"Melhor é difícil" é um podcast em que Maria João Avillez entrevista portugueses que são exemplos de excelência. São os melhores nas suas áreas e contam como chegaram ao topo.

Bem-vindo, doutor Paulo Macedo, ao "Melhor é difícil", e é consigo que eu começo esta nova série de podcasts. Sabe uma coisa? Quando me ocorreu este tema da excelência e o que ela permite aos homens e aos países, o primeiro nome que me ocorreu foi o seu. Paulo Macedo, onde toca, sai ouro, como agora se viu com os melhores resultados de sempre da Caixa Geral de Depósitos. Como é que se exerce a excelência? O que é decisivo quando Paulo Macedo se responsabiliza pela área?

Em primeiro lugar, muito obrigado pelo convite, Maria João, e sem ser nenhuma troca de cumprimentos, vindo de si, que admiro pelo rigor, pela consistência e pelo tempo, com o hábito, ao longo do tempo, com a sua voz.

Muito obrigada.

Que é, de facto, aliada ao rigor, mas também àquele que é a tua humildade.

Muito obrigada, mas olhe que a excelência agora é sua.

Muito bem.

O que é decisivo?

Eu vou responder à sua questão, mas eu não tenho a preocupação de ser uma pessoa perfeita ou não confundo excelência ou pontos de excelência com uma perfeição ou com não ter defeitos. No entanto, acredito que é minha obrigação, designadamente pelas funções que exerço e que já exerci, que tenho que fazer uma diferença significativa nas instituições, dentro de um trabalho de uma equipa, e um dos fatores, respondendo já num princípio à sua pergunta, um dos fatores da excelência é a escolha das equipas.

Portanto, decisivo.

É totalmente decisivo. E portanto, esta questão de que às vezes para gestor ou vai o Manel ou vai o Joaquim, se o Joaquim não pode, vai o António, etc.

Não lhe acontece.

Não é assim que deve funcionar, porque a diferença entre uma pessoa boa e uma pessoa muito boa, designadamente com grandes responsabilidades, é de facto muito significativa.

É imensa.

Sobre a excelência, há duas definições que eu gosto e costumo utilizar. A primeira, que é a excelência é aquilo que nós fazemos como um hábito, não um ato isolado, porque fazer uma coisa bem, toda gente faz, isto é uma citação de Aristóteles. E depois fazer um contraponto numa versão muito moderna do Tom Peters, um dos autores de gestão, que diz que excelência é aquilo que nós fazemos nos próximos cinco minutos.

É maravilhoso isso.

Parece contraditório, mas não é.

Não é.

Ou seja, no fundo, o que estes dois autores dizem é que quando se é excelente ou há pontos de excelência, isso não é um fogacho, não é uma vez que acontece, ou seja, tem que se ser consistente. E daí eu há bocado estar a aludir à consistência. E por outro lado, é aquilo que de alguma forma é instintivo.

Sim, há uma parte instintiva.

Há uma parte que é instintiva, que é como responde, como planeia as coisas, no fundo, como organiza as coisas, o processo de decisão. E portanto, eu gosto destas duas definições aparentemente contraditórias.

E caminha entre elas.

E caminho entre elas. Em termos daquilo que é a sua questão concreta, e daria para muito tempo, mas a principal questão que leva a uma decisão eficaz e a uma atuação eficaz, o primeiro são as equipas, e as equipas terem as pessoas certas.

Sim.

E eu acredito muito que a diferença entre uma pessoa certa, uma pessoa comprometida com as competências necessárias, com o propósito.

E outra que não tenha, já explicou, sim, que é decisivo.

São coisas totalmente decisivas. Depois, o fato de haver um propósito. Isto já vem do tempo da história da Alice das Maravilhas, do País das Maravilhas. Nós temos que saber para onde vamos, senão qualquer caminho nos serve. Depois, algumas questões como ter prioridades bem definidas. Porque nós hoje temos solicitações de toda a ordem, de todo o gênero.

Múltiplas e permanentes.

E designadamente, até com o que os bancos em especial enfrentam e que têm que responder, os múltiplos riscos que têm, que neste caso já são dezenas e dezenas de riscos significativos que se têm que fazer face. E portanto, as pessoas têm que ter um tempo para responder aos riscos e os mitigar, mas têm um tempo para dedicar ao negócio e, portanto, têm que ter prioridades. Depois, uma coisa que às vezes custa um bocadinho aos portugueses, que é fazer escolhas. Nós somos muito mais de não ter alternativas ou de não querer escolher entre alternativas, mas de facto, um caminho de excelência implica seguir um caminho ou outro.

Seguir um ou outro.

E depois também, eu acredito que a excelência está ligada a outras duas coisas. Uma muito em voga, que é a resiliência, mas a resiliência no sentido da pessoa ter aquilo que vulgarmente se diz de pele dura ou de ter embates. Porque há uma coisa que nós todos sabemos na prática, mas muitas vezes nos esquecemos, que é: qualquer decisão tem sempre prós e contras, senão não era decisão.

É consistente, é evidente.

As decisões só têm prós, mais ou menos, eu espero que já estejam todas tomadas.

Claro.

Quando alguém diz: "Mas isto tem contras". É claro

Com certeza é assim.

Senão, não havia a sair. E depois, por outro lado, também o fato de ter autonomia. Eu acho que os decisores têm que ter autonomia no sentido de ter uma independência.

Saber o que é melhor para a instituição.

Saber o que é melhor, mas também ter a sua independência.

A própria, claro!

Ou seja, não estarem dependentes, em última instância, independência econômica, mas também independência da sua própria carreira profissional. Ou seja, eu não estar dependente apenas desta função e ter que viver apegado para manter aquela função. E, portanto, isso a pessoa constrói através da sua atividade, das suas competências, do seu currículo, dos seus estudos, da sua experiência.

Claro. Ficou tão bem explicado. Relacionado com isso, eu julgo que tudo isso que me disse foi semeado no ir adquirindo sempre o máximo de saber e além disso, além da sua licenciatura em gestão, teve formações executivas nas melhores escolas do mundo e eu vou nomeá-las para se perceber que são mesmo: o MIT, Harvard, INSEAD, Stanford, Oxford, etc. A educação é o avesso do grande casaco da excelência? É o principal avesso que se vê?

Eu acho que é totalmente condição necessária.

Não suficiente, claro, mas necessária.

Não é? Porque como nós sabemos, nós somos o resultado não só da nossa educação, mas das pessoas com que nos cruzamos, do ambiente familiar onde crescemos, dos colegas de profissão, das nossas circunstâncias, como refere Ortega GC. Somos também da nossa vivência, mas do que aprendemos é essencial. E esta questão do voltar à escola, que já está em voga há vários anos, depois da pessoa fazer os seus estudos, etc. E aos níveis mais elevados, porque quer dizer, aqui há uns anos atrás, se calhar achava-se que depois até ficava mal a um grande dirigente voltar a estudar. Ou até se lembra quando foi o BCE que disse que havia pessoas que para serem gestores de um banco precisavam de tirar certos cursos. Ou seja, eu acho que as pessoas devem voltar à escola, beneficiam com isso. Depois da determinação do BCE, que não foi para ninguém da Caixa, mas para outras instituições, nós inclusive passamos a ter um programa também pós-administradores executivos, e portanto, eles têm que durante X em X tempo ter uma formação. E não só por causa do refrescamento, mas sobretudo das coisas novas. Quer dizer, esta forma de lidar com a incerteza. A incerteza existe desde a mudança, não é? Desde o século XVI ou antes, com o Camões que a celebrizou. Mas quer dizer, nunca foi tão acelerada e nunca chegou àquilo que é hoje, que é uma nova era, como dizia já o Papa Francisco.

Uma nova era, exatamente.

Nós temos que nos preparar para esta época, em que coisas que nós julgávamos raríssimas, como por exemplo, o caso dos cisnes negros, durante um ano, durante estes últimos 14 meses, aconteceram inúmeros cisnes negros. Porque nós tínhamos aprendido nos livros da escola, que era um evento que aconteceria de X em X anos, raríssimo, etc. Ora isso, não é só ficar a observar, mas como é que se pode agir, como é que a gestão pode ser mais dinâmica para fazer face a isto. Se é tudo tão incerto, se se deve deixar de planear. Pelo contrário, é planear com mais cenários e ter cenários múltiplos e cenários adversos. E isto tem uma parte que é completamente nova, tem uma parte que não é tão nova. Por exemplo, os militares fazem isto muito bem há muito tempo. Aliás, costumam dizer que a primeira baixa em combate é o plano.

É ótimo.

Portanto, o que nós temos é que aprender e reaprender quais são as coisas essenciais. Nós, por exemplo, de uma gestão muito formal, o que nós hoje percebemos que as pessoas querem, é gestores que tenham uma história para contar, que saibam comunicar essa história, que possam dar o exemplo através dessa história e não apenas pela rigidez.

É o seu caso e da Caixa.

Eu tento também partilhar a experiência e a vivência que se vai tendo. Designadamente, tive a sorte de gostar de trabalhar em todos os sítios onde estive e, portanto, tenho bastante história.

É o seu caso.

Só queria dizer mais uma coisa que nós hoje damos por adquirido, que é, por outro lado, esta questão da capacidade de aprendizagem é uma das tais coisas que contribui para a nossa independência. Uma das coisas que nós procuramos nas pessoas é o quê? Que tenham capacidade de aprendizagem em termos de digital, que sejam utilizadores de inteligência artificial, quer dizer, no fundo, que consigam aprender todas estas questões. Não é que as dominem, mas que as consigam aprender.

Lidar com elas.

Designadamente quando nós dizemos, desde a medicina, em que se diz que 50% do conhecimento médico em 10 anos está ultrapassado, etc. Precisamos de pessoas que tenham capacidade de aprender. E por outro lado também, uma coisa que é muito importante, é manter este espírito de curiosidade, porque nós hoje a curiosidade-

A curiosidade é tão importante

E a curiosidade, como nós sabemos, nem sempre foi apreciada. Na mitologia era castigada com a Pandora, com o Ícaro, na religião, com o Adão e Eva, que a curiosidade era castigada. Depois, o Velho do Restelo. Na antiguidade clássica, o próprio Sócrates foi condenado à morte pelas coisas que fazia. E o próprio Galileu. E depois a curiosidade a partir do Iluminismo, que foi sendo-

Valorizadíssima

Valorizadíssima e que felizmente hoje põe outro tipo de questões e que nos permite questionar coisas que damos como adquiridas.

Adquiridas e não são.

Mas que é, de facto, algo que devemos manter.

Eu estou mais interessada do que ao que eu estou a ouvir, é impossível. Só espero que os nossos ouvintes estejam tanto como eu, mas temos que acelerar um bocadinho. É só porque eu tenho tantas curiosidades aqui. Estou-me a lembrar que Portugal descobriu Paulo Macedo, nacionalmente, quando Manuela Ferreira Leite, então ministra das Finanças, o convidou para diretor-geral dos impostos e quase logo a seguir, o país descobriu um homem que só entrega bons resultados. Mas também me lembro que foi entre polémicas e até invejas, que horror, pelo seu alto salário. O país, antes de passarmos aqui por esta fase, mas o país é mais invejoso que ambicioso. Por exemplo, a meritocracia é sempre uma parente pobre. Por que é assim?

Como nós sabemos, o Camões acaba os Lusíadas com a inveja. E, portanto, de facto, há aqui algumas características relacionadas com a inveja. Mas essa parte é mais subjetiva. Falava mais na questão da ambição. Eu acho é que a ambição é muito pouco recompensada.

A meritocracia, por exemplo?

A ambição e a meritocracia. Nós, por exemplo, queremos sempre nivelar por uma média. Quando eu estive nos impostos ou na saúde, que encontrei pessoas do melhor com quem já trabalhei na vida. E quer dizer, promover essas pessoas tinha que esperar por um concurso que abrisse daqui a uns anos e que eu já podia não estar, com o tempo que os concursos demoram. Ou, por exemplo, poder aumentar a pessoa um X.

Era totalmente inoperacional.

Não é possível. Por isso é que às vezes, quando as pessoas estão em empresas privadas ou empresas que isto é possível, não dão o suficiente valor aos instrumentos que existem, que as pessoas podem ter, felizmente, prêmios, podem ter promoções, etc., que na administração pública não existe. E, por outro lado, esta questão de a inovação não é suficientemente recompensada, porque nós não compensamos muito o risco. Porque o risco implica a pessoa expor-se.

Não há inovação sem risco.

O risco implica a pessoa expor-se. E muitas das pessoas, os exemplos que têm é que o passar entre os pingos da chuva compensa. Uma das coisas que eu tento por onde passo é destapar as pessoas e, felizmente, o que eu encontro, na sua maioria, são pessoas de talento, são pessoas que se ultrapassam, como por exemplo agora na Caixa, mas anteriormente nos impostos, na saúde, em muitos outros sítios, mas há outros que tentam precisamente ver se isto passa, e está de passar.

Fazer de conta.

A administração vai-se embora, nós ficamos cá. E portanto, o risco é pouco compensado e a ambição é pouco compensada. Veja-se, por exemplo, por que os nossos empresários são tão mal estimados? É das tarefas mais nobres. É uma pessoa pôr-se a empreender, a arriscar o seu patrimônio, criar riqueza e ir atrás de algo que acrescenta valor à sociedade, dá emprego, que cria produção ou cria serviços.

Mas, de facto, é quase uma vacina que há numa parte do país antiempresarial. É tão esquisito, não é? Antiempresários.

Antiempresários ou ignorá-los.

O que são? Que são indispensáveis à sociedade, ao desenvolvimento do país.

São as empresas que criam riqueza. Não sei quando é que a entrevista sairá.

Estamos a falar no dia a seguir à Caixa ter apresentado os resultados.

A Caixa apresentou lucros expressivos e, portanto, um dos jornalistas dizia: "Ah, mas os lucros são muito elevados". Quer dizer, com o dinheiro que está aqui investido, a Caixa tem que necessariamente ter lucros significativos, mas parece que é malvisto o lucro. Parece que é malvisto uma grande empresa, quando são as grandes empresas que podem competir, são as grandes empresas que são o resultado de crescimento, porque já foram pequenas.

Claro, com certeza sim.

Com muito esforço e com gerações, às vezes.

E passam a internacionais e criam riqueza e emprego.

E pagam melhor e conseguem fazer investigação. Mas quero dizer, nós temos aqui alguns anátemas, designadamente, o lucro é bom, mas é se for pequenino.

Desculpe, não queria interrompê-lo. É porque a palavra lucro faz-me lembrar que essas pessoas também não atendem a quando se devolve ao Estado uma parte dos ganhos da Caixa deste ano, dos resultados, esse dinheiro é empregue para os portugueses, na educação, na saúde, não é para ficar guardado nos bolsos dos governos.

Aliás, uma vez fui questionado na Assembleia da República sobre os lucros. Os lucros são o que vai para o orçamento do Estado, que os deputados é que decidem.

Exatamente.

Portanto, os deputados decidem onde é que alocam as receitas, a que tipo de despesa.

Exatamente. Já sei que já me evocou o Camões sobre a inveja, mas frisou-me mais a ambição. E a propósito da ambição, vou lhe falar agora da sua passagem na saúde, que foi a todos títulos também notável. Mas vou lhe só pedir para fazermos aqui um brevíssimo intervalo. Voltamos já a seguir. Esperem por nós. Falámos há pouco do valor da decisão. Quanto tempo é que o Dr. Paulo Macedo levou a decidir se dizia sim ou não ao Dr. Passos Coelho, em 2011, para tomar conta da saúde?

Eu nunca tinha visto o Dr. Pedro Passos Coelho. Ele pediu-me para ir falar com ele.

Percebeu logo para o que era?

Pensei para o que seria. Sinceramente, não pensei que fosse para a saúde.

Pensou que era para as finanças, claro.

Mas tomei a decisão em menos de 48 horas. Fui eu falar com a instituição onde eu estava, porque tinha uma obrigação ligada a um mandato que estava a cumprir.

E o que o fez dizer sim? Serviço.

Foi a questão da situação do país. Nós estávamos num estado pré-bancarrota e portanto havia que se lançar. Se havia um conjunto de pessoas que achava que eu podia ser útil, eu também achava que podia dar um contributo e, portanto, mesmo com uma redução enorme da remuneração, e há bocado falámos da remuneração, não me arrependo nada, muito pelo contrário.

Não tem que se arrepender.

Não me arrependo nada. Fui, e voltaria a tomar a mesma decisão, e gostei de trabalhar com o Dr. Pedro Passos Coelho. O país ainda um dia lhe fará justiça, apesar de não concordar com tudo o que ele diz.

Mas isso é secundário. O que interessa é o que ele fez.

O que interessa é o que fez e nas circunstâncias em que fez.

Agora vou eu lembrar o que o Dr. Paulo Macedo fez. E nós temos que parar aqui, porque na excelência com que face ao gigante adamastor, que era a troika, o Dr. Paulo Macedo conduziu a sua pasta até ao Cabo da Boa Esperança. O que eu quero dizer? Os indicadores da saúde melhoraram, apesar das restrições. Eu lembro só, que conseguiu conjugar a redução da despesa pública numa área socialmente tão sensível, com o reforço da qualidade dos serviços, a melhoria da governança na saúde e compromissos difíceis com sindicatos e profissionais da saúde. Se isto não é excelência, como é que isto foi possível? Olhe que eu tenho aqui mais perguntas, mas eu quero parar aqui.

Muito bem. De facto, os indicadores de saúde melhoraram bastante, designadamente a esperança média de vida, a redução da incidência de tuberculose, de doenças infectocontagiosas. E isso não era nada óbvio, porque há determinantes de saúde que pioraram. As pessoas viram na situação de pré-bancarrota, viram o seu rendimento disponível ser reduzido, viu-se um aumento do desemprego e, portanto, não vale a pena escamotear que as condições foram muito difíceis. E, por outro lado, de alguma forma, é contranatura nós diminuirmos o orçamento da saúde. A questão que se discute sempre é se pode ser um pouco mais, onde é que se vai afetar.

Mas consigo é cortar.

Era cortar, porque era aquilo que era exigido, porque basicamente onde é que estava o grande bolo da despesa pública, como ainda hoje está, é na educação e na saúde. E, portanto, na saúde, aparentemente, não devia ser muito difícil reduzir, porque estudos da Organização Mundial de Saúde, já com algum tempo, mas que não foram contraditados, inclusive vários ministros nos últimos anos têm utilizado, dizem que o desperdício em saúde anda entre os 10 e os 40%, 20, 40%. Vamos ficar pelos 20%. Portanto, quer dizer, não é necessariamente sempre por eu ter mais dinheiro para a saúde que ele é automaticamente aplicado e resulta em ganhos de saúde. Agora, com o envelhecimento da população, com o aumento dos custos das tecnologias, designadamente dos medicamentos, dos meios de diagnóstico, etc. É natural que a despesa de saúde aumente. Não foi uma coisa fácil. No entanto, o que se escolheu na altura foi essencialmente não afetar o número de consultas que cresceu, não afetar o número de cirurgias que cresceu e reduziu-se, por exemplo, bastante no medicamento e nalgumas coisas, e costuma-se dizer que se foi para além da troika, com significados menos felizes. Mas, por exemplo, aqui na saúde, foi-se para além da troika que havia um compromisso, como todos se lembram, foi assinado pelo Partido Socialista e pela AD na altura. Havia um compromisso dos partidos que assinaram com o FMI, com o BCE e com a União Europeia, de reduzir a despesa com medicamentos para o Estado, só que ao mesmo tempo que se tomou um conjunto de medidas, como os preços de referência, a parte do incentivo aos genéricos, etc., houve uma redução também da despesa da comparticipação das pessoas em € 300 milhões. Quer dizer, houve um efeito indireto, o que os economistas chamam as externalidades positivas, que o Estado reduziu a despesa em medicamentos, mas também reduziu para os cidadãos. E na altura foi muito importante, porque de facto as pessoas tiveram menos medicamento disponível.

Condições duríssimas. Sim, claro.

Por outro lado, houve greves, como na saúde, aliás, é recorrente.

Ninguém se lembra de uma grande greve.

Mas também é secundário. O que é certo é que houve acordos com todas as entidades. Houve acordos com os sindicatos dos enfermeiros, houve acordos com os sindicatos dos médicos e houve acordos sempre, todos os anos, com a indústria farmacêutica, apesar destas condições de reduções de preço e com estas condições de plafonds.

Liderados por si esses acordos.

Sim, designadamente com a Com a indústria farmacêutica, sim. E também com os sindicatos, muitas das vezes eu estava presente e estava também alguém do Ministério das Finanças, designadamente o secretário de Estado da Administração Pública.

Essa passagem pela saúde durante quatro anos e meio, não pode deixar de ser uma das grandes recordações da sua vida. Grandes recordações positivas? De orgulho? De servidor público.

Foi a função mais importante que desempenhei, porque ser responsável por assegurar a prestação de cuidados num período com aquela dificuldade e trabalhar com pessoas excelentes, foi, de facto, algo que considero o desafio mais difícil.

Mais desafiante.

Mais difícil, mas também mais nobre, porque a saúde é uma coisa diferente das outras. E conseguiu-se também, por exemplo, pagar dívidas aos hospitais, que não estava previsto no memorando de troca, num valor superior a mil milhões de euros. E, como sabe, com o professor Vítor Gaspar, aquelas coisas não eram fáceis.

Não, eu sei muito bem. Vou entrevistá-lo em breve.

De qualquer maneira, houve uma possibilidade e o Ministério das Finanças, numa iniciativa conjunta com o Ministério da Saúde, conseguiu regularizar uma parte enorme da dívida. E não tivemos o problema que houve na Grécia, que havia farmacêuticas que se recusavam a dar medicamentos durante algum período, porque o Estado lhes queria pagar em dívida pública grega.

Santo Deus. Era uma coisa que era incapaz de acontecer consigo. Agora preside à Caixa Geral de Depósitos, mas antes disso, muito brevemente, doutor Palma Macedo, só duas linhas. Eu não posso deixar de evocar aqui o professor catedrático convidado por duas escolas que se honra de ser, mas que tudo isso começou a sua missão de ensinar há muitos anos, dando aulas à noite, porque de dia trabalhava. Mas eu sei que é uma coisa que aprecia muito, ter alunos diante de si.

É, gostei muito de dar aulas. Dei aulas durante 16 anos, 15 anos seguidos, e mais um ano depois, quando saí do governo e antes de ir para a Caixa Geral de Depósitos. Candidatei-me a um concurso para docentes na área de Gestão, no Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa. Entrei, comecei a dar aulas à noite, de dia trabalhava na consultora, na então Arthur Andersen, hoje Deloitte. Comecei a dar aulas aos 23 anos e, de facto, como todos nós sabemos, as aulas enriquecem pelo o que se aprende com os alunos, pelo que temos nós próprios de aprender para poder ensinar. E depois havia ali uma coisa completamente nova: todos os alunos eram mais velhos que eu. Portanto, aos 23 anos. E depois apanha-se pessoas que, e por isso eu sou um defensor dos cursos à noite, mesmo que tenham poucas turmas, e sou contra a extinção dos cursos à noite, porque se apanha pessoas ou que já tinham uma licenciatura em engenharia, ou apanha-se pessoas que tiveram que completar o acesso.

É sempre bom.

E, por exemplo, um dos alunos que tive, o doutor Pina Moura. São pessoas que estavam com interesse.

E que fizeram render esse saber que foram lá colher.

E, por outro lado, dar aulas desafia-nos. Aliás, porque os alunos sabem sempre quando é que o professor preparou as aulas ou não.

Sabem, não sabem?

Sempre.

Pois é.

E os professores também sentem quando é que eles estão a saber.

É muito importante. Olhe, agora vamos mesmo à Caixa, mas há pouco falou que gostou muito de trabalhar com o Pedro Passos Coelho. Como é que ele era? Só porque ninguém se lembra, eu própria não sei também, e ninguém sabe. Como é que ele era como primeiro-ministro? Gostava de ouvir, não gostava que se perdesse muito tempo, intervinha quando cada ministro expunha?

A primeira coisa que notei foi o domínio dos dossiês. Dominar os dossiês.

É a fundamentação.

Dominar os dossiês de todos os ministérios, ou seja, as propostas de decretos leis, a parte política da saúde, da educação, dos negócios estrangeiros.

Sim, da administração interna.

Tudo em simultâneo.

E com as negociações com a troika que ele envolvia.

E a parte política. Fazia-se a análise política, porque um governo serve para isso, mas não a parte partidária.

Não, claro. Mas faziam análise política no Conselho de Ministros.

Análise política, designadamente, sobre iniciativas, sobre metas, sobre ambição, sobre medidas, sobre o impacto das medidas. E a primeira coisa foi o domínio dos dossiês que tinha.

Que o impressionou.

Que impressionou. E depois, as questões que tem como determinação, às vezes um bocadinho de teimosia, mas que foram essenciais em muitos momentos da governação, como muita gente se lembra.

Só mais esta: há pouco disse "não quero dizer que esteja sempre de acordo com ele. Às vezes não estou. Por exemplo", não estar em quê? Só um exemplo, cinco segundos.

Eu não quero aqui nem fazer política, mas, por exemplo, eu percebo a parte de O potencial de conflitos de interesses que pode haver entre o diretor da Polícia Judiciária ir para ministro da Administração Interna, mas também acho que com outros precedentes que já houve, como o Fernando Negrão e muitos outros, acho que não devemos perder um bom ministro. O que nos ensinam em governance é que os conflitos de interesse se mitigam, porque há de haver sempre um conflito de interesse. Por exemplo, quando eu fui para os impostos, eu me autolimitei a despachar qualquer assunto sobre o banco onde eu trabalhava.

Claro.

Autolimitei-me. Alguém tem sempre um conflito de interesse. Só quem não tenha história, só quem não tenha passado, só quem seja viúvo, órfão, etc. Há sempre algum conflito de interesse. O que interessa é: há possibilidade ou não de mitigar? E neste caso, acho que não se devia perder o que eu acho que poderá ser um bom ministro da Administração Interna por ele ter sido responsável da Polícia Judiciária.

Portanto, está de acordo.

Estou de acordo, mas o doutor Passos Coelho criticou por causa dos potenciais conflitos de interesse.

Não, já percebi.

E a minha tese é que os conflitos de interesses existem em muitos.

Sempre.

Existem em muitas instituições.

Agora o tempo voa, já estou eu aflita, meti uma data de extras. A Caixa é uma grande nau. O que é que nunca pode falhar no leme da nau?

Vou lhe só passar rápido quatro ou cinco coisas. Nunca pode falhar, em primeiro lugar, o dever fiduciário para com os depositantes.

O?

O dever fiduciário dos gestores para com os depositantes. Os bancos são instituições distintas, por quê? Porque o dinheiro é nos confiado. E é nos confiado, no caso da Caixa, por mais de quatro milhões de portugueses. Isso é uma responsabilidade enorme que um banco tem e que um banco de capitais públicos e com o histórico da Caixa tem e com a diversidade, porque o funding da Caixa é feito através de milhares de poupanças, centenas de milhares. Depois, a segunda questão que não pode falhar é o serviço às famílias, às empresas. E não falhou durante o Covid, não falhou nos momentos menos bons da Caixa e muito menos falhará agora que a Caixa tem capital, tem liquidez para financiar. A terceira coisa que não pode falhar é a sustentabilidade da instituição.

Claro.

E portanto, assegurar, ter rentabilidade. Não pode haver bancos que não têm rentabilidade, porque a prazo, morrem. E depois, questões relativas à confiança. Quer dizer, a confiança continua a ser a base.

É tão inestimável.

E a confiança nas pessoas, a confiança na instituição, mas também a confiança nos fatores que são muitas das vezes uns objetivos, como os balanços, os resultados, que são cada vez mais escrutinados, mas também na própria governance. Por outro lado, na Caixa, há também uma coisa muito importante, que é o exemplo da aplicação dos dinheiros públicos. E, portanto, para mim não pode falhar, e para a equipa que tem estado na Caixa e para os colaboradores da Caixa, na sua maioria, não pode falhar a boa aplicação dos dinheiros públicos e demonstrar que numa entidade pública com equipas boas, com pessoas que são talentosas, conseguem não só devolver o dinheiro aos contribuintes como conseguem remunerá-lo.

Muito bem. Outro dia alguém me dizia: "Paulo Macedo é o melhor gestor do país". Cada palavra que diz confirma isso. Quantas reuniões é que tem por dia, quantas pessoas encontra durante uma jornada de trabalho, quantos e-mails lê?

Pequenas reuniões, ou seja, contatar com pessoas, várias. Talvez por dia, oito, 10 reuniões, aliás, porque eu tenho mais ou menos a porta aberta e ainda por cima as pessoas sabem que eu fico um bocadinho até mais tarde. Portanto, às vezes, em vez de ir ao ginásio, que eu vou ao ginásio depois das horas.

A Caixa tem um ginásio ou vai a um ginásio fora?

A Avenida João XXI tem um ginásio desde que o edifício foi inaugurado.

E a que horas vai ao ginásio? Às 20:00, 21:00?

Às 20:00.

E a que horas chega à Caixa? Quantas horas trabalha por dia?

Chegar à Caixa é fácil. Chego às 20:30, porque é a hora que os balcões começam a trabalhar. Portanto, eu marco reuniões para às 20:30, não por mania, mas porque se a maioria dos nossos trabalhadores está a laborar a essa hora, portanto as pessoas da sede também têm que estar a essa hora.

E consegue ir ao ginásio todos os dias? Porque tem muita coisa de representação.

Todos não consigo, mas tento ir duas, três vezes por semana. Muitos e-mails, muitos WhatsApps, muitos SMSs. Mas tento ter cada vez mais reuniões programadas, tento ter mais disciplinas com programas, tento contrariar alguns dos maus hábitos que, como sabe, que é as reuniões terem uma hora de início, mas nunca têm uma hora de fim, mesmo quando são feitas por boas instituições. Também ter reuniões que não tenham um número exagerado de pessoas. Enfim, aqueles princípios que a gente aprende, mas tentar aplicá-los nem sempre é fácil, mas eu tento.

E organiza-se bem, por exemplo, quando se trata de família, da leitura, dos amigos, de fins de semana, consegue não levar o seu telemóvel profissional? Não.

Eu tento fazer muito poucas coisas de telemóvel ao fim de semana.

Acho que não pode deixar de ser.

Algumas coisas. Aliás, porque quer se queira, quer não, muitas das vezes para uma conversa é um tempo mais tranquilo. Portanto, se eu achar que a outra pessoa que estou a falar tem um nível de senioridade que também prefere ter uma conversa ao fim de semana, tenho. Casos correntes de trabalho, não tenho.

Sim.

A família, obviamente, é prioritária.

Tem os filhos gêmeos.

Tenho os filhos gêmeos, os dois a trabalhar em empresas distintas e o que eu noto é menos tempo para ler e por isso dou cada vez mais valor à leitura.

À leitura. Olhe, tenho 50 segundos para me dizer, como era filho de um pintor muito interessante, António Macedo.

Moita Macedo.

Moita Macedo, exatamente. O que lhe ficou de ter nascido e crescido entre telas e pincéis? 50 segundos.

Ficou uma admiração pela escrita, sobretudo pela poesia, mas também gosto muito de prosa, pela criatividade. Eu acho que de facto os artistas, o facto de criar é distintivo. O aprender a ver pintura, as artes, isso ficou e eu agradeço. E acho que de facto, quando eu vejo a palavra genialidade, vejo nos artistas.

Muito bem, doutor Paulo Macedo, agradeço-lhe muito. Isto chama-se "Melhor é Difícil", no seu caso, melhor foi impossível.

Muito obrigado e obrigado pelo convite.