, mas também ao mesmo tempo é um grande prazer. Muito obrigado pela tua presença. Espero que seja interessante pra ti e com certeza será também interessante para todos aqueles que um dia nos vão escutar e esta troca de ideias.

O prazer é meu, obrigado pelo convite. Isto é realmente diferente do habitual e por isso é que me atraiu estar aqui contigo e termos esta pequena conversa.

Rui, ia começar a nossa conversa por uma área que é muito querida aqui no ateliê e que é muito difícil, que é a área internacional. O ateliê cresceu nestes 27 anos, vai fazer 27 anos que o ateliê foi fundado por mim. De 15 anos para cá, tem uma atividade internacional. Eu costumo dizer que é muito difícil encontrar empresas na área dos serviços, indiferentemente qual é a área de atuação na economia, mas empresas de serviços que se consigam internacionalizar como a Outsystem conseguiu, que é digno de registro e praticamente único em Portugal. Achei interessante começar a nossa conversa por aí, porque a internacionalização, apesar de ser muito querida na Saraiva Associados, tem sido um processo muito difícil. É uma maratona, não é um sprint, e é um investimento muito grande. Vocês têm tido a capacidade de se implementar em diferentes regiões do mundo e em mercados muito competitivos, que até não é o caso da Saraiva Associados, que está a fazer agora uma transição pros mercados mais maduros, mais desenvolvidos, porque estamos com mais maturidade, estamos muito mais estruturados, muito mais organizados e até com mais know-how, possivelmente instalado. Gostaria de saber um pouquinho o que tem sido o vosso percurso nessa área internacional, que é um desafio enorme.

É. Para já, dizer-te que a Outsystems tem 22 anos.

Então é quase-

22 anos

Quase que nasceu com a S+A.

Mas nasce já com um objetivo internacional, porque os cinco founders da companhia já traziam um cunho internacional, tinham trabalhado lá fora. Eu trabalhei nos Estados Unidos, os outros meus colegas, o Paulo Rosado em particular, que é hoje em dia o CEO da empresa, trabalhou nos Estados Unidos comigo, e por isso já trazíamos um ângulo internacional. E quando arrancamos, o pensamento foi imediatamente internacional e não nacional.

O mercado nacional.

Agora, isso não invalida que tivéssemos que começar pelo mercado nacional. A verdade é que começamos. Por isso estamos a falar, as condições de 20 anos atrás não é as mesmas de hoje. Há 20 anos atrás não havia capital de risco, não havia nada disso. E recordo-me há 20 anos atrás, quando fomos à procura do primeiro investimento e batemos aqui à porta de uma coleção de bancos, e não havia outra hipótese senão o conceito de empréstimo. Nem sequer havia outro conceito, a não ser-

Não existia a parte do investimento.

Do venture. A parte do venture não existia. Havia o teu empréstimo, mas provavelmente não dou porque vocês ainda não nasceram. "Mostra-me lá os resultados". "Mas nós ainda nem nascemos, não há resultados". "Isso é muito difícil". Pronto, e tivemos que ir à procura disso fora de Portugal. Mas seja como for, o processo inicial foi logo pensado internacional. E eu destaco aqui uma pequena regra, que ainda hoje é válida, mas que foi sempre durante 21 anos, uma pequena coisa que sempre empurrou pro internacional, que foi, a partir do primeiro dia, só com portugueses, dissemos entre nós: "Nós não podemos comunicar entre nós na língua portuguesa".

Interessante.

Todos os e-mails têm que ser feitos em inglês. Desde os primeiros dias. O que significa que dois portugueses a enviarem e-mails estavam a escrever em inglês. Mas aquele e-mail era redirecionado pra pessoas de fora de Portugal e por isso não havia traduções.

Adaptações.

Adaptações. E isso foi uma regra que provavelmente é pequena, mas de repente toda a gente está com o inglês, todos os documentos em inglês, tudo. E por isso o internacional foi duro. Os primeiros, diria, 10 anos foram muito complicados, se arredondarmos aqui há 20 anos, os primeiros 10 anos foram muito complicados. Começamos pela Europa. Começamos pelo Benelux, em particular, porque os primeiros investidores eram da Holanda, e por isso a gente não tinha assim muita experiência disso. "Bem, são holandeses, talvez comecemos pela Holanda, why not?" Não é? Foi muito duro tornar a Holanda um país de referência, o primeiro país de referência internacional. Fizemos os clássicos erros de ir aqui pro vizinho Espanha. Abrimos uma filial Desistimos, andamos para trás. Mas eventualmente houve um período que a internacionalização com o tal maratona, que começou a funcionar.

Mas Rui, a vossa experiência internacional individual, que é uma coisa fundamental, é completamente diferente e distinta de ir depois vender um serviço internacionalmente a partir de Portugal, num mercado, na altura, com certeza pouco maduro, ao contrário do nosso caso da arquitetura, que tem sido bastante reconhecida fora de portas, mas depois esse reconhecimento não é proporcional à encomenda que vem do estrangeiro para as empresas de arquitetura portuguesas. Qual foi a transição da vossa experiência individual para uma experiência empresarial? Uma coisa é nós irmos trabalhar para fora, para empresas muito estruturadas dentro das nossas áreas, que nos acrescentam know-how, que nos dão visão, que nos dão uma série de ferramentas que acrescentam valor à nossa vida profissional individual. Outra coisa é nós pegarmos na nossa empresa, na nossa marca, que há 22 anos era jovem, e enfrentarmos um mercado altamente profissional, concorrencial e onde o preço não é o fator diferenciador, é a qualidade do serviço que nós prestamos, é a qualidade do trabalho que desenvolvemos com as nossas equipes, é uma coisa completamente oposta, na minha perspectiva. A vossa experiência também diz isso?

Sim. Eu acho que os fatores que nos levaram a crescer mais do lado internacional foi colocarmos e posicionarmos de uma maneira que os melhores do mundo faziam. Por isso, é uma mentalidade que foi: o que se faz melhor no mundo? São estas cinco ou seis empresas. Todo o meu diálogo, o meu, das pessoas que iam de Portugal para fora de Portugal e os que recrutávamos localmente, e todas as peças de suporte, websites, materiais, diálogo, resultados, tudo era colocado num patamar de: isto é o melhor que se faz no mundo. Esta mentalidade é uma mentalidade que nos permitiu fazer isso, número um. E a segunda mentalidade foi: nós não acreditamos, desde o início, que pudéssemos fazer negócio no estrangeiro a partir de Portugal. Não quer dizer que não houvesse portugueses lá, nas regiões onde nós estávamos a abrir. Não quer dizer. E houve inúmeros casos onde colocamos o português a bater à porta de um potencial cliente, e agora falando aqui só na Europa, na Alemanha ou na Inglaterra, mas isso nunca funcionou bem.

Isso é muito interessante. Vocês recrutam localmente para vender o vosso trabalho, mas, na realidade, nós não deixamos de perder a nossa identidade portuguesa.

Correto.

É evidente que nestes 22 anos, com certeza, que essa identidade portuguesa vai se diluindo para uma multinacional.

Vai.

Mas no início dos nossos processos, nós temos uma origem portuguesa e temos uma identidade e representamos uma cultura. Essa cultura, muitas vezes na área dos serviços, e por falta de tradição das empresas portuguesas em vender os seus serviços, repito, internacionalmente, é um obstáculo ao nosso sucesso. Vocês não sentiram isso?

Sentimos, mas o diálogo, as pessoas que nós e, em particular, na venda de serviços, porque nós durante muitos anos vendemos muito serviço, hoje também vendemos, mas o peso dos serviços, porque nós vendemos duas coisas, ou melhor, vendemos uma, no princípio vendíamos duas, hoje vendemos fundamentalmente uma. Nós vendíamos duas peças. Uma é um produto, que é vendido hoje em dia através de uma subscrição, e outro é um serviço que ajuda a implementar este produto. No princípio, as únicas entidades que vendiam serviço para o nosso produto éramos nós próprios.

Exatamente.

Hoje em dia, há uma rede de entidades que faz o serviço em cima do nosso produto e então hoje em dia interessa-nos mais o produto e delegar, fazer o enablement da nossa rede de parceiros, para que eles próprios ganhem dinheiro a fazer esse serviço com a nossa tecnologia.

Quase que o vosso cliente é vosso parceiro.

Quase que o nosso-

Ou sócio, quase.

Exatamente. Nós temos os clientes e temos os parceiros. Os parceiros é uma peça muito importante para nós. Mas no princípio não era assim.

É sempre um terror, o princípio.

No princípio, nós temos que fazer tudo, porque não há nenhum parceiro que olhe para isso e diga: "Mas quem são vocês? De onde é que vieram? Por que eu vou me dedicar a vocês?" E por isso, eu acho que as características que nos levaram a ter relativo bom sucesso ao longo dos primeiros anos, onde nós éramos os principais a fornecer o serviço, é olhar para o valor. Nós não podíamos competir em custo, que apesar de tudo, factualmente temos um custo inferior a partir de Portugal do que fora de Portugal, na Europa. Temos factualmente uma vantagem competitiva de custo, mas nós estávamos sempre a posicionar valor. E valor, no nosso caso, é resolver o problema do cliente. E, por exemplo, essa atitude, esse script, no fundo, há um processo de pré-venda, antes da venda acontecer, que pode não acontecer, mas há um processo de pré-venda. Nós criamos prescrições, scripts, metodologias de Estar à frente de um potencial cliente e apresentar durante aquele ciclo todo de pré-venda, de forma muito estruturada e muito profissional, tudo o que fazíamos era mais uma vez pensado como é que o melhor do mundo faz.

Mas não há uma desconfiança de quem vos está a encomendar o trabalho?

Ao princípio, sim.

Nós sentimos na arquitetura.

Portugal, sim.

Nós sentimos na arquitetura, quando temos uma oportunidade de ir apresentar um trabalho, e não havendo essa tal tradição da venda de serviço a partir de Portugal, como há no mundo anglo-saxónico, e onde o delivery é uma garantia para quem o compra.

Sim.

A partir de Portugal, isso levanta sempre questões e há sempre uma desconfiança em relação às empresas portuguesas, é aquilo que nós sentimos, em relação ao delivery. Eles até acreditam que nós temos o know-how e a capacidade técnica instalada, no nosso caso, até a criatividade. No vosso também tem muita criatividade, com certeza.

Sim.

Mas há sempre uma desconfiança. E por isso há um investimento, e aquilo que nós sentimos que é muito interessante, mas penalizante, é que nós temos que investir sempre mais que os outros no internacional.

Correto. É verdade.

Por isso nós temos que dar sempre um primeiro passo, aumentando o nível de risco da nossa operação. Por isso, há ali um momento de investimento que é bastante penalizador para o atelier e que também ele, quando não resulta num contrato e numa relação de continuidade com o cliente, cria alguma desmotivação.

Claro.

Não só pela falta de oportunidade que isso cria, mas também pelo custo que isso representou.

Completamente.

O internacional é altamente oneroso para as nossas empresas, não é?

Eu acho que nos primeiros anos nós vimos claramente isso. E é como tu estás a dizer, nós temos que fazer um esforço extra.

É quase pagar para querer.

É. Porque Portugal, Algarve.

É verdade.

O que é que há mais em Portugal, de onde é que vem uma empresa de tecnologia? Eu compro tecnologia a empresas americanas, raramente até na Europa, mas de onde é que vocês vêm? Portugal, onde é que isto vai? Aquilo foi se esbatendo com duas coisas. A primeira é que realmente, ao longo do tempo, e em particular na Europa, mas eu já estou a observar isto nos Estados Unidos, em particular, há tanta uma falta de talento na nossa área que, de repente, Portugal é uma plataforma que eu também tenho acesso e afinal há pessoas lá. E por isso, hoje em dia, esse já não é um problema para uma empresa como a nossa. Mas há outra coisa. À medida que nós íamos obtendo sucessos noutros países, a nossa forma de liderar não era com o sucesso de Portugal. É: fizemos isto na Inglaterra, isto na Itália, e de repente, toda a interface é internacional. Não é o sucesso aqui em Portugal que trazíamos para esta-

Portugal era uma peça do puzzle global que vocês apresentavam.

Exato. Mas o que dizíamos é: "Nós temos aqui esta referência em Itália, temos esta referência na Alemanha, temos esta referência aqui". E a interface de comunicação com o potencial cliente era só isto.

Muito interessante.

E de vez em quando trazíamos uma coisinha portuguesa, mas era uma marca grande portuguesa. Não podia ser uma coisa pequena. Uma marca grande, era um caso grande, mas a maioria deles era só internacional.

Uma das coisas também que eu acho que as empresas de serviço em Portugal estão pouco preparadas é para toda a logística fiscal, legal e outros fatores que são, todos eles, muito complexos, que obrigam a consultadoria externa às nossas empresas, mas que temos que ter a opção de recorrer a elas. No nosso caso, nós convidámos a Deloitte para nos montar toda a operação internacional. Tivemos que estudar os mercados onde nos fomos posicionar, como é que podemos exercer a profissão. No nosso caso, da arquitetura, nós temos esse ônus, por isso nós não podemos projetar para todos os países do mundo. Há regras específicas de cada país e eu sendo arquiteto, não quer dizer que seja reconhecido como arquiteto nos Estados Unidos ou até no próprio Brasil, ou outras geografias. E isso foi um investimento muito grande do atelier. Hoje em dia é um know-how instalado do próprio atelier, mas consumiu recurso inicialmente e eu costumo dizer que o internacional tem que ser feito por opção e não por necessidade. Vocês sentiram também isso?

Sentimos. Sentimos, mas a certa altura, a nossa opção foi ir buscar, por exemplo, um CFO internacional, que já passou por isso tudo. Ou seja, ao longo do tempo, a nossa comissão executiva foi se transformando de 100% portuguesa para não 100%, mas quase na maioria internacional. O CFO, e há aqui outro conceito que eu gostava de introduzir. Uma empresa como a Outsystem, de 20 anos, no pressuposto, e é a realidade, que vai crescendo e não decresce, cresce, há patamares de estágios de desenvolvimento e que em cada estágio, que normalmente é indexada à faturação. Quando se atinge 10 milhões de faturação, 50 milhões, 100 milhões, requer um conjunto de executivos diferenciados do estágio anterior. E houve um momento em nós dissemos assim: "Precisamos de um CFO com características mais globais". E nós tivemos CFOs portugueses E quando passamos esse patamar, esse CFO traz aquilo que a Deloitte portuguesa anda a comunicar com as outras Deloittes, a tentar fazer a agregação de todo esse conhecimento, os Deloittes todos. E nós contratamos também, tivemos a Deloitte e outras casas, mas somos relativamente sensíveis a que quando achamos que passamos um estágio, temos que repensar se a liderança toda está adaptada a isso.

Isso é muito interessante, porque isso é um investimento. O maior investimento que nós temos nas empresas de serviços são as pessoas. É muito interessante essa passagem de patamar de negócio ter que ser acompanhada por um patamar de know-how de pessoas muito conhecedoras. Neste caso do internacional em Portugal é raro, porque não há muitas empresas de serviços, estou sempre a repetir isto, mas é a realidade, nós temos dificuldade em encontrar 10 empresas de serviços que exportem serviços para o mundo inteiro. É interessante, mas também há aqui um paradigma engraçado que vocês não têm, mas que nós temos. Nas PMEs portuguesas, quando arrancam a sua internacionalização, o fator custo é sempre um fator muito presente no investimento. E muitas vezes, e isso até é pedagógico, aquilo que tu estás a dizer, porque muitas vezes nós, arquitetos empresários, vocês engenheiros empresários, têm algum receio em fazer este investimento nesta massa cinzenta para passar o nível e consolidá-la. Nós, os empresários das PMEs, temos medo de meter gestão dentro das empresas. Se calhar na vossa área isso não acontece muito, mas na nossa área acontece muito, que são empresas com um dono muito visível, muito presente e praticamente o único dono da empresa. E por isso essa partilha da gestão com uma gestão mais profissional, muitas vezes não permite esse crescimento, neste caso, internacional.

Completamente.

E vocês conseguiram fazer isso.

Há aqui duas ou três coisas engraçadas. A primeira é: no mundo da tecnologia, e eu vou ser simplista aqui, mas eu vou separar no mundo da tecnologia de quem fornece, por isso não é quem compra, quem fornece, dois mundos. Há a empresa clássica que faz serviços. Tem pessoas, faz serviços. E Portugal é um país de empresas, na minha área de tecnologia, na nossa área de tecnologia, a maioria das empresas portuguesas nesta área são de serviços. Por isso colocam a rentabilizar os seus recursos. E depois há o outro grupo de empresas, que em Portugal é pequeno, mas nos Estados Unidos é grande, que são empresas que criam um produto e vendem em escala o produto. Pronto.

Mas isto é na raiz um grande investimento.

Antigamente, as empresas de produto, como o tempo de desenvolvimento desse produto demora anos, precisavam de ir buscar capital para financiar esse investimento. E por isso é uma curva de afundar custos.

De altíssimo risco.

Altíssimo risco, onde muitas afundam custos e não sobem, e depois aquelas que conseguem, começam a vender e com a venda começam a rentabilizar o investimento. E por isso, para uma empresa deste mundo, é fácil o pensamento, que é: eu preciso encontrar um conjunto de investidores que acredite na minha proposta de valor. Na área de serviços, antigamente, até muito recentemente, não é assim. Eu, se quero crescer, tenho que ter dinheiro, de alguma forma, como resultado do meu próprio serviço, que eu forneço, para ir contratar mais pessoas e vou crescendo. É um crescimento orgânico. Muito orgânico no sentido de: é difícil uma empresa de serviços na minha área, de tecnologia, dizer assim: "Mas eu para crescer mais rápido na Alemanha, na França e não sei quê, e noutros países ou nos Estados Unidos ou o que é que seja, eu preciso contratar cinco pessoas ali, 10 pessoas acolá, dois líderes sólidos ali, mas eu não tenho dinheiro para aquilo. Então eu ao invés de fazer isto num ano, faço em cinco". E hoje em dia há empresas de serviços a dizer assim: "Eu vou buscar um private equity que me dá dinheiro e eu acelero este crescimento". Este pensamento é recente. E daí, ligando ao que tu falaste, há muitas empresas portuguesas que têm o seu dono à frente e que em boa medida, se a ambição desse dono for crescer, ele tem que abrir o capital da empresa, porque vê mais benefício no crescimento do que no ownership. A maioria das empresas portuguesas vai fazendo.

É um problema cultural.

É um problema cultural e de falta de risco e um bocadinho de ambição, porque a abertura internacional das empresas portuguesas abriu-se provavelmente há 10 anos. As empresas portuguesas de tecnologia há 10 anos trabalhavam em Portugal.

É interessante o vosso negócio. Eu tenho uma teoria sobre a internacionalização das empresas portuguesas. Eu acho que é muito difícil fazer uma internacionalização a partir de Portugal, por todos os motivos que temos vindo a conversar, mas um deles é que nós temos que ter uma base sólida de atividade na nossa origem. E essa base sólida na origem permite-nos depois dar passos mais consolidados fora e com estratégia. Quer dizer, nós quando vamos para fora, não podemos escolher mercados sem os estudar, não podemos ir para mercados porque achamos que são mais interessantes, mas o achar está muito longe da realidade e por isso não podemos ser nada aventureiros, por isso temos que estudar muito dentro de casa, temos que ter uma massa crítica financeira considerável, que não ponha em risco, no nosso caso, a casa mãe e o nosso negócio.

É isso mesmo.

Mas aquilo que eu sinto de diferença entre o mundo da arquitetura e o vosso mundo do IT é que vocês não têm que ter um core base em Portugal. Nós, arquitetos Temos uma vantagem que é muito similar à vossa: nós produzimos dentro de nossa casa, não produzimos em casa do nosso cliente. E por isso nós podemos estar aqui em Portugal a desenvolver o dito produto, que é a arquitetura no nosso caso, e a colocar em qualquer parte do mundo. E depois temos ateliês próprios ou ateliês satélites que vão dando apoio nas diferentes fases do projeto e que dão todo o suporte local às nossas operações. No teu mundo, não é essencial ter uma base sólida no país de origem? Passados 22 anos, com certeza não, mas inicialmente não era importante ter essa base sólida em Portugal?

Foi. E a verdade é que durante vários anos, a única região que produzia resultados era Portugal. Por isso, é o mercado doméstico, normalmente, espera-se que uma empresa que nasça num determinado mercado, domine aquele mercado, tenha uma presença forte. Só que o mercado português é pequenino. Para nós irmos buscar dinheiro e dizermos: "Mas nós temos aqui uma base sólida", o investidor, que é americano ou tipicamente inglês, olha e diz: "Mas a vossa base, gosto, mas é pequenina".

Não tem expressão.

Não tem muita expressão.

Isso tira o interesse do investimento.

E tira o interesse do investimento. E por isso, o investidor investe quando acredita nos empreendedores. Mais do que no negócio que está na base sólida, é: eu olho para estes empreendedores que estão aqui à minha frente e pergunto a mim investidor: será que estes indivíduos conseguem fazer crescer a empresa em Inglaterra, nos Estados Unidos?

Fora das portas.

É mais um acreditar na capacidade dos empreendedores do que se eles fizerem Portugal bem, então vai acontecer bem na Alemanha ou fora. Não é aí, está na maturidade, na sofisticação e na completude da minha proposta de internacionalização ao investidor.

É interessante, porque para vocês é tão importante o investidor como o cliente. Porque o investidor é que vos proporciona ganhar massa crítica. Quase diria que o investidor, no vosso caso-

São momentos

...sem o investidor é difícil haver internacionalização?

É.

Porque o investidor é um catalisador no vosso trampolim para o mercado externo. É interessante, porque o nosso investidor é um investidor indireto, não é um investidor de capital dentro das nossas empresas, apesar da Saraiva Associados ter vendido 50% do seu capital a um investidor com a perspectiva do aumento, na perspectiva dele, do negócio no mercado internacional.

Claro.

E por isso, sendo negócios completamente diferentes, têm essa semelhança na sua base, não sendo tradicional no nosso caso e sendo muito tradicional no vosso caso. A minha questão passa: sem o investidor na base e sem esse catalisador, é muito difícil fazer a internacionalização.

Ou o risco é muito maior.

Não é um trabalho de amadores, é muito difícil. Ou seja, depende só dos donos, acionistas iniciais, dizerem: "Eu não me importo de ir devagarinho na internacionalização. Não me importo. Não tenho ninguém a chatear-me, não tenho ninguém a pedir-me resultados. Por isso, se eu demorar 10 anos a ir para a Alemanha, tudo bem, desde que ganhe dinheiro aqui e acolá, não há problema nenhum".

Mas é uma perspectiva muito pequenina que normalmente não tem os resultados desejados e que consomem recursos na base.

Sim. Por isso, há muitas empresas que fazem isto e vão andando. Mas a velocidade do mercado mundial é superior à dessa empresa. E algures no tempo, essa empresa vai ter ali um problema.

Está desatualizada.

Está desatualizada, anda mais lenta que o mercado, a sua oferta não é adaptada, porque o mercado anda muito rápido. Por isso, o benchmark é: se eu estou a fazer, imagino eu, arquitetura, como é que o teu ateliê se compara com os benchmarks do mercado em termos de crescimento? Por isso, ateliês comparáveis.

Exatamente.

Como é que eu me comparo no crescimento? E crescimento pode ter aqui vários fatores, pode ser receitas, pode ser edifícios, o que for.

Pode ser áreas de especialização.

Mas como é que eu me comparo? E nós estamos sempre a comparar com benchmarks. E se eu estiver muito bem, mas eu estou a crescer menos que o mercado, eu inevitavelmente, passado uns anos, vou ter um problema.

É interessante essa análise, porque a tecnologia, ao contrário da arquitetura, muda os seus princípios muito mais rapidamente, atualiza-se ao minuto.

Vamos lá ver. Já estamos a criar terminologia e coisas relativamente obscuras para se vender dentro de 10 anos as mesmas coisas. A área de tecnologia é incrível. Inventa complexidade.

Essa é a parte semelhante à nossa.

Inventa complexidade, o tempo evolui e era suposto este mundo da tecnologia ser mais simples, mas é cada vez mais complexo.

É quase uma corrida.

É. E nós, a IT, inventamos esta complexidade e temos dificuldade em traduzir a complexidade para em coisas simples.

E isso leva a uma coisa

Que é um desafio, e eu acho que é um desafio similar ao nosso. Agora um pouquinho ao lado da internacionalização. Eu costumo dizer que o cliente do gabinete de arquitetura é o maior perturbador do desenvolvimento da nossa própria atividade. É ele que cria grandes entropias ao processo. Por isso, no sistema da encomenda, ele entra no ateliê com uma ideia muito pré-definida, tem perfeita consciência daquilo que quer, mas durante o processo desvirtua-o completamente. E nós temos outra coisa, que eu gostaria que tu falasses também, é que nós temos relações com os clientes de cinco, seis, sete anos sobre o mesmo objeto. Por isso, quando eu desenho um hospital, eu sei que eu vou estar desde o processo que ele entra dentro da porta até sair da porta, chega a estar cinco e sete anos aqui dentro. Tem coisas que são altamente-

Isso é o nosso sonho

Mas é que é sempre o mesmo trabalho.

Mas é o nosso sonho. Ou seja, eu gostava de ter clientes durante muitos e bons anos.

Mas com novos desafios.

Eu punha esses anos em mim. Em mim enquanto criar oportunidades com aquele cliente para expandir o footprint que temos.

O cliente cria perturbação no processo criativo?

Cria. E não é só o cliente, pois todos os dias a concorrência bate à porta do nosso cliente, todos os dias. A desafiar o cliente, e o cliente vem ter conosco: "Mas vocês podem fazer isto?" Está ali voz. Todos os dias a gente tem que estar-

A acomodar novas ideias

...a acomodar, a traduzir complexidade em simplicidade que ele possa compreender e relacionar essa simplicidade com o valor que ele percebe. É um trabalho diário, porque, como no nosso caso, nós temos subscrições. Se o nosso serviço não evolui-

Começam a perder as subscrições

...a gente desliga a subscrição.

Tem que estar sempre alimentado.

Tem que estar sempre preocupado. Será que o cliente está a tirar o máximo partido da nossa tecnologia? Esta é a nossa pergunta. E um cliente vosso, em que adjudica a obra no dia um e só no dia 544 é que tira benefício, este time to first value é gigante. No Uber não é assim. Eu abro a aplicação, escolho um destino e eu tenho valor três minutos a seguir.

Isso é impressionante.

Este time to first value, que nós também quando adjudicam-nos um novo sistema, uma nova proposta, e a primeira vez que o cliente toca no resultado final é um ano depois, em oposição a um mês depois, nós com um ano depois, sabemos que há um desencanto enorme, mas se for um minuto depois, ou um dia depois, ou um mês depois, não há. Por isso, toda a nossa mecânica é como é que eu antecipo o valor.

Mas há um tempo.

O cliente não interessa, o cliente quer sempre menos. Não interessa.

Por isso também temos esse sucesso.

O first time, que nós chamamos first time to first value, lead time to first value, é uma otimização minha, não é do cliente. Se eu pudesse ter o edifício, depois de adjudicar no dia seguinte, é maravilhoso.

Claro.

Era maravilhoso.

Claro.

"Ah, mas eu tenho dois anos". Mandatos.

E cria uma perturbação na relação gigantesca e cria momentos altamente eufóricos e depois grandes depressões. E isso reflete-se tudo na relação com o cliente, tendo nós muito focados no produto final, que no nosso caso é a construção, no vosso caso, com certeza, é a elaboração da plataforma e pô-la on-line.

Que é construção.

Ou o próprio serviço. É muito similar isso.

É a mesma coisa.

Uma coisa importante, voltando aqui à internacionalização. Vocês têm vários polos de desenvolvimento em diferentes geografias. Não é certo que um cliente que está na Alemanha tenha o seu produto desenvolvido na Alemanha.

Não.

Pode ter em Inglaterra ou em Portugal. Não é um desafio essa passagem de informação na receção do trabalho para um dos polos de desenvolvimento? Porque nós temos esse problema. O nosso arquiteto local recebe uma informação. Nós temos aqui uma questão de autoria que é muito valorizada e que eu valorizo muito. Por isso eu quero controlar muito o que é o desenho do meu gabinete e por isso eu, além de ser autor de grande parte dos projetos, sou um diretor criativo deles. Essa transição do recetor arquiteto local para a sede, neste caso, em Portugal, e para mim, criou um risco enorme de interpretação.

É igualzinho a nós. Igualzinho.

Como é que esbatem esse problema? Envolvendo, com certeza, o country manager ou o recetor da encomenda ao longo do processo.

Primeiro, tenta-se esbater, porque à partir do momento que há muitas pessoas, as mensagens vão, não há hipótese. Temos sempre um problema quando mete pessoas.

A interpretação.

Nesse sentido. Uma das coisas que nós fizemos foi colocar as pessoas que temos em Portugal a falar com o cliente. Por isso, assumir que há uma pessoa na região que é o único ponto de contato com o cliente, não nos serve. Há um ponto de contato com o cliente, certo?

E ele traz o cliente a vocês.

Traz, mas as pessoas de Portugal falam com o cliente. Há orquestração, etc. Mas eu aqui em Portugal, eu se tenho um problema, tudo coordenado, eu falo com o cliente a partir de Portugal. Não há problema nenhum.

É interessante, porque nós inicialmente não tínhamos esses processos E caminhamos para isso. Por isso, havia uma deformação por opinião pessoal e de interpretação, que é normal, como tu estavas a dizer, somos pessoas. Nós tínhamos esse problema que era rececionar uma informação ou uma perceção de informação diferente daquela que o cliente queria. Isso tinha custos para nós, como é óbvio. E hoje nós, quando temos um cliente, como temos no Egito, a relação dele é também com o nosso ponto de contato no Egito, mas não há decisões estratégicas do projeto sem serem partilhadas diretamente à fonte de desenvolvimento.

E nós, em cima disso, no princípio, dizemos logo aquilo que estávamos a falar antes de iniciarmos a entrevista, que é: nós apresentamos aos nossos clientes uma metodologia de trabalho e isso implica uma cadência.

Isso é muito anglo-saxónico. Nós temos dificuldade em fazer isso em Portugal.

Pronto.

Porque somos muito informais na relação com o cliente.

Não, se tem uma cadência, não quer dizer que não haja.

Há etapas a vencer, como é óbvio.

Há etapas, cadências, decisões. Já não andamos com Excels de um lado para o outro, é tudo partilhado, e há dashboards de determinados elementos do estado do projeto. Por isso apresentamos logo e educamos o nosso cliente à metodologia. É assim que vamos trabalhar. "Ah, está bem". Não é está bem, quais são as pessoas do vosso lado que fazem o par com este meu rol que eu tenho deste lado e o rol daquele. E quem é o steering committee.

Quem é quem de cada uma das partes e onde é que se faz o encontro e quem é que faz o acompanhamento de desenvolvimento.

E o steering committee.

Lá está, nós ao fim de 15 anos de internacionalização, chegamos a isso muito tarde. Isso teve consequências, mas é nesse aspecto que eu digo que a internacionalização é uma maratona, não só de investimento e capacidade financeira, mas também é uma maratona porque vai somando experiências e que vão sendo aplicadas. No meu caso, que nunca trabalhei no estrangeiro antes de fundar a nossa empresa e que não tive experiências em gabinetes internacionais, isso foi um ônus, e isso é interessante em relação ao princípio da nossa conversa, foi um ônus na colocação em prática de todos estes fatores. E por isso nós tivemos custos e sobrecustos, por termos falta de experiência nisso. E eu acho que estas conversas têm muito esse fit, que é a partilha do risco dos outros e tentar pegar nesses diferentes riscos e trazê-los para dentro da nossa empresa e mitigá-los. Porque o investimento é tão grande. E há aqui uma coisa interessante, que é: o investimento não é só financeiro. No nosso caso, como fundadores das empresas, há aqui um investimento pessoal que hipoteca grande parte da nossa vida pessoal também, nos primeiros passos da internacionalização do atelier.

Sim, completamente. Eu vivi um ano na Holanda à conta de lançarmos a Holanda.

O negócio levou-te para a Holanda.

Pois.

Não havia opção.

Sim, mas há aqui um conceito novo hoje em dia que está a acontecer, que é a tradução da complexidade em valor. Ou seja, as empresas hoje que lideram a tecnologia conseguem transmitir simplicidade e alinhamento com os problemas que eles têm. Isto parece um bocadinho teórico.

Mas não é preciso conhecer muito bem o negócio do cliente, não é?

É. Eu vou dar um exemplo. Eu ainda não te disse, mas eu comprei um imóvel que tu desenhaste, no Infinity.

Ora boa, estás quase a ir para lá.

Estás a ver?

Uma boa opção.

Aí está. E como parte do processo clássico de uma compra de um imóvel, aparece um conjunto de milestones que me informam a mim e eu, porque atingi aquele milestone, é suposto eu pagar mais um X.

Exatamente.

O que me vem nesse milestone? Vêm-me documentos que eu olho para aquilo e digo assim: "Eu não faço ideia o que é que está aqui escrito. Não sei. Eu só tenho que pagar, porque eu não vou compreender o que está aqui". E por isso é um exemplo em que ninguém pensou assim: "O que milestone é este? E como é que isto é percecionado por um cliente que vai comprar o imóvel?"

E que vai investir milhares de milhões.

E que vai investir milhões. Colocam uma certidão de não sei, who cares? Essa simplicidade é muito interessante.

É muito interessante, porque o vosso negócio é muito mais jovem que o nosso, mas o vosso evolui diariamente muito mais do que aquilo que o nosso evolui. E eu quando digo o nosso, digo a fileira da construção. Nós somos muito amadores a gerir os processos todos, desde o início do processo até à comercialização do produto final, que é aquilo que nós desenhamos e que os nossos clientes vendem. Vocês são muito mais profissionais do que nós nisso. E os montantes em causa, às vezes, se calhar, isto é pura ignorância minha, são menores do que aqueles que representam a compra de um imóvel.

Sim.

E por isso, nós na nossa área temos muito para evoluir. Nas diferentes etapas do processo, vocês aí são muito mais profissionalizados, vencem etapas rigorosas, transmitem aos vossos clientes o que é-

Tentamos, pelo menos

Nós temos essa dificuldade, que é adaptar o nosso discurso à realidade do dia a dia, seja na explicação do projeto, seja no promotor, na relação com o cliente final, seja na relação, muitas vezes, entre o construtor, a fiscalização e o promotor, que depois envolve o arquiteto e o engenheiro e os engenheiros das diferentes especialidades. Nós temos isso muito pouco profissionalizado. Tentamos profissionalizar, mas talvez por ser uma profissão muito antiga e com sistemas muito obsoletos de controle e por ter uma baixíssima evolução comparativamente com o mundo do automóvel, que tornou-se muito profissionalizado e muito mecanizado, a área da construção é muito adversa a esse tipo de controle e de adaptação de linguagem.

Por acaso é um tema interessante, porque eu queria te perguntar: como é que tu vês a tecnologia entrar nesta cadeia de valor que tu acabaste de descrever, como elemento estruturante destes diálogos?

Tem havido muita dificuldade. Quer dizer, hoje uma janela tem uma composição e a janela, por si só, não é comparável com as janelas que se faziam há 50 anos. Por isso, há uma grande evolução da materialidade na construção civil. Essa evolução não tem sido acompanhada na montagem do objeto como um todo.

Mas os veículos, um automóvel, conseguiu fazer isso, essa automação toda.

Por dois ou três motivos. Para já, o mercado exigiu. Nós somos tolerância zero se a água entrar dentro do nosso carro, vamos ao stand, devolvemos o carro e queremos um novo, e eles se calhar nos oferecem o carro. Mas somos muito tolerantes a comprar uma casa, que é a coisa mais cara que nós compramos, mas somos muito tolerantes a que a água entre dentro da nossa casa, seja pela janela, seja pelo telhado, e chamamos o senhor para retificar, mesmo que ela seja nova e a estrear. O problema é que a mão de obra, até hoje, foi muito barata e a motivação de introdução de tecnologia no sistema da construção foi sempre condicionada ao valor da mão de obra. Além disso, havia muita mão de obra disponível, coisa que hoje não acontece. Quer dizer, hoje é impossível, e não é possível imaginar, que tem que se construir 30 mil carros por mês e há três tipos a parafusar parafusos. Isso não é viável. Eu acho que a construção está a chegar a esse momento de transição. Vamos somar a isso também as questões da sustentabilidade. É mais difícil termos construção sustentável, se for feita caso a caso e não de uma forma com controle de pré-fabricação e de assemblagem no local. Eu acho que está se a começar a dar os primeiros passos em relação a isso e é inevitável isso acontecer. Eu acho que isso vai ser um choque para nós, arquitetos, porque nós estamos muito habituados a fazer a peça, estamos muito habituados a fazer o objeto e o objeto próprio e odiamos a repetição. Gostamos do testar, mas não gostamos da repetição. E estes sistemas que começam-se a tentar implementar de pré-fabricação e assemblagem vão nos condicionar em termos criativos. É evidente que nós também, como vocês, somos muito criativos e, por isso, vamos arranjar maneira de fazê-lo evoluir. Mas inicialmente eu acho que vai haver uma regressão conceptual, talvez, em relação àquilo que temos hoje. Mas é inevitável, porque a urgência da habitação é enorme. Da mesma forma que os vossos clientes procuram por novas plataformas, por novos serviços, a sociedade, que é o nosso cliente, no geral, hoje tem uma necessidade enorme de habitação, com custos muito mais reduzidos e com qualidade muito superior. E esta trilogia é uma coisa muito difícil de casar e é um desafio enorme para nós, porque hoje nós ainda temos o tipo a barrar num edifício como a Infinity, que tem 50 ou 60 mil metros quadrados no seu todo, temos tipos a pintar as paredes do imóvel como fazíamos há 50 ou 60 anos. E isso começa a ser impensável conseguir se fazer. Rui, um grande desafio que nós temos na arquitetura é trazer-lhes alguma tecnologia. Nós não gostamos, mas temos que começar a somar essa tecnologia. Achas que a tua empresa um dia poderá, não sei se está, mas poderá vir a estar mais próxima do ramo da construção? Achas que isso poderá vir a acontecer?

Olha, eu vou te responder com um cunho internacional, que é: nós, Outsystems, somos agnósticos a qualquer ramo de atividade. Ou seja, a nossa tecnologia serve qualquer ramo. Os nossos parceiros é que agarram na nossa tecnologia e vão a determinados setores verticais, à banca ou à construção ou retalho, etc. Por isso, pode, sim, se houver uma coleção de parceiros nossos que dominem o setor da construção e que compreendam as necessidades desse setor e façam o mapeamento entre a tecnologia Outsystems e as necessidades. Por isso, como é que nós estaríamos lá? É se houver parceiros que queiram resolver problemas da construção e que vejam a Outsystems como uma plataforma base para resolver isso. E aí estaremos lá no ramo da construção.

Muito interessante. Rui, muito obrigado. Foi um prazer enorme estar aqui contigo. Acho que Tendo atividades tão diferenciadas, temos muitas vezes os mesmos problemas internacionais. As atividades são diferentes, mas temos como princípios base servir o nosso cliente bem, dar coisas novas e despertar o interesse dele constantemente, de forma a, em último caso, fixá-lo em relação ao nosso negócio. É interessante como duas áreas tão distintas podem ser tão complementares e trocar experiências, não só nacionalmente, mas também internacionalmente.

Antes de mais, agradeço por este convite, foi excelente a nossa conversa. E realmente concordo contigo, houve uma série de paralelos de metodologias de implementação, de serviço, etc, que eu não tinha essa percepção tão enraizada e, por isso, obrigado por me educares hoje numa série de coisas. Mas eu ia te fazer um desafio, porque nesta conversa, que foi superinteressante, acabei por não falar de um tema contigo, que eu tinha aqui comigo, que era: de onde é que vem a criatividade? Como é que se forma a criatividade? Mas um dia talvez a gente possa falar sobre isso.

É uma conversa do dobro da dimensão da nossa.

Eu gostava de aprender como é que vem.

Mas a criatividade também se desenvolve. É isso que eu vou dizer.

Esse é um tema que um dia irei falar.

A criatividade desenvolve-se e eu tenho algum receio que esta evolução e esta aproximação à tecnologia, a criatividade fique um bocadinho condicionada. Tenho essa esperança que não, conto contigo para que não seja assim e que o futuro seja risonho para os dois e muitos parabéns pela tua empresa, que é extraordinária. Sei que tem 2000 e tal funcionários, engenheiros espalhados pelo mundo, tem uma dimensão completamente atípica para as empresas portuguesas. Parabéns, continuação de um grande sucesso e que tu tenhas a possibilidade de passar a tua empresa para outra geração. Isso é um grande desafio que eu tenho. Eu gostaria muito que a Saraiva & Associados passasse para outra geração, para além da minha existência.

Entendo perfeitamente esse desafio.

Até porque acho que é um crime para Portugal prescindir das nossas empresas. Muitos parabéns.

Obrigado. E parabéns também a todos os imóveis que tu fizeste.

Muito obrigado.

Como te disse, comprei um. O design que tu fazes, o design que tu tens, aquilo que eu vejo enquanto cliente final, são realmente únicos e distintivos naquilo que eu vejo e que eu leio diariamente como qualquer pessoa em Portugal lê.

Muito obrigado.

Parabéns!

Este foi o "Unlocker" de hoje. Outros episódios estão disponíveis no Spotify, no Google Podcast, no canal de YouTube e no website da S mais A. Obrigada por nos escutarem.