Este programa é da responsabilidade da S+A Saraiva e Associados. Este é o "Unlocker", o podcast da Saraiva e Associados, produzido pela S+ Academy. Dois convidados compartilham as suas visões sobre a transformação das cidades, a sustentabilidade, as tendências econômicas, sociais e culturais que se cruzam com a arquitetura, o design e o planejamento urbano. Neste "Unlocker", abordamos os desafios que se colocam às empresas com a transição digital, no que as torna mais inovadoras, competitivas e sustentáveis. Com Pedro Santa Clara, professor de Finanças da Nova SBE e fundador da Escola 42 Lisboa, e Gil Azevedo, diretor-executivo da Startup Lisboa.

Olá, Pedro.

Olá, Gil.

Acho que estamos aqui para debater a transição digital, sustentabilidade e também um pouco sobre este mundo das startups.

Muitos temas.

É verdade. Se calhar, começávamos pelo tema da transição digital e sei que tens feito um trabalho enorme junto das empresas, de conseguir falar com elas, entender os desafios que têm. O que achas que são os grandes desafios que elas têm pela frente?

São de fato grandes. Acho que estamos no princípio da transição digital, embora já se fale há muito tempo, e acho que obviamente temos todo um grupo de empresas nativas digitais que cresceram neste mundo, mas temos ainda muitas empresas do antigamente, empresas do mundo físico, que estão agora a digitalizar-se e acho que vão ter muitos desafios no processo. Se pensarmos em empresas de energia ou empresas de retalho, ou empresas de indústria, tudo isso, eu acho que o digital vai levá-las a mudar a forma de trabalhar, vai mudar o perfil das pessoas que precisam trabalhar, vai obrigá-las a pensar quem é que é reciclável, quem não é. É toda uma mudança muito grande. E essa mudança é engraçada, porque acho que coloca um desafio muito interessante, que é: as empresas já perceberam que têm que mudar, percebem, por exemplo, que precisam de pessoas com perfil diferente, mas a manutenção do negócio contínuo, do going concern, não lhes permite estar a transicionar pessoas do negócio antigo para o novo. E então há ali uma dificuldade muito grande de mudar. E às vezes enfrentam criando uma pequena empresa dentro da empresa, já mais digital, mas depois tem sempre o desafio de como é que eu agora transiciono isto para toda a empresa. Porque eu acho que aquilo muda muito a forma de trabalhar. E quando digo digital, eu não estou a falar sequer de trabalho remoto, necessariamente, também pode ser uma componente, mas tudo o que são os processos, a forma como as pessoas interacionam umas com as outras, tudo isso muda. Tu vives mais no mundo das startups, que já nasceram aqui, e se calhar já ultrapassaram alguns destes problemas.

Na minha vida passada, fui consultor muitos anos e este era um tema que era recorrente também. E acho que nós quando falamos em empresas, acabamos por estar sempre a falar se calhar destas empresas maiores, mas a verdade é que a maior parte do tecido empresarial são empresas bastante mais pequenas e com bastante menos recursos para também enfrentarem esta transição digital. Falando nas maiores, acho que tocaste num ponto que, de fato, é um erro recorrente, que é quando enfrentam a necessidade de fazer esta transição, de não terem objetivos claros. Andam sempre nessa luta entre o que é o negócio atual versus o que é essa transição digital e acabam por não conseguir alinhar a nível de cultura, a nível de objetivos de empresa, a nível de visão do que é que vai ser essa transição. E então levanta imensos problemas, que era uma coisa que nós, como consultores, víamos muitas vezes, que era o discurso que vinha era de uma área e não era da empresa. E, portanto, depois quando chegava aos níveis mais intermédios, as pessoas já não entendiam, já havia uma resistência à mudança muito significativa.

Obviamente, o tema do dia é a inteligência artificial e as ferramentas novas, que em certas profissões vão mudar radicalmente o que as pessoas fazem e como fazem. E estou convencido que a adoção vai ser muito mais rápida do que, se calhar, as pessoas estão à espera. E vai causar muitos desafios, porque há profissões que vão mudar no seu âmago, o que é ser um advogado, ou o que é ser um designer gráfico. Seja qual for a profissão, vai ser muito transformada e vai ser difícil, vai ser dura esta mudança. Acho que no curto prazo vamos ter um fosso a ser cavado entre quem usa e quem não usa estas ferramentas, e isso vai trazer muita convulsão. Estou convencido disso.

Estou de acordo. Quando falo em IA, gosto de fazer IA em transição digital em geral. Uma das grandes indústrias que já fez essa transição há muito tempo foi a indústria da fotografia. Era tudo analógico e, de repente, começou a aparecer a máquina digital e havia os players das máquinas analógicas, como as Kodaks e afins, as Polaroids, e depois vieram estas Canons e vieram estas novas empresas que vinham do lado da eletrônica e que tomaram o mercado por completo de uma forma incrível. E as grandes empresas que acabaram não fazendo essa transição de uma forma estruturada e prioritária, acabaram, mais tarde ou mais cedo, desaparecendo ou tornando-se muito pequenas. E aqui acho que a inteligência artificial vai ser uma área que, de fato-

E é engraçado, porque a última edição do Photoshop já tem muitas ferramentas de inteligência artificial embebidas no próprio software e permite fazer coisas absolutamente extraordinárias.

É verdade. Eu até acho que a transição digital não é um único momento. Acho que nós temos vindo a assistir a evoluções e a transições digitais e cada vez mais violentas. E acho que a da IA é provavelmente a mais violenta que temos agora.

Eu estou convencido disso e acho que temos um desafio como sociedade que nunca tivemos, que é: vamos ter que, de forma muito acelerada, dar formação nestas áreas, sobretudo de utilização de ferramentas de inteligência artificial, virtualmente a toda a população, num intervalo de tempo curto. E eu estou a falar um bocadinho do lado da educação, que é o meu, porque não vejo que exista capacidade para dar essa formação tão alargada e tão rápida.

É verdade.

E que é uma formação que não tem só a ver com ensinar a usar a ferramenta A ou a ferramenta B, mas tem a ver em mudar a forma como as pessoas pensam, executam, colaboram umas com as outras. E isso é complexo, é difícil de mudar.

E voltamos aos desafios das empresas. Acho que as empresas vão ter que ter aí um papel fundamental, porque não há essa capacidade instalada de formar tantas e tantas pessoas de muitas diferentes indústrias, muitos diferentes papéis. Portanto, as próprias empresas vão ter que ser capazes de criar os seus próprios programas de adaptação dos seus recursos e usando, obviamente, especialistas, mas têm que ser elas a liderar esse processo.

Nós temos estado a trabalhar muito nesta área e eu acho que a educação é engraçado, quase como paradigma, mais ou menos extensível às empresas, na medida em que é uma indústria que mudou muito pouco nos últimos séculos. Mudanças supersuperficiais, sei lá, usar o PowerPoint, ou seja o que for, para mim não conta. Mas que agora verdadeiramente está a mudar. Os nossos projetos, quer a 42, quer o TUMO, quer a Magazine in the Sky, no fundo, acho que são paradigmáticos no sentido em que usam a tecnologia para promover uma pedagogia muito mais eficaz, sobretudo baseada na aprendizagem através de missões e na colaboração entre os pares.

Certo.

E eu acho que há aqui algumas ilações a tirar para a forma de trabalhar das empresas no futuro. Não que eu presuma saber como é que vai ser, mas acho que há aqui muita coisa interessante para aprender.

Que ilações é que são essas? Quais é que são aquelas que têm à cabeça logo como as mais prioritárias?

Na educação, eu diria que há dois princípios fundamentais. O primeiro, que é aprender fazendo. De certa maneira, a escola por onde nós passamos é uma forma pouco natural, que é: tens que assistir a uma série de aulas, ler alguns livros e depois responder a perguntas no exame. Isto é quase que uma violência, para não dizer outra. A melhor forma de aprender é fazendo, através de uma sucessão de desafios que nos colocam e para os quais devemos ser nós a procurar a resposta. Este empoderamento das pessoas é crítico na educação. Talvez o fator mais importante para aprender qualquer coisa é querer aprendê-la.

Claro.

Quando se diz: "Tens que aprender isto para passar de ano", ou "Tens que aprender isto porque não sei o quê, não sei que mais", é muito mais difícil as pessoas motivarem-se. E o segundo fator crítico é perceber que aprender é um fenômeno social em que a interação entre os alunos, entre os pares, é fundamental. Que nós aprendemos uns com os outros e que temos que umas vezes ser alunos e outras vezes ser professores. E estes dois fatores acho que são também cruciais para a forma de trabalhar no futuro. Instituições muito piramidais, hierárquicas, de controle central, de command and control, vão tender a desaparecer e vai haver muito mais esta lógica de criar-se uma missão, um grupo para endereçar essa missão, que tem que ser capaz de colaborar, encontrar uma resposta e partir para outra, porventura com outro grupo. Tudo isto, obviamente, muito vitaminado com inteligência artificial Mas é todo um desafio, que não é só dizer: "Tu vais aprender a fazer contabilidade, eu vou aprender a fazer desenho de produto e trabalhamos cada um no seu cantinho, comandados por alguém acima na estrutura". Acho que tudo isso vai mudar muito.

De fato, acho que o papel-chave da liderança dessas empresas é tomar essa decisão. O que temos feito até hoje e a estrutura que temos até hoje já não vai ser a estrutura que nos vai fazer continuar a crescer e continuar a ter sucesso. Esse shift, infelizmente, as lideranças ou fazem ou então correm o risco, de fato, de ficar para trás.

E é por isso que muitas vezes vemos, quando há estas grandes disrupções tecnológicas, que muitas vezes não são os incumbentes que têm sucesso. No teu exemplo, não foi a Kodak que teve sucesso, apesar de, há 15 anos, ainda era seguramente a melhor tecnologia para filmar ou para fotografar. E é uma posição tremendamente difícil. Imagino a posição do CEO da Kodak de olhar para um iPhone e dizer: "Isto é uma câmera, mas essa câmera é uma treta comparado com a qualidade dos nossos filmes. Vou apostar a casa e mudar toda a empresa nessa direção?" Ou, pelo contrário, "Deixa-me cá ver, vamos tentar fazer aqui uma aposta de meio-termo e fazer algumas coisas em fotografia digital, mas mantendo o core". E o que se mostrou é que essas meias-tintas funcionam mal. No caso deles, funcionaram catastroficamente mal, mas eu receio que isto aconteça em muitos negócios.

É verdade. E como falaste logo no início da inteligência artificial, neste momento já não é uma opção. Sabendo que o competidor vai começar a olhar de uma forma séria, é uma forma de aumentar a eficiência e através da mudança desta forma de trabalhar, vai ser muito difícil para acompanhar. Uma área que também temos visto bastante esta inteligência artificial a funcionar é na área, por exemplo, do marketing. Preparar um plano de marketing, preparar uma campanha, preparar textos para as redes sociais.

As próprias imagens.

As próprias imagens.

Ou filmes.

Portanto, uma empresa que saiba trabalhar com a inteligência artificial consegue dar uma resposta muito mais rápida, utilizando muito menos recursos do que uma que não usa.

Eu não sei se viste, mas há 15 dias saiu um estudo da BCG muito engraçado, em que eles pegaram em dois grupos de consultores e a um deram ferramentas de inteligência artificial e os outros não puderam usá-las, para funcionar como grupo de controle. E os resultados são impressionantes. Com a inteligência artificial, imagina, o número de tarefas completadas aumentou 25% ou 30%, a qualidade aumentou 40%. Estamos a falar de ganhos inacreditáveis. Talvez o resultado mais curioso para mim foi que, de certa maneira, os consultores mais fracos foram aqueles que mais beneficiaram da utilização de ferramentas de IA. E, portanto, há uma compressão da distribuição em termos de qualidade e produtividade. Estes são resultados impressionantes. Não me parece muito difícil estendê-los a uma série de outras atividades, seja de comunicação, seja de recursos humanos, ou seja, a área financeira, qualquer área de qualquer empresa.

Mesmo, no outro dia estava numa apresentação em que se estava a dizer que mesmo na medicina, olhar para um eletrocardiograma, olhar para uma ecografia, a inteligência artificial já é muito melhor analisar aquela imagem do que o olho humano.

Claramente.

E, portanto, isto de fato toca.

Eu acho que a medicina é uma área curiosa, mas eu estou convencido que daqui a relativamente pouco tempo vamos ter uma consulta, vai ser o doente, o médico.

E o computador ao lado.

E o computador, que ouve a conversa e que vai fazendo sugestões ou que vai tentando despistar o que a pessoa tem e sugerindo diagnósticos complementares ou tratamentos, ou seja o que for. Todos nós vamos ser uma espécie de ciborgues, meio humano, meio homem, meio máquina, em que vamos colaborar e ter que aprender a trabalhar com isto. E isto eu acho que põe problemas absolutamente fascinantes na nossa área, que é a educação, que é pensar o que deve ser a educação de um jovem que vai viver e trabalhar neste ambiente na sua vida útil, seja ela de 50 ou 100 anos, se calhar, porque entretanto também a longevidade aumenta, mas o que é que deve ser verdadeiramente fundamental na educação?

Agora, falando em educação, isto acaba por ser uma primeira reação que imagino dos professores mais tradicionais, acharem que isto é uma ameaça, porque o aluno em vez de ir fazer os seus trabalhos, põe a máquina a fazer o trabalho e apresenta o trabalho em frente ao professor. Como é que se encara?

Acho que tens total razão e é engraçado que assim que apareceu o ChatGPT, talvez a primeira reação foi: "E agora como é que nós podemos mandar um trabalho de casa?" O que eu acho muito engraçado, porque é um comentário muito superficial e muito ofensivo, que é: como é que eu mantenho o status quo?

Exato.

Como é que eu posso manter tudo como dantes perante esta nova ferramenta? E tenho visto até agora muito pouca discussão sobre aquilo que verdadeiramente interessa é: o que deve mudar fundamentalmente na educação, no momento em que as máquinas vão usar isto. Exatamente, não há volta a dar. O gênio saiu da garrafa e, portanto, temos que pensar é: o que tem que mudar em termos de conteúdos e de formato de aprendizagem? Eu estou muito convencido de que a nossa educação ainda é muito tradicional. Há aqui ali umas experiências mais engraçadas, mas o resto ainda é não muito diferente do que era há 200 ou 300 anos atrás. E muito ênfase na memorização, em aprender algumas coisas. E eu não estou a retirar a importância a isso, porque é, de facto, importante nós termos um background todos que passa por saber factos e saber tudo isso. Mas a verdade é que em termos relativos, isso é menos importante. Aquilo que é verdadeiramente importante hoje, e vai ser cada vez mais no futuro, são competências pessoais de iniciativa, de responsabilidade, de capacidade de resolução de problemas complexos, de espírito crítico, de capacidade de colaboração, de criatividade, de comunicação. Eu estou convencido que em um mundo em que as máquinas têm um papel maior, temos que enfatizar muito mais os aspetos humanos das pessoas, aquilo em que vamos ganhar mais nessa interação.

Nós organizamos uma sessão antes do verão com um dos nossos especialistas, que é o Steve Cardigan, que foi o primeiro Chief HR Officer do LinkedIn durante toda a parte de crescimento. Ele agora dedica-se muito ao futuro do trabalho, e o que é que é o futuro do trabalho. E um dos pontos que ele falou, e até a tocar isso na educação, é que os miúdos que saem das universidades e vão para as empresas, começa-se a notar muito, saltam muito rapidamente. Às vezes estão seis meses numa empresa, saltam para outra, e depois estão nove meses, depois saltam para outra, que é uma coisa que é muito diferente de antigamente. Ele explicava que neste momento, os alunos, as pessoas que vão para o mercado de trabalho, olham para as empresas como formação também e como educação. A educação não acabou na universidade, como era antigamente. E então as empresas que ainda olham para a malta de estagiários e põem-nos a fazer tarefas muito rotineiras, muito rapidamente se aborrecem, porque em mundo incerto, a capacidade de poderem continuar a aprender, para eles é fundamental e portanto, muito rapidamente saltam. E acho que liga muito bem com essa ideia que estás a dizer do estilo tradicional que se aplica na educação, mas também se aplica nas empresas. E já falámos de vários setores, já falámos da advocacia, já falámos de marketing, já falámos de comunicação, já falámos de educação, já falámos de medicina. De facto, isto é transversal a todas as áreas. Achas que há aqui uma próxima vítima ou achas que isto vai ser mesmo transversal a nível de indústria ou de setor?

Acho que é uma boa pergunta. Acho que há alguns setores que são mais protegidos, que vão levar mais tempo a sentir a pressão.

Até concordo.

Sei lá, se olharmos para o setor financeiro.

Quanto mais regulado será o setor, mais-

Exatamente. Quer dizer, claramente no setor financeiro, curiosamente, a própria regulação limita-lhes muito a capacidade de inovação e de utilizar novos processos, novas ferramentas. Portanto, eu acho que vamos assistir a um paradoxo destas indústrias que são mais protegidas, vão acabar por levar mais tempo a adaptar-se e depois vão ter um choque maior com a realidade. Isto se calhar permite-lhes aguentar mais uns tempos a funcionar à antiga, e depois, tal como os dinossauros, cai-lhes um asteroide em cima da cabeça e a explosão é rápida. Claramente, talvez o exemplo mais acabado do setor protegido é toda a atividade do Estado, que por inerência não tem concorrência. Portanto, vão provavelmente levar mais tempo, que é uma coisa que temos visto já há muito tempo. Vão sofrer muito nesta adaptação.

E é uma pena não sentir essa necessidade, porque se há um setor que pode beneficiar com a tecnologia, com a inteligência artificial, de facto, é o Estado, em que obviamente não tem uma capacidade ilimitada de recrutar, tem uma média de idade já bastante elevada a nível do funcionário médio, é monopolista em muitas áreas, toca em áreas críticas como a educação, saúde e afins.

Mas tem pouca pressão para inovar.

Tem pouca pressão, mas é impressionante.

Acho que vai ser o que vai ficar para último.

Mas, por outro lado, eu estive 10 anos no Dubai e lá o governo olha para a tecnologia como uma forma de aquele Estado empresa.

Há muitos exemplos desses. Cingapura, há cidades aqui e ali, mas generalizadamente acho que vai ser o setor que vai levar mais tempo a mudar.

E mais provavelmente seria aquele que podia ter resultados concretos mais rápidos.

Com certeza. O mundo das startups, como é que está? Eu, nos últimos anos, tenho olhado para o nosso país e quase parecem dois países diferentes. Porque por um lado, Portugal tem tido um crescimento muito baixo, anêmico. Não estou a falar do ano passado, estou a falar dos últimos 20, 25 anos. Pouco progresso na resolução dos grandes problemas do país, seja na saúde, seja na justiça, seja na educação, seja o que for, nos serviços públicos. Um país pobre, envelhecido, a ver só risco, em que quase parece que qualquer pessoa um pouco mais ambiciosa, um pouco mais competente, quer emigrar. E em paralelo com isto, vemos um outro país que tem o número normal de unicórnios, que tem startups que vêm de todo o mundo para cá para crescer. Parecem mesmo dois países diferentes, não é?

É verdade. Já nos aconteceu várias vezes, recentemente, de estarmos num ponto em que nos tornamos muito atrativos. Eu acho que aconteceu com o turismo há 15 anos. Nem isso, 10 anos atrás. Há 10 anos atrás, que de repente, apareceu esta coisa do alojamento local e aproveitou-se para fazer toda a reconversão de centros urbanos, modernizar, atrair turismo, e depois vai crescendo até um ponto de saturação e depois como não somos capazes de pensar um pouquinho mais além, esse ponto de saturação transforma-se num problema. E acho que aqui no mundo das startups, estamos numa fase que não é de todo comparável, só que acho que já chegamos aqui ao nosso primeiro planalto. Ou seja, em 2016, quando veio o Web Summit para Portugal, de facto, havia muito talento tecnológico disponível. Não tinha salários elevados, muitos deles se calhar até estavam desempregados e, portanto, houve aqui um low hanging fruit, que foi todas essas empresas internacionais começarem a vir para cá, aproveitarem a competitividade e começarem cá a criar os seus hubs tecnológicos. Também foi uma altura em que a nível de todo o mundo, o mundo das startups cresceu muito, portanto, houve muito financiamento, houve muito funding disponível e portanto, foi uma altura de crescimento acelerado nesta área e claro, criando aquele mundo paralelo que estavas a referir, mas que agora vamos aproximando de um ponto em que chegamos a emprego pleno nesta área e, portanto, uma nova empresa que quer se instalar cá com um novo centro tecnológico, já tem que ir roubar recursos ao outro e, portanto, já estamos a notar esta fase.

Mas é engraçado que tu digas isso, porque nós lançámos a Escola 42 em Lisboa e no Porto, em Lisboa há quase três anos, no Porto há um ano, e para mim foi uma surpresa, porque isto é uma escola de engenharia de software, nível muito elevado, e para mim a surpresa grande é a falta de capacidade de planeamento que nós temos. Quer dizer, temos um modelo de ensino superior altamente centralizado, dirigista, em que o ministério, de facto, controla as vagas de cada universidade, etc. Era absolutamente previsível, vamos dizer, no ano 2000, eu diria que antes disso, mas imagina, no ano 2000 era absolutamente previsível que a tecnologia ia continuar a crescer e que íamos precisar de formar cinco ou 10 vezes mais engenheiros informáticos e, no entanto, não houve essa capacidade. Praticamente não aumentou a capacidade. Quer dizer, hoje em dia, entre a 42 Lisboa e Porto, estamos a chegar agora aos mil alunos. Isto é uma fração muito considerável da nossa capacidade formativa. E mesmo aí, não vejo, sim das empresas que nos apoiam, mas muito pouco dos organismos públicos que deviam acautelar estes temas. Parece que há uma miopia generalizada e custa-me muito, porque esta é uma oportunidade extraordinária.

É verdade.

Portugal, e Lisboa e Porto em especial, não estavam na moda desta forma desde o princípio do século XVI. São 500 anos. É muito tempo.

Certo.

E portanto, dá-nos ideia que estas coisas não acontecem com grande frequência. E é o momento de aproveitar. Se calar, a Itália passou por este momento nos anos 60 ou 70 do século passado, tornar-se um país na moda. Mas a verdade é que aproveitaram para criar grandes marcas, grandes empresas, quer dizer, muito do que é a potência industrial de Itália vem dessa altura. O meu maior receio é não sermos capazes de aproveitar Para desenvolver essa capacidade produtiva, para desenvolver grandes empresas, grandes negócios, qualquer coisa que dê sustentabilidade ao país para os próximos 500 anos, até voltarmos a estar na moda.

E quando fiz aquele paralelismo inicial ao turismo, foi um pouquinho nessa provocação. Ou seja, enquanto era útil, foi-se espremendo, até chegar a um ponto em que começou a ser um problema e agora é apertar.

Eu continuo a achar que é completamente útil e fundamental e que é 15% da economia portuguesa.

Foi uma pena, foi em 2015 não se começar com soluções que em 2023 já se começasse.

Mesmo assim, Lisboa tem uma fração dos turistas per capita do que tem Paris ou Barcelona, já para não falar de Florença. Ainda estamos longíssimo disso. E estão muito concentrados em duas ou três áreazinhas.

Sim, mas fazendo esse ponto que estavas a dizer, parece que há uma miopia. Ou seja, há um impacto positivo, há um evento promissor, há uma moda, e que em vez de se começar a pensar muito cedo: como é que vamos potenciar esta moda? Como é que vamos ateá-la?

Eu acho que planeamento é aquilo que não é português. Nós somos bons no desenrascanço, o que é porreiro, mas não chega. E não conseguimos planear a crise da moda, o planeamento urbano. Como é que, de repente, há uma crise de falta de casas? Por que na última década se construíram menos de 20% das casas que tinham sido construídas nas décadas anteriores? Isto denota uma falta de coordenação coletiva abismal e faz-me muita confusão. Sendo consciente que planeamento é difícil. Por acaso, há uma frase que eu gosto muito, que eu acho que é do Eisenhower, que dizia que os planos acabam sempre por ser inúteis.

Mas são úteis para o sucesso.

O processo de planeamento é imprescindível, porque sem termos a bagagem do processo de planeamento, não temos depois a capacidade de ir ajustando à medida que vamos recebendo choques. E isto preocupa-me, porque é muito condicionador do futuro.

Neste ponto das startups e da tecnologia, de facto, é uma moda que pode ter um impacto muito significativo para o país. Como estavas a dizer, pode ser que é um evento que acontece num século, até se calhar menos frequente. E portanto, se temos aqui 10 anos de moda, o que nos vai diferenciar é aquilo, quando a moda passar, o que fica. E portanto, se não se cria nada, a moda passa e é como a maré, volta a maré baixa. E já não temos assim tanto tempo, de facto, que noto que a nível de talento começa a ser escasso. Obviamente que isto já se devia ter pensado muito antes a nível de quais é que são as profissões do futuro e onde é que vamos começar a criar mais capacidade. Não aconteceu de uma forma tão acelerada como devia. E agora temos que pensar é como é que então, estando onde nós estamos, como é que podemos conseguir alimentar esta máquina sem que ela se perca. E aqui eu acho que, por um lado, organizações como aquelas que tens vindo a desenvolver dão uma ajuda muito significativa.

Claro.

E outras, e aqui volta também ao tema das próprias empresas que tenham essa capacidade, e acho que aqui também o governo tem papel importante para arranjar soluções temporárias, que é, por exemplo, facilitar a vinda deste talento, portanto, conseguir suprir algumas necessidades através de nos beneficiarmos deste talento que pode ser internacional e que pode vir para cá.

Esse tema acho superinteressante, e acho que Portugal tem um ativo estratégico extraordinário, que são os países de língua portuguesa, que nunca serviu para nada. Há todas as organizações, mas, na verdade, benefícios daquilo são muito poucos. Mas se pensarmos, por exemplo, num país como o Brasil, que é muito grande, que tem pessoas que se adaptam facilmente à nossa sociedade. Isto é uma coisa que só Portugal e Espanha têm na Europa. Nem a França, nem a Alemanha, nem não sei o quê, têm capacidade de atrair imigração que se integre bem nas suas sociedades. Nós temos esse ativo. Neste exemplo concreto, devíamos ter um objetivo de estar a atrair 150 mil brasileiros por ano para estudarem estas áreas ou que já tenham formação para trabalharem nessas áreas. Mas pensar com escala. É como esta história. É preciso casas em Lisboa. Andamos a discutir isto já há meses. Cada vez que aterro em Lisboa de avião, aquilo que mais me fascina é quando olho para baixo, é que Lisboa tem baldios sem fim. O tecido urbano tem buracos gigantescos. O que se passa? Alguém tem o levantamento disso? Quem é que é? Como é que vamos urbanizar isso rapidamente? Como é que vamos construir em altura rapidamente? Como é que vamos usar novas tecnologias para acelerar as coisas? Andamos aqui todos fascinados é como é que eu vou roubar a casa do vizinho, que me parece apetecível e eu é que mereço lá viver. Isto é tão comezinho, tão míope, e desgastamo-nos numa discussão fútil, em vez de encontrar uma solução para o problema.

E liga-se àquela coisa do desenrasca que estavas a falar. Depois focamo-nos no que é menor, quando podíamos estar é focados no maior e em crescermos.

Claro. E estamos a falar de uma coisa que não é assim tão complexa. Portugal é um país relativamente pequeno, muito homogêneo, não tem riscos de guerras, está integrado num grande espaço comercial.

Temos aqui um contexto.

Temos um contexto extraordinário. Cingapura é talvez os antípodas de nós. Mas, na verdade, em escala não é assim tão diferente. É uma cidade-estado, é verdade, mas com uma população não tão diferente da nossa. E é engraçado perceber a forma como eles pensam os problemas a prazo, seja o que for, a saúde, a educação.

O próprio país tem um plano a 50 anos, que como tu dizes, torna-se muito rapidamente obsoleto, mas esse processo de ir identificando prioridades.

Uma pergunta: há quanto tempo é que tu não ouves algum governo, partido político ou seja o que for, a ter a coragem de anunciar uma visão para o país? O que nós queremos ser daqui a 10 ou 20 anos?

Não há essa discussão.

Não há, é sempre só o desenrasca. É tipo: "Agora surgiu este problema, embora tentar encontrar aqui um remendo para tentar resolver aquilo ali". Depois falta o pensar de forma mais intencional, mais consistente.

E aqui, ligando pouquinho outra vez ao mundo empresarial, e depois acho que também há estes dois mundos nas empresas que é um pouquinho o espelho que estás a dizer. Aquelas empresas que estão muito focadas no dia a dia e depois há aquelas empresas que já estão a planear. E aqui no governo ou nos países é a mesma lógica. Parece que estou aqui uma pescadinha de rabo na boca, vamos voltando para os diferentes sistemas e a importância da liderança para definir o crescimento de uma organização.

Formular só algum rumo, alguma direção. Nem sequer estou a falar de um plano quinquenal de quanto é que vamos produzir de aço ou de cimento. Não, é vermos que Portugal, a 10 ou a 20 anos, dadas uma série de condicionantes, desde a baixa natalidade, o envelhecimento da população, a imigração, não sei o quê, o que é que podemos ambicionar ser, o que é que podemos tentar, que problemas é que podemos tentar resolver. E faz-me um bocadinho a impressão que isto se perde. Assim como esta história, estamos a falar das startups, algumas universidades portuguesas. Estamos a ter capacidade de atrair talento do resto do mundo, mas isto tinha que ser escalado. Falando mais uma vez um pouquinho em causa própria, simplesmente porque é o que eu conheço. O exemplo da Nova é de facto incrível. Hoje em dia, a Nova é a grande escola de gestão alemã. Tem mais alunos alemães. Isto acho quase extraordinário. Ou pegando noutro exemplo, nós passamos a vida fascinados com os carros alemães. Mas verdadeiramente, o software, quer da Volkswagen, quer da BMW, quer da Mercedes, é feito em Portugal. E eu acho que a maior parte das pessoas não percebe isto, não conhece isto. Podíamos ser tanto mais.

É verdade. Mas volto a um ponto que estavas a dizer. Nós, quando abrimos uma posição para a startup Lisboa, para o Unicorn Factory Lisboa, pomos no LinkedIn e muitos candidatos que aparecem são exatamente estrangeiros da Nova, que foram para Nova para fazer o seu Erasmus ou para estudar e querem cá ficar.

Mas isto é uma oportunidade única, é extraordinária. E faz-me confusão, fez sexta-feira cinco anos que inauguramos o campus da Nova. Não vejo as outras universidades a tentar fazer o mesmo caminho. Aquilo não é uma coisa irreplicável, pelo contrário, há até uma receita muito clara do caminho que é preciso fazer para se chegar ali. Não vejo essa ambição, se calhar, em 90% das nossas universidades. Estão muito viradas para o seu umbigo. Faz-me confusão. Porque temos esta oportunidade de estar na moda, de vivermos num momento de disrupção tecnológica que permite dar saltos muito grandes e passar para a frente do pelotão. E fico triste de aproveitarmos pouco.

Eu acho que tínhamos tanto a ganhar se conseguíssemos alinhar as diferentes forças políticas a criar esse plano em que se pudesse haver aqui uma ambição maior do que a que se tem tido, que podia ter um impacto fundamental neste país.

As nossas universidades podiam ser, olhamos para os Estados Unidos e vemos que as grandes universidades, primeiro tiveram um papel brutal no desenvolvimento da economia. O Silicon Valley existe na Califórnia porque tem Stanford, Berkeley, UCLA, tem uma data de universidades extraordinárias que recebem talento de todo o mundo e metade das grandes empresas tecnológicas nos Estados Unidos foram criadas ou são lideradas por imigrantes.

Os Estados Unidos devem ter feito mais para a tecnologia do que qualquer governo.

Pronto. A outra coisa que dá para ver é que as grandes universidades dos Estados Unidos estão em sítios aprazíveis, com bom estilo de vida. Não há nenhuma no meio do Nebraska.

Certo.

As pessoas quando querem estudar ou fazer investigação, seja o que for, Portugal verdadeiramente podia ser um dos grandes hubs do ensino superior.

Sim, porque de sítio aprazível somos, de facto.

Mas isso é um talento. E mesmo a digitalização da economia está a diminuir muito os custos da distância. Nós passamos a vida a pensar em sermos periféricos. Na verdade, não, somos um dos sítios mais centrais do mundo. Entre a América e a Europa, devemos ter o melhor fuso horário do mundo.

Claro.

Bons transportes. Falta ambição. Aquilo que verdadeiramente acho é que em Portugal precisávamos de uma injeção grande de ambição e de ousadia.

E de decisão. Gosto também de decisão.

É isso, ousadia na decisão. Mas é isto, é dizer: "Embora não resolver o problema de faltar 50 mil casas, vamos embora fazer 300 mil".

Dar um salto.

Embora pensar isto a sério.

Claro.

Por exemplo, eu acho graça ao hub criativo do Beato. De certa maneira, a visão que lá está de embora fazer aqui uma mini cidade para o futuro. Mas precisava de ser mais. E está a levar muito tempo a passarmos para o outro lado da rua. Eu não faço ideia, mas do que era a manutenção militar, só uma pequena parte está em desenvolvimento.

É enorme, é toda aquela área.

E este é um daqueles casos em que eu acho que é mesmo "build it and they will come".

Eu, neste caso, gosto de pensar no exemplo de Telheiras, por exemplo, que foi uma área toda nova que foi feita em relativamente curto espaço de tempo.

O Parque das Nações.

O Parque das Nações, outro. Há terrenos, há capacidade.

Nós na A42 estamos na Palha de França. Ao lado tens o Vale de Chelas, tem hortas, não faço ideia, aquilo não tem nada. Tem uns empreendimentos manhosos de habitação social, mas aquilo é uma zona central. Aquilo podia ser uma coisa enorme.

Em qualquer outra capital europeia era prime área.

Claro. Acho que temos mesmo que encontrar uma maneira de pensar nestas coisas a prazo.

Eu também acho. E de facto, há aqui uma série de áreas que podem ser disruptivas. Começámos com a transição digital, começámos com a AI. Fala-se muito e a União Europeia tem vindo a pôr muita ênfase também na sustentabilidade. Achas que é um caminho, esta parte da sustentabilidade, onde nós também podemos ter uma palavra a dar com o mar? E fala-se muito das energias renováveis ou achas que ainda é cedo?

Acho que a priori sim. Na parte de sustentabilidade energética, temos toda a capacidade. Temos sol, vento e água.

E água.

Portanto, acho que não podíamos estar mais bem posicionados para isso. Isso tudo é um choque que está a atravessar o mundo todo. Portanto, acho que sim, acho que vamos fazer muito progresso nessa área, vamos investir muito dinheiro. Acho que é uma área em que eu vejo-

Mas há quem diga que é quase tão disruptivo como a transição digital, com um ângulo totalmente distinto.

Acredito que sim.

Principalmente algumas indústrias.

É uma área que me aflige, porque é discutida de uma forma muito superficial e muito estúpida. Quer dizer, mesmo a história dos SDGs das Nações Unidas. Embora listar 17 áreas e depois não sei quantas subáreas, é tipo uma lista para o Pai Natal. "Eu queria que isto tudo se resolvesse". Mas não há qualquer noção de prioridades, de custos e benefícios. Tratamos tudo por igual, quando a atitude inteligente era dizer: "Vamos olhar para aqui e agora vamos prioritizar as áreas em que conseguimos ter uma maior rentabilidade por euro investido". Transformar isto num plano de ação.

Certo.

Em vez de ser só uma coisa: "Agora é tudo igual, é tudo igualmente importante".

É um cardápio.

Não consigo entender. Depois, mesmo a história climática, todo este discurso de emergência climática, das portas do inferno a abrirem-se. Isto é um discurso de fomentar o medo, que é a antítese de encontrar uma solução. Em vez de tratar isto como: "Temos aqui um problema, e é um problema sério, importante, e vamos puxar pela cabeça para o resolver".

Não, é feito pela pressão mediática.

Que é quase ridícula. Eu no outro dia vi uma imagem castigadíssima, que era aquele mapa de boletim meteorológico de há 20 anos. Imagina, um dia de sol, 30 graus, aparecia com sol risonho, pessoas satisfeitas. Hoje em dia aquilo aparece assim em vermelho escuro e negro, e a dizer que isto vai tudo acabar. Eu acho absolutamente contraproducente, porque primeiro o mundo não vai acabar em 2030, e as pessoas vão se cansar, porque nós funcionamos a cortisol durante um pequeno período. Depois, à esta tanta esgota-se a pressão, a ansiedade e passamos a desvalorizar o problema, porque é inevitável. Não podemos viver com a Greta todos os dias a gritar. Aliás, acho que a primeira previsão era que o mundo ia acabar em 2023, não é?

Certo.

So far so good.

Já não falta assim tanto, vai acabar.

Até agora parece que estamos safos.

Este ano safamo-nos. Ou pelo menos estamos no bom caminho.

Até agora.

Exato.

Mas deixa-me só dizer, eu não estou minimamente a desvalorizar os problemas, pelo contrário, eu acho que é fundamental nós encontrarmos, dimensionarmos problemas, entendermos custos e benefícios, entendermos trade-offs, para encontrar soluções que funcionem.

Do meu lado e do lado das startups, isto é o terreno mais fértil para startups aparecerem. Quando há tantos desafios, aos desafios da sustentabilidade, aos desafios da transição digital, aos desafios da habitação, tudo que é desafio neste mundo, vem mais uma data de tipos que querem inventar novas ideias.

Acho que sou muito otimista, acho que vamos encontrar as soluções, às vezes sou um pouquinho impaciente, gostava que aparecessem mais depressa.

Sim.

Mas olha, acho que está chegada a nossa hora, Gil.

Pedro, acho que tínhamos aqui muito mais para falar, mas foi uma ótima conversa.

Continuamos com um café.

Continuamos. É isso, um abraço.

Este foi o "Unlocker" de hoje. Outros episódios estão disponíveis no Spotify, no Google Podcast, no canal de YouTube e no website da ES+. Obrigada por nos escutarem.