Olá, seja bem-vindo ao "Vozes que Inspiram", o podcast em parceria com a VDA, onde, e com a ajuda de líderes de topo pertencentes à iniciativa Circle, exploramos histórias de liderança, decisões difíceis e percursos que ajudam a moldar o futuro das organizações. Eu sou a Maria João Simões e neste episódio converso com alguém que tem vivido a liderança em contextos muito distintos, da reestruturação ao crescimento, do mercado financeiro ao setor da energia, Maria João Carioca, executiva com percurso nos setores energético e financeiro e atual co-CEO da Galp. Bem-vinda, muito obrigada por estar conosco, Maria João.

Muito obrigada, Maria João. Isto feito como homônima vai ser desafiante.

Vai ser mesmo. Maria João, teu percurso passa por momentos muito exigentes e também por fases de grande crescimento. Se tivesses de escolher, o que foi mais desafiante: liderar no mau ou liderar no bom?

É sempre muito difícil pra mim fazer essa distinção. Eu, ao longo dos anos, acho que aprendi acerca de mim própria e acerca do meu percurso de gestão, que aquilo que verdadeiramente me motiva é conseguir ter impacto. E quando faz a pergunta liderar no bom, liderar no mau, eu acho que se tem muito impacto ou se pode ter muito impacto em ambas as circunstâncias. E, portanto, para onde o meu pensamento vai, no imediato, é onde é que eu senti que tinha mais impacto, onde é que eu senti que aquilo que estava a fazer se podia ser mais traduzido em algo concreto, em algo real. Eu acho que a motivação e manter a motivação, curiosamente, é igualmente importante em ambos, e pra mim foi desafiante em ambos. Tanto pra mim, a minha própria motivação, como a motivação de quem temos à nossa volta, das nossas equipas, das pessoas das empresas. Curiosamente, acho que às vezes em momentos difíceis, é mais fácil tomar decisões importantes, porque a consciência da dificuldade muitas vezes é um fator de alinhamento enorme.

Unem-se todas para aquele fim, para aquele propósito.

Particularmente em organizações como aquelas em que eu tenho tido a oportunidade e, em última análise, o privilégio de trabalhar, que têm um grande sentido de camisola, que têm um grande orgulho em pertença, têm anos de história e as pessoas têm um grande sentido de comunidade, de pertença. Quando há uma percepção de dificuldade, às vezes decisões que noutro contexto, se calhar, muito dificilmente se conseguiriam fazer, fluem e as pessoas advogam-nas e aderem. Dito isto, muitas vezes são mesmo decisões difíceis.

Claro.

E é óbvio que, particularmente pra alguém como eu, eu gosto muito de gerir em torno de um conceito de o estar das pessoas tem que ter um elemento de alegria. Pra mim, um bom gestor é um gestor que consegue fazer o que tem a fazer e fazê-lo num ambiente em que isso traz alegria.

Um ambiente saudável.

Num ambiente positivo pra com as pessoas. Portanto, é obviamente um desafio grande conseguir fazer isso em momentos mais pesados, momentos de reestruturação, mas é uma boa parte do desafio e sobretudo que, mesmo que no momento não se tenha conseguido fazer, que a frase, a memória que fique das pessoas seja essa memória de que fizeram parte de uma coisa que apesar de ter sido uma dor na altura, foi uma dor que foi necessária para se fazer a seguir.

Na Caixa Geral de Depósitos, tiveste um papel executivo num contexto de reestruturação profunda. Que competências consideras que são absolutamente críticas quando se está a liderar, lá está, numa fase difícil e que talvez não sejam tão evidentes em momentos de crescimento?

Tal boa disposição.

Otimismo, talvez, não é?

Sim, em alguma medida. Não há propriamente um silver bullet, eu diria. Acho que o teu ponto é muito valioso pra mim. São os momentos em que é crítico nós mantermos presente que celebrar os sucessos, mesmo os pequenos sucessos, às vezes no mesmo percurso que está a ser difícil, é uma coisa que é muito importante e é muito fácil que nos esqueçamos.

É verdade.

Portanto, este elemento de partilhar e celebrar o sucesso, sem que existir nada do elemento de assumir a responsabilidade, e eu nomeadamente.

A liderança, é claro.

Esse papel de o peso de uma reestruturação é algo que eu tenho que trazer pra mim, é algo que eu tenho que assumir. Mas depois, ter também essa capacidade de celebrar o sucesso é importante. Eu acho que mais do que nos momentos de crescimento, os momentos mais de transformação difícil são os momentos em que é mais importante, como líder, se quiseres, mas fundamentalmente como pessoa, é mais importante sermos nós próprios.

Não perder a identidade.

Não perder a identidade, não fazer alguma coisa simplesmente porque achamos que é aquilo que o molde diz que nós devemos fazer. Eu acho que nós em gestão e no mundo empresarial vivemos muito rodeados de role models, de ideias acerca do que temos que ser e como é que temos que fazer, dizer e acontecer. E às vezes, até porque estamos num conceito diferente, tentamos aderir a alguma coisa que achamos que é esperado de nós naquele momento. E eu acho que se há alguma coisa eu aprendi ao longo destes anos, é que são os momentos em que é mais importante que sejamos nós próprios. Eu sou uma pessoa de serenidade, de resiliência, de persistência, sempre de fazer muito em contínuo.

Isso sente-se nesta conversa.

Obrigada.

Sim, é verdade.

E, portanto, as vezes em que não consegui manter essa serenidade e essa resiliência em contínuo, são vezes que, pra ser franca, eu já pedi desculpa a equipas minhas por ter sido em alguns momentos aquilo que não gosto de ser. Porque acho que quando somos o que somos.

Corre melhor.

Somos muito mais eficazes.

E Maria João, o crescimento também traz riscos. O que um líder não pode perder de vista quando tudo está a correr bem?

Ah, pergunta mais divertida.

Esta é mais desafiante.

Eu acho que quando tudo está a correr bem, é o momento em que eu começo a ligar aquelas luzinhas do: "Eu não sei o que não sei". É o momento em que eu, apesar de tudo, começo a dirigir a minha atenção para: "Ok, mas o que se está a passar aqui no meio de todas estas coisas que estão a correr bem, que eu tenho que começar a prestar atenção para conseguir ver o que vem a seguir?"

Antecipar.

Em Biologia, há um princípio que se chama Red Queen Effect, como a Rainha Vermelha do país, na "Alice das Maravilhas", que diz que nós temos que correr só para ficar no mesmo sítio, que as espécies que permanecem são as espécies que evoluem. E, portanto, eu quando estou num contexto de sucesso, se quiserem, é um bocadinho também de ansiedade. Mas tenho muito essa procura do que eu tenho que estar a ver para a próxima etapa, para garantir que este sucesso é continuado. Estou a medir bem o sucesso? O que é, afinal, este conceito de sucesso e o que lhe dá continuidade? Portanto, eu não consigo ter uma visão de sucesso no momento, tenho uma visão de sucesso em contínuo, portanto, vou à procura disso. E depois, obviamente, há o elemento de evitar complacência. E voltamos ao ponto que dizias há pouco, que é como é que nos lembramos de celebrar.

Muito importante. É fundamental. Foste a primeira mulher a liderar a Euronext Lisboa e és hoje Co-CEO da Galp, uma das maiores empresas portuguesas, num setor tradicionalmente masculino. O que na prática significa ser a primeira mulher? Sentiste uma responsabilidade acrescida ou como algo que simplesmente fazia parte do teu caminho, do teu percurso?

Eu tenho encarado o meu percurso profissional sempre como absolutamente parte de um caminho. Se quiseres, há um lado de mim que é extremamente romântico, ou pelo menos inocente, e eu continuo a assumir e a acreditar que se eu fizer coisas bem feitas, se eu assumir as minhas responsabilidades, se eu procurar fazer estas coisas todas de que temos estado aqui a falar, se eu mantiver presente o que sou e como isso aporta, se eu fizer coisas bem feitas, isso depois vai ter resultado, e esse resultado vai ser um caminho, e esse resultado é o que cria as oportunidades e é o que traz o próximo passo. Portanto, eu já tive momentos de duvidar ou de questionar essa minha inocência. Quer dizer, tenho 54 anos, neste momento sou assumidamente inocente nesse aspeto. Eu gosto de fazer coisas bem feitas, gosto que elas tenham impacto. Portanto, gosto de fazê-las não apenas pela teoria ou pelo abstrato de fazer, ou apenas porque ficam bem ditas. Gosto que elas depois tenham impacto, portanto, que sejam executadas, que tenham entrega, que tenham tração. E isso é o que eu acredito que faz parte do caminho. Eu acho que a única responsabilidade acrescida que eu ao longo do tempo tenho também sido muito deliberada em assumir é em me obrigar, porque não é a minha personalidade, a expor-me mais do que aquilo que me seria natural, a fazer este papel de ser a primeira mulher na bolsa, quando o que eu queria era falar da importância da bolsa para o tecido empresarial português, mas fazer esse papel de expor, de explicar, de contar uma história num ângulo mais pessoal, um pouco como estamos aqui a fazer hoje.

Mas achas que ainda estamos numa fase em que essas primeiras vezes são necessárias para abrir caminho a outras mulheres?

Acredito que sim. Acho que faz parte. Acho também que não podemos cair na armadilha de transformar isso num fardo adicional. Ou naquela armadilha de: há uma mulher que faz o trabalho pela primeira vez e não corre tudo na perfeição. "Ah, pronto, as mulheres não são indicadas para fazer essa função."

Não são capazes.

Acho que isso é uma armadilha horrível, porque é uma armadilha supersilenciosa, é uma armadilha muito inconsciente, é uma armadilha que às vezes nós próprias nos impomos e, portanto, eu faço um esforço muito deliberado de: "Ok, é a primeira vez que uma mulher está a fazer isto. Ok, então tira lá a mulher da equação e olha simplesmente da mesma maneira como eu estou."

É a primeira vez que se está a fazer isto.

Exatamente.

Liderar num setor como o da energia implica lidar com enorme incerteza geopolítica, transição energética. Qual é o maior desafio numa conjuntura tão volátil? É fácil manter clareza e foco quando o panorama externo está sempre a mudar, basta olharmos à nossa volta.

Não, não é fácil. E há aqui muitos ângulos pelos quais, no dia a dia, nós tentamos navegar esta incerteza, esta volatilidade. Desde logo, porque ela se torna cada vez mais frequente. Nós andamos nos últimos três, quatro anos a ter cada vez mais a conversa de que estamos a viver um período de particular turbulência, mas estamos a fazê-lo há muito tempo. Portanto, há um trazer da turbulência para a normalidade, que depois também nos deixa anestesiados à verdadeira natureza dessa turbulência. Eu tento muito trazer estas discussões para fora do território da discussão abstrata e da discussão quase que de café, que às vezes acabamos por cair nela, e trazê-la para, se quiseres, é um bocadinho mais técnico, mais profissional, no sentido positivo da palavra, mas trazê-la para que ferramentas é que temos à nossa disposição para lidar com este tipo de contexto, o que temos que estar a fazer, como é que temos que estar a agir, trazê-la para o domínio da consciência e, portanto, depois da atuação deliberada. Eu sou uma forte adepta de que o risco não se evita, gere-se. E gere-se com as ferramentas que nós temos à nossa disposição e a gestão, apesar de tudo, ao longo do tempo, desenvolveu ferramentas. Eu venho de uma área mais das áreas mais de finanças. Eu trago a discussão para: muito bem, então como é que eu tenho que preparar o meu balanço para enfrentar isto? O que eu tenho que ter na minha estrutura de capital que me deixa mais preparada? Se a turbulência e se a volatilidade, ano após ano, nós falamos dela como sendo uma nova realidade. Ok, então o que isso quer dizer em termos do que eu tenho que fazer diferente? E é muito isso que eu procuro fazer nestas alturas, mais do que simplesmente, obviamente, motivar as equipas para estamos a medir bem o risco, estamos a medir bem as implicações, estamos preparados, estamos a ver o impacto de curto prazo e estamos a ver depois a segunda e a terceira derivada para não termos surpresas ao virar da esquina. Mas são os momentos em que eu acho que temos que trazer das pessoas o melhor e a consciência da diferença do contexto em que estamos a gerir. É só um contexto diferente, não tem que ser um contexto mau.

Maria João Crioulo, que és mãe de duas filhas, isso influencia a tua visão sobre liderança e, em particular, sobre liderança feminina?

É um sim e um não.

Como falávamos há pouco.

Sim. Eu respeito imenso as minhas filhas. Elas são provavelmente as minhas críticas mais assertivas, mais ferozes.

Que idade têm?

Têm 22, 21 quase 22 e 25 quase 26. Elas são agora desta época do fim da primavera. Portanto, são duas mulheres adultas. Eu acho que o exercício de liderança tem algumas semelhanças com ser mãe. Eu acho que é um exercício muito de trazer de quem temos à nossa volta o melhor deles, assim como eu espero ser capaz de fazer com as minhas filhas. E também é um exercício, às vezes, de mantermos presente que não temos sempre as soluções todas e as respostas todas. E que às vezes o caminho que elas vão fazer há de ser o caminho delas e eu como líder, provavelmente a melhor coisa que eu posso fazer também é deixar que as equipes à minha volta encontrem os caminhos, em vez de fingir que o exercício de liderança é um exercício de solilóquio. Um exercício de egoísmo ou de narcisismo, em que eu é que vou dizer às pessoas como é que vão gerir tudo.

Elas pedem-te muitos conselhos?

Felizmente, sim. E é das melhores coisas que eu posso ter. Agora, o exercício mais difícil para mim, às vezes, não é dar o conselho, é ser capaz de dizer: "Olha, eu não sou a melhor pessoa para te dar esse conselho", ou "eu tenho a tentação de te dar um conselho neste sentido, mas não me deixes ser demasiado assertiva. Não me deixes ser aquela mãe", e eu sou aquela mãe muito galinha de: "Não, vai por ali". Mas é aí que eu acho que isto é mais parecido e mais ajuda a pensar na maneira como depois queremos liderar. É que há alturas em que nós temos mesmo que lhes dizer: "Olha, eu não sou a melhor pessoa para te dar esse conselho, para te guiar nesta decisão. Portanto, deixa-me antes pensar contigo a quem é que tu vais perguntar, com quem é que tu vais falar, o que tu própria tens que pensar".

Há também uma grande dose de humildade, não é, Maria João? Pelo menos é o que eu estou a ver desta conversa.

Tem que haver, porque isso cria espaço. Eu nunca vejo a coisa bem propriamente como humildade. Estou a te ouvir e estou a fingir o que estás a dizer, não vejo como humildade, vejo como se tu parares e olhares à volta e pensares: "Ok, como é que eu consigo me desmultiplicar?" Porque eu acho que uma das coisas engraçadas de ser mulher é que nós efetivamente somos muito treinadas para nos desmultiplicarmos. Então a única maneira de tu te desmultiplicares é olhares à volta e pensares: "Ok, como é que isto pode crescer mais? Como é que esta pessoa já faz isto bem, ok, então agora ela faz isto, ela consegue fazer aquilo também". Então tens que parar de fazer tudo e criar condições para quem está à volta fazer. E isso não é humildade.

É doar também.

Sim. É oportunidade.

É oportunidade. Estamos quase a terminar, mas soube que fora do mundo executivo tens vários hobbies: jardinagem, gostas de livros de ficção científica, física e biologia. Alguma ligação entre esses teus interesses e a forma como tomas decisões?

O facto é que eu tenho pouco tempo e, portanto, quando encontro uma curiosidade qualquer, exploro. Não, são tudo hábitos muito comuns, muito prosaicos. Os meus hábitos de leitura vêm muito do facto de que eu gosto imenso de conceitos com alguma complexidade. Minha formação é de economia, por exemplo, eu não consigo absorver um conceito de física explicado academicamente ou profissionalmente. Mas ficção científica, por exemplo, é uma forma muito engraçada, boa ficção científica, de trazer alguns conceitos para uma forma que eu compreendo. E portanto, muitas vezes o que eu leio é resultado de uma procura, e aí o meu marido é o meu curador. Ajuda-me imenso a encontrar coisas que eu consiga ler ao meu nível, que satisfaçam a minha curiosidade. Eu acho que há aqui um traço de curiosidade intelectual. Eu gosto de ler sobre biologia.

E te acompanha desde sempre, não é?

Sim, felizmente. Acho que é das coisas que eu espero conseguir manter até ao fim dos meus dias, é a curiosidade intelectual e esta forma de encontrar pedacinhos pequeninos para que a curiosidade não nos ultrapasse, não fiquemos assoberbados. Eu não consigo perceber um livro de física, mas consigo perceber um livro escrito para leigos e consigo perceber um conceito de biologia. A mesma coisa, a biologia é realmente complexa quando começas a olhar para as partes mais dos gomas e DNAs, etc. Mas consigo ler um livro explicado para dummies, como se costuma dizer. E dá-me imenso prazer e portanto, às vezes precisamos de coisas que nos deem prazer.

Claro, e desses momentos. Maria João, ao longo desta conversa falaste de contextos difíceis, de crescimento, responsabilidade e também de caminhos que ajudam a abrir portas a outros. Que mensagem gostarias de deixar a quem nos ouve e sobretudo a mulheres que querem chegar também elas a posições de liderança?

Eu acho que a mensagem principal é vir dizer: "Não tenham medo". Lembrei-me do Papa João Paulo II, eu acho que mais do que não termos medo, é não deixarmos que o medo tome conta de nós. É usarmos, pelo contrário, usarmos o medo para percebermos o que precisamos para o ultrapassar, para que ele nunca seja um bloqueio, para que ele seja um companheiro que nos vai dando conselhos acerca do que temos que fazer diferente para estarmos mais confortáveis na nossa pele. Mas nunca tomar uma decisão por medo. Nunca tomem uma decisão por medo, por terem medo de não conseguirem, por terem medo de não estar, por terem medo de não serem boas mães, por terem medo de não estarem preparadas para assumir aquela função. Não, no momento em que o teu cérebro disser: "Eu tenho medo de", dá dois passos atrás e pensa: "Não no medo, mas se eu fizer isto, o que eu preciso fazer para que o meu medo não se concretize?" E eu acho que ainda precisamos muito desse discurso para com as mulheres que temos à nossa volta, de criar condições para que façam.

São muitos anos de estigma.

São, e há coisas que eu acredito genuinamente que sejam diferenças de género. Eu sou uma enorme advogada da diversidade, porque acho verdadeiramente que os nossos conselhos, as nossas empresas, o governo das nossas instituições, beneficia enormemente da diversidade. E acho que as mulheres têm esse papel, mas só o farão verdadeiramente se quando estiverem, forem elas próprias. E portanto, tiverem passado e tiverem percebido esses medos e forem o que são. Gerirem como entendem que devem gerir, serem serenas, apesar de estarem rodeadas de gente mercurial e meteórica. Portanto, acho que aquele conceito do lean in, do estar, é muito importante. Acho que esse é o grande desafio, fazê-lo porque se tem consciência, mas se lida com o medo. E não dar nada por adquirido. Eu acho que apesar de tudo, se tem feito um percurso importante nos últimos anos de trazer mulheres para contextos em que essa diversidade efetivamente acrescenta valor, mas não dar isso por adquirido. Ainda é uma vez mais aquele Red Queen Effect. Ainda temos que continuar a correr só para dar passinhos pequeninos.

Maria João Carioca, mais tempo tivéssemos. Foi um gosto conversar contigo. Muito obrigada por teres aceitado o nosso convite.

Muito obrigada.

Obrigada, Maria João. Foi mais um episódio do Vozes que Inspiram, um podcast que conta com convidados do Circle, uma iniciativa da VDA.