Atualmente, as empresas procuram as melhores estratégias para combater fenómenos como a rotatividade de talento, o great resignation – despedimentos em grupo –, ou o quiet quitting – demissão passiva, onde apenas se realiza o trabalho essencial à
sua função. Se há uns anos era a empresa que procurava o melhor candidato para colaborar na sua organização, agora é o oposto – na verdade, um recente estudo da BCG revela que apenas 23% dos portugueses considera que são os empregadores a deter o poder em momentos de negociação de ofertas de trabalho. Este fenómeno deve-se à globalização e ao trabalho remoto, ao contínuo aparecimento de novos negócios e, também, à mudança de atitude do colaborador, que procura uma organização que olhe pelo seu bem-estar e lhe ofereça um percurso profissional de aprendizagem contínua e crescimento. A elevada escassez de talento que se sente em todos os setores e por todo o mundo, associada à incapacidade de muitas empresas de se diferenciarem, faz com que os colaboradores tenham um maior poder de negociação e, por isso, sejam mais exigentes com as empresas nas quais vão trabalhar. Como se poderão preparar as empresas para se destacarem neste ambiente altamente competitivo, captando e retendo o seu ativo mais importante?
Um estudo da Randstad sobre as tendências de Recursos Humanos para 2023 afirma que 45% das empresas registou um aumento da rotatividade em 2022, o que implica custos para a organização e corrói a cultura da mesma. O impacto pode ser bastante significativo – basta calcularmos o número de horas que se dedicam à integração e formação de cada colaborador, e pensarmos como esta mudança provoca um abrandamento ou até mesmo paragem numa determinada função, colocando em causa a produtividade e a competitividade da organização.
É essencial que se desenvolvam estratégias de atração e retenção de talento que enderecem diretamente as preocupações dos trabalhadores. Segundo um estudo da PwC, o bem-estar financeiro está no topo das prioridades apontadas pelos colaboradores. A verdade é que também deveria estar no topo das prioridades das próprias empresas, já que os problemas financeiros impactarão a produtividade do profissional, impactando a sua saúde mental, a sua autoestima e, consequentemente, a sua lealdade à organização. O estudo indica que 65% dos inquiridos que se sente stressado face às suas finanças procura outros empregos com melhores salários, 76% afirma que esta questão afeta a sua produtividade de forma negativa e cria barreiras na sua performance e 78% está disposto a mudar de empresa em troca de mais benefícios monetários. Isto significa que investir no bem-estar financeiro da força de trabalho não só assegura o capital intelectual, capaz de assegurar o trabalho sem disrupções e até de o melhorar, como também tem um impacto positivo nos níveis de produtividade.
Ao desenhar o pacote de benefícios, a empresa deve procurar aqueles que são mais ajustados à situação dos seus colaboradores e à conjuntura atual do país. No ano de 2022, um cabaz básico de consumo alimentar para um adulto de 40 anos aumentou 21%, segundo o Banco de Portugal, e já existem 400 mil famílias portuguesas que recorrem ao Banco Alimentar. Também a subida das taxas Euribor tem colocado a sociedade portuguesa sob pressão.
Em simultâneo, o cenário das organizações também mudou. A inflação, a disrupção nas cadeias de distribuição e a escassez de talento fizeram com que os seus custos fixos aumentassem, pelo que simplesmente subir salários ou distribuir bónus não é uma opção. Especialmente para as empresas de pequena e média dimensão, que representam 99,3% do tecido empresarial português.
Por este motivo, é necessário encontrar um equilíbrio que permita à organização dar resposta e o devido acompanhamento às preocupações financeiras dos seus trabalhadores sem colocar em causa a sua própria sustentabilidade. A implementação de modelos de salários flexíveis pode ser uma resposta a este desafio, pois dá maior liberdade ao profissional de gerir o seu rendimento de acordo com as suas necessidades. É, aliás, um modelo utilizado noutros países e que pode, inclusive, impulsionar a produtividade e o aumento dos rendimentos de um trabalhador.
Em Portugal, a possibilidade de pedir um adiantamento à empresa já existe, mas é ainda algo pontual, muito complexo, demorado, pouco transparente e desconfortável. E não faz sentido que se mantenha assim. É preciso quebrar o tabu sobre os salários por diversos motivos. Ao colaborador, dá-lhe a confiança de que, numa situação de emergência, a sua empresa está preparada para o apoiar. Em casos de trabalhos por turnos, permite-lhe gerir melhor os seus rendimentos e procurar maximizá-los durante o próprio mês. Nestes dois cenários, o empregador teve um papel relevante na vida do seu trabalhador, fazendo com que ele o valorize mais. É, por isso, em simultâneo, uma ferramenta de atração e retenção de talento.
Com um quotidiano cada vez mais marcado pela cultura “on demand”, é difícil gerir as finanças pessoais com um pagamento único ao final de cada mês. Especialmente, em casos de situações imprevistas, que exigem um pequeno montante, mas significativo. Este apoio poderá prevenir o recurso ao crédito. Por outro lado, para que este mecanismo seja realmente relevante a longo prazo para o colaborador, é importante que o empregador impulsione também a literacia financeira da sua equipa, desenvolvendo pessoas mais capazes de gerir as suas finanças e gerar riqueza.
