Como humanos imaginamos constantemente o futuro. Mas há uma armadilha perigosa escondida nesta obsessão: quanto mais tempo passamos a imaginar, mais tempo adiamos a ação. E é essa primeira ação, não a imaginação, que separa as organizações que lideram das que reagem.

Depois de décadas a acompanhar a transformação digital em centenas de organizações, públicas e privadas, concluímos claramente que: a maior parte não tem um problema de tecnologia. Tem um problema de gestão de poder. Os dados existem, a Inteligência Artificial (IA) existe e toda a tecnologia necessária também existe. O que falta é a coragem de deixar que decisões baseadas em dados redistribuam o poder que hoje está conferido por hábito, não por eficácia.

Revisitemos o clichê: dados não são o novo petróleo. O petróleo tem valor em bruto, à saída do poço. Os dados sem contexto de processo não têm valor, são apenas armazenamento dispendioso à espera de significado. Uma organização pode ter os data lakes mais sofisticados do mercado e continuar cega quanto ao que realmente importa: como é que aqueles dados se revestem de contexto e levam à decisão que precisa de ser tomada agora?

É aqui que a maioria das iniciativas de IA se tornam inúteis. Não porque os modelos falhem, mas porque são alimentados com dados preparados para o piloto, limpos, selecionados, controlados para brilhar diante de uma audiência conhecida. Quando confrontados com a realidade operacional, com os dados de produção tal como existem, os mesmos modelos que impressionaram no piloto simplesmente inventam a resposta até à satisfação de quem pergunta em detrimento da exatidão.

A pergunta que qualquer organização deve fazer a si própria não é “estamos a investir em IA?”, pois a grande maioria está. A pergunta, que separa quem irá liderar de quem vai acompanhar, é outra: vamos usar a IA para fazer o mesmo de sempre 20% mais depressa ou vamos usá-la para transformar a nossa organização com impacto exponencial nos resultados financeiros?

São apostas fundamentalmente distintas, com resultados diferentes. A primeira produz eficiência incremental. A segunda produz organizações irreconhecíveis dentro de poucos anos, capazes de liderar nos seus mercados e criar novos modelos de negócio.

A isto chamamos Organização Autónoma. É uma mudança de arquitetura: sair de sistemas que apenas registam o que aconteceu para sistemas capazes de raciocinar, decidir e agir dentro de parâmetros definidos por humanos, com supervisão humana no ciclo. Não é substituir a decisão humana. É libertar essa decisão para o que só os humanos conseguem fazer bem: julgamento estratégico, ambição, sentido de propósito. O resto, os milhares de micro decisões operacionais que hoje consomem tempo e atenção de gestão, pode e deve ser confiado a sistemas que já entendem o negócio, porque foram construídos sobre décadas de conhecimento de processo codificado.

Para um país como Portugal, isto tem uma urgência particular. Temos uma vantagem que sistematicamente subestimamos: uma base instalada de sistemas empresariais estruturados, com décadas de conhecimento de negócio codificado, na maioria das organizações públicas e privadas do país. Tal significa que o ponto de partida não é zero. É de vantagem.

Também é verdade que as barreiras técnicas são reais: sistemas legados fragmentados, dados inconsistentes, falta de interoperabilidade, arquiteturas antigas, escassez de competências. Mas, na maioria dos casos, são consequência acumulada de decisões adiadas ao longo do tempo, mais do que limitações tecnológicas. A verdadeira pergunta é por que razão tantas organizações convivem com essa dívida técnica há uma década sem a resolver de raiz. E essa resposta raramente é técnica. É uma questão de liderança, de prioridades e de mandato para transformar, e não apenas para experimentar.

Há ainda uma segunda dimensão que esta reflexão não pode ignorar: a soberania digital. Não se pode falar do futuro dos dados e da IA sem perguntar quem controla os modelos, quem detém a informação, sob que jurisdição operam os sistemas que cada vez mais decidem por nós. Isto não é um detalhe técnico para resolução posterior. É uma questão de capacidade de governação, de confiança e, em última análise, de soberania. É por isso que a SAP investe, a nível global, vinte mil milhões de euros ao longo de dez anos nesta convicção: a soberania digital não é um travão à inovação. É a condição para que essa inovação seja de confiança, sustentável e escalável em ambientes devidamente regulados, como os que temos em Portugal e na Europa.

Se há uma mensagem que gostaria de deixar é esta: imaginemos o futuro sempre com sentido de urgência para o construir. O futuro constrói-se, dado a dado, decisão a decisão, com a coragem de deixar que a informação que já temos, e que subestimamos sistematicamente, comece finalmente a decidir por nós, com supervisão, com responsabilidade, mas sem hesitação.

Daqui a três anos, as organizações mais competitivas não serão apenas as que tiveram as melhores pessoas a tomar as melhores decisões. Serão aquelas que construíram sistemas capazes de agir com inteligência juntamente com essas pessoas. Serão as organizações em que as pessoas passaram a ser supercapacitadas pela IA.

O futuro imagina-se construindo. E começa hoje.

Este artigo foi publicado no âmbito do evento Data with Purpose Summit, uma iniciativa da NOVA IMS