"Melhor é difícil" é um podcast em que Maria João Avillez entrevista portugueses que são exemplos de excelência, são os melhores nas suas áreas e contam como chegaram ao topo.

Virgílio Bento nasceu na Guarda, formou-se e doutorou-se em Engenharia Eletrotécnica e criou em 2015 o unicórnio português Sword Health, uma empresa que desenvolve inteligência artificial na área da saúde. Virgílio Bento tem 41 anos, está em mais de 80 países, emprega 1500 pessoas e faturou centenas de milhões de dólares em 2025. Se isto não é excelência, eu não sei o que é excelência. Virgílio, bem-vindo. Gostava que fosse você a começar a contar-nos como é que começou esta sua extraordinária história, a inteligência artificial, as coisas que você faz com ela, capacidade de iniciativa, etc. Não vou ensinar o Pai Nosso ao vigário.

Antes de mais, muito obrigado, Maria João, pelo convite. Não começou pela inteligência artificial, começou por um problema de perceber que o nosso sistema de saúde, não só o português.

De uma forma geral.

Em todo o mundo, este modelo em que nós só podemos aceder a cuidados de saúde acedendo a um humano, acedendo a um clínico, não é um modelo escalável. E quando os modelos não são escaláveis, tal como se viu noutras indústrias, o que se usa é tecnologia para os tornar escaláveis. E como eu, de uma forma bastante pessoal, no meu passado, vi os desafios que as famílias têm quando precisam que os seus filhos, os seus irmãos, os seus pais acedam a um cuidado de saúde de alta qualidade. Eu vi isso pessoalmente no meu passado e percebi que tinha que haver uma melhor forma. E a solução para esse problema, que eu comecei a desenvolver durante o meu doutoramento em Engenharia Eletrónica, foi exatamente como usar a inteligência artificial para escalar o mundo da saúde.

Não foi fácil, pois não? Já lá vamos, mas é só um sim ou não.

Nada que vale-

Nada que valha a pena é fácil.

Exatamente.

Sempre soube isso.

Sempre. E foi sempre uma coisa que, de certa forma, me apoiou nos momentos difíceis, era saber que não era suposto ser fácil. E quando era difícil, fazia parte do caminho.

Claro, exatamente. A propósito de momentos, eu escolhi alguns que considero, depois de ter lido tudo sobre si, considero fundamentais e que aqui deixo como uma espécie de itinerário. O seu doutoramento na Universidade de Aveiro, a criação da Sword em 2015, seguida de uma marcante travessia do deserto até 2019, e a entrada em Silicon Valley, isto é, no mercado global de trabalho. A sua diferença foi ter inventado, já sabemos que não foi difícil e que a vida também é feita de casos difíceis, mas a sua diferença foi ter inventado a aplicação da inteligência artificial para servir a saúde.

Eu acho que a diferença do nosso sucesso foi, não tanto o que fizemos, mas foi o fato de nunca termos desistido. Porque o que acontece quando se faz algo que é extremamente difícil, tudo que é extremamente inovador, é extremamente difícil.

E algumas coisas que nos ultrapassam até, ou que a gente acha que parece que nos vão ultrapassar na dificuldade ou no desconhecido.

O problema da inovação é que é muito difícil criar essa inovação, mas isso em si não é a única dificuldade. Depois também há uma dificuldade muito grande em o mundo aceitar a inovação.

Claro.

E são esses os dois desafios, porque nós, no início, de forma muito inocente, percebemos ou achávamos que íamos desenvolver isto e quando tivesse desenvolvido, o mundo ia estar de braços abertos para a nossa inovação. E a questão verdadeira é que depois, já com alguma experiência, percebemos, de forma muito mais pragmática, que os sistemas, todos no mundo, mas o sistema da saúde em particular, existe porque há interesses que façam com que se beneficie disso. E quando há uma inovação que torna esse mundo melhor, quem beneficia pelo sistema ser imperfeito, está naturalmente contra a inovação. E foram duas fases de inovação que nós tivemos na Sword: uma, criar a inovação em si e depois inovar de forma que a inovação entrasse no mundo da saúde. E foi essa travessia do deserto, nesses dois momentos, que fez com que chegássemos aqui.

E foi uma travessia do deserto feita, sobretudo, de muita reflexão, estudo, discussão, debate. Das dificuldades já falámos, mas de alguns momentos, não de desistência, mas de uma certa amargura ou de, por exemplo, o que tinha a ver com Portugal não ser correspondido.

Sim.

Sim.

A questão é: eu vejo sempre o copo meio cheio.

Ótimo. Isso talvez também explique.

Eu acho que nós não tínhamos chegado aqui, eu não tinha chegado aqui, se não tivéssemos uma visão otimista do mundo.

E confiança em si.

Certo.Concordo com isso. O facto de olhar para o copo meio cheio quando se olha para Portugal, que a nível do sistema nacional de saúde ou a nível de investimento, nós nunca pudemos beneficiar nisso, fez com que, e isto é a parte do copo meio cheio, foi que desde o início nós olhámos para o mercado americano da saúde como um mercado de interesse e olhámos para os investidores americanos como os investidores de interesse. Se calhar, se tivéssemos tido uma vida mais fácil em Portugal, a nível de acesso ao sistema nacional de saúde ou acesso a investidores portugueses, faria com que tivéssemos sentado em Portugal durante quatro, cinco anos e nunca tivéssemos tido a coragem de ir diretamente para os Estados Unidos. E foi o momento, que fomos para os Estados Unidos, não só a nível dos investidores americanos, mas a nível do mercado, que fez com que a Sword explodisse a nível global.

Que foi em 2019.

Foi 2019.

Mas deixe-me só, a propósito de dificuldades de lidar com a inovação, etc. O seu doutoramento na Universidade de Aveiro foi exatamente em quê?

Foi sobre a tecnologia da Sword inicial. Ou seja, nós queríamos desenvolver uma tecnologia que permitisse a pacientes com AVC, depois do AVC, pudessem fazer a sua reabilitação física em casa de forma independente. E o que depois nós fizemos foi expandir essa solução de inteligência artificial para a questão da dor física, da saúde feminina, da saúde mental, mas começou com o doutoramento focado na reabilitação de doentes pós AVC.

É muito interessante. E lembra-se no doutoramento, a defesa da tese, o próprio doutoramento, as pessoas com quem interagia, que o seguiam, que tomaram conta do seu doutoramento, não acharam tão interessante aquilo que o doutorando estava a estudar e a descobrir, de uma certa maneira?

Sim, eu colocava-me numa cave, no centro de investigação. Estava numa cave e ninguém tinha interesse realmente no que eu estava a fazer. Durante três anos, quatro anos, estive sozinho a fazer as coisas. Não havia um interesse, não era nada de especial aos olhos das outras pessoas, mas durante três, quatro anos, eu tinha essa visão clara do que queria criar, então estava na cave. A vantagem de as pessoas não terem interesse, mais uma vez, aquela visão do copo meio cheio, visão otimista, é: pelo menos não há distrações.

Não, exato, ninguém o distraía.

Ninguém me distraía, podia estar ali a criar, a desenvolver o que eu queria desenvolver, porque o meu objetivo era não ter as melhores publicações do mundo, não queria ter o melhor doutoramento, que por acaso foi, mas não queria isso, o que eu queria era acabar o doutoramento para depois trazer a tecnologia para o mercado. Esse é que foi sempre o meu objetivo. Aliás, o objetivo que eu faço o doutoramento não é por eu querer o título de professor doutor, que eu não uso o título em lado nenhum.

Nem é professor. Nunca foi.

Fui para poder receber um ordenado nos primeiros anos da Sword. E depois quando nós tivemos o primeiro investimento, deixei de ser professor.

E foi professor quanto tempo e onde?

Eu fui professor no Instituto Superior da Maia durante dois anos. Ser professor universitário é a melhor coisa do mundo, porque se trabalha nove horas por semana, ganha-se um ordenado por trabalhar essas nove horas por semana, e depois eu podia dedicar as outras 50 horas ou 60 horas da minha semana para trabalhar na Sword e não precisava de receber o ordenado. Nessa altura, nós tínhamos pouco dinheiro que dava pra pagar alguns engenheiros, mas se havia uma forma de eu não receber ordenado pela Sword e receber enquanto professor universitário, era uma forma muito eficiente de poupar recursos e alocar o dinheiro que tínhamos a mais engenheiros. Depois, quando recebemos o primeiro investimento, deixei de dar aulas para me focar de forma plena na Sword.

Sim. Mas é interessante essa história da cave, de três, quatro anos, entre o silêncio e a solidão, mas numa grande atividade de produção mental e de estudo e de aprendizagem, de saber.

Exatamente. Pode-se ver como solidão, eu vejo como paz, porque eu estava ali sossegado, a trabalhar, a fazer aquilo, e era esse o meu objetivo. Aliás, a questão do doutoramento foi isso. Eu não uso o título de professor doutorado em lado nenhum, não sei onde está sequer o meu diploma de doutoramento. A razão porque eu fiz o doutoramento era porque eu tinha esta visão de usar a tecnologia e a inteligência artificial na área da saúde, e a única forma de eu ter acesso a financiamento para desenvolver a tecnologia e fazer a validação clínica em Portugal, não era através de investimento privado, de investidores a investirem nós, porque ninguém ia investir em mim com base numa ideia. Foi escrever um projeto de investigação e ter uma bolsa de investigação.

Que teve.

Que tive.

De 1 milhão de euros, que não é brincadeira.

Isso foi depois.

Ah, foi depois. Ah, eu percebi.

Isso foi depois de lançar a Sword. No doutoramento, foi uma bolsa de investigação de 100 mil euros, que vinha como condição tirar o doutoramento. E, portanto, eu tirei o doutoramento não como o fim pretendido, mas como um meio pra atingir um fim.

Muito bem. O Virgílio Bento diz hoje acreditar que estamos na idade douro da inteligência artificial na saúde. E que o que conta e marca, eu gostei muito desta ideia, é o talento, muito mais que o capital. Eu pergunto: como é que se vê ou se percebe ou se intui estar na idade douro do uso da inteligência artificial? Através de que resultados, certezas, dados, como é que se intui?

Eu acho que primeiro começa-se pelo problema que se está a resolver. E a saúde nunca esteve num estado tão precário. E a razão do problema da saúde, não só em Portugal, em Portugal é um exemplo claro disso, mas em todo o mundo, é que nós temos um modelo tradicional de acesso à saúde baseado no acesso ao recurso humano, recurso humano esse que é muito escasso e demasiado valioso. E depois, aliar-se a isso o fato que há uma procura cada vez maior por causa do envelhecimento da população. E é por isso que tivemos um primeiro-ministro português a dizer que nos últimos 10 anos se duplicou o orçamento da saúde. E depois, analisando-seComo é que a saúde estava passado 10 anos? Estava efetivamente pior. Por quê? Porque a saúde custa cada vez mais dinheiro e o acesso à saúde está cada vez mais problemático. Já agora, não só em Portugal, não só no Reino Unido, onde nós também trabalhamos, nos Estados Unidos é exatamente a mesma coisa.

Eu sei, mas somos portugueses e estamos a falar agora de Portugal.

Exatamente. E aqui a questão foi: a única solução para a saúde em todo o mundo é utilizar inteligência artificial ao lado das equipes clínicas, de forma que as equipes clínicas vejam os casos mais difíceis que realmente exigem o humano, o clínico, dada toda a sua importância.

A presença humana.

A presença e também a cognição e a capacidade de decisão humana. E depois há muitas áreas, muitos casos, que a inteligência artificial consegue tratar de forma independente. Este exemplo é um exemplo claro, que é: neste momento, em muitos hospitais portugueses, há uma lista de espera para miúdos com ideação suicida, ou seja, que estão a pensar suicidar-se, uma lista de espera de três meses, que é completamente assustadora.

Não compreendo. Acho que até nem compreendi.

Por exemplo, para pedopsiquiatria há uma lista de espera de miúdos que têm ideação suicida.

Sinalizaram.

Sinalizar que têm uma intenção suicida, e tem uma lista de espera para ter uma primeira consulta de três meses, o que é completamente assustador. Porque no momento crítico, uma pessoa devia ser atendida no momento, tem uma lista de espera de três meses. Ao mesmo tempo, o que está a acontecer é: durante a semana há consultas de pedopsiquiatria ou há consultas de psiquiatria para pessoas que estão ansiosas ou deprimidas por causa de um evento da vida, como terminar seu relacionamento, que é completamente natural que isso aconteça, mas não é o mesmo nível de seriedade.

Não, de todo. Nem de importância.

Nem de importância. E, portanto, o que a inteligência artificial na saúde pode fazer, de forma muito simplista e pragmática, é tomar conta dos casos que têm menor importância e menor impacto, de forma a libertar as equipes clínicas a realmente tratar dos casos mais complexos e que realmente precisam do humano clínico. Porque neste momento, tudo enche o sistema.

Claro.

E a partir do momento que nós temos a inteligência artificial a tomar conta de 50, 60, 70, 80% dos casos e libertar as equipes clínicas para realmente dedicar toda a sua atenção e todo o seu conhecimento para os outros 20%, aí, sim, tem-se uma saúde de acesso a alta qualidade e escalável.

Virgílio, em que país do mundo é que há essa proporção 80/20?

Ainda em nenhum país. O que está mais avançado é os Estados Unidos, muito graças a nós.

Muito graças a vocês. Essa frase é que é extraordinária. Você pode dizer que os Estados Unidos estão avançados na articulação entre inteligência artificial e a saúde numa grande proporção, graças a vocês.

Não tenho dúvidas nenhumas que os Estados Unidos, neste momento, é o país mais avançado na adoção de inteligência artificial na área da saúde, muito devido ao trabalho da Sword nos Estados Unidos.

Eu até fico estomacada com essa frase. Não, é porque os Estados Unidos são muito grandes, poderosos, ricos, com um enorme prestígio na área da ciência, da saúde, etc. E é formidável isso. Portanto, para voltar à minha pergunta, você não tem uma dúvida que estamos na idade de ouro do uso da inteligência artificial na saúde.

E não há volta atrás. É claro, não só para os inovadores como nós na área da saúde, mas também para quem toma decisões, e isso é uma coisa que nós nunca vimos, que nós vemos os seguros de saúde, quem decide no seguro de saúde, quem decide nos governos, os ministros da Saúde nos Estados Unidos, que há um foco muito grande de como é que podem reinventar o acesso à saúde através da inteligência artificial.

Isso é formidável.

E que nunca vimos antes. É claramente uma mudança de paradigma na percepção de como é que a tecnologia, e nesse caso, especificamente a inteligência artificial, consegue mudar a saúde.

Falou jamais que uma vez em decisão, capacidade de decisão, não desistência, o copo meio cheio. O que acha que essencialmente o define? Não é vulgar, nem você é vulgar, nem o seu currículo é vulgar, nem os resultados até hoje atingidos estão longíssimos, são até muito invulgares. O que acha que exatamente o define? Onde é que você foi buscar isso que hoje se traduz nos resultados que tem?

Eu acho que é mais fácil os outros definirem-nos a nós.

Eu sei, mas eu o defino. Tome essa responsabilidade. Eu agora peço que você tome a sua que se define.

Eu acho que há muitas coisas que me tornam único, mas uma que eu diria que desde o início foi muito importante no que a Sword é hoje, foi o fato de que eu nunca me deixei limitar nem definir pela pequenez de Portugal.

Pela?

Pequenez de Portugal. E quando eu falo da pequenez de Portugal, não é a pequenez das pessoas, é a cultura de falta de ambição, a cultura da aversão ao risco que temos e a incapacidade de ter oportunidades neste país. Porque se eu tivesse aceito isso tudo, eu tinha aceito que não era possível fazer o que nós fizemos.

Olhe, eu vou lhe dizer, nós temos que fazer aqui uma minúscula pausa. Interessa-me muito desenvolver isso e, portanto, vou pedir ao Virgílio e a quem nos está a ver ou ouvir que esperem um segundo. Voltamos já já a seguir.Gil, estávamos a falar de Portugal, da dimensão, da falta de ambição, de uma certa, não diria aversão, mas uma certa preguiça ou fastio do risco.

Sim.

Eu digo muitas vezes sermos um país instalado. Parece que estamos instalados numa cadeira para todo o sempre, na mesma cadeira, nós próprios sempre os mesmos. Vamos lá desenvolver isso. Muito cedo começou a perceber que tinha que sair e que aqui não iria chegar onde chegou.

Só que eu nunca saí, eu fiquei sempre em Portugal.

Não, eu sei, mas de qualquer maneira é nos Estados Unidos.

Sim.

Portanto, de algum modo, é o que eu chamo de sair. Não interessa se a sua morada é em Portugal.

Eu acho que interessa.

Não interessa, tem razão. Interessa. Interessa porque, exatamente. Olhe, agradeço que me tenha dito isso. Mas seja como for, teve que sair com as suas ideias lá para fora. O que é que o aflige mais aqui? É a falta de ambição, a falta de risco? É o hábito à instalação? É o quê? Eu interrogo-me também tanto sobre isso.

Eu acho que há uma cultura instalada de aversão ao risco, de medo de arriscar. Acho que há uma visão do falhanço com uma carga negativa.

Só negativa, não é?

Só negativa. Eu costumo dizer que nos Estados Unidos falhar é currículo, em Portugal falhar é cadastro, porque falhar em Portugal fica uma marca para sempre. Nos Estados Unidos, especialmente em Silicon Valley, vê-se como uma etapa de aprendizagem.

Claro.

Ou seja, essa pessoa falhou, aprendeu e agora sei que na próxima coisa que vão fazer já têm toda essa aprendizagem, não vão cometer os mesmos erros. Isso eu acho que Silicon Valley é perfeito a esse nível. E a visão cultural do falhanço, aliada a uma aversão ao risco muito grande, aliado a ser um país onde não há oportunidades e ainda se vê de forma negativa quem tenta fazer diferente, explica a razão pela qual Portugal tem um talento inacreditável nas pessoas que temos, uma capacidade de trabalho incomparável, uma criatividade fantástica, uma inteligência fantástica. E nós vemos isso na nossa equipa da SWORD, que foi o que nos trouxe até aqui, foi talento português.

Claro, é uma equipa.

E é verdadeiramente paradoxal como é que há o mais difícil, que é a substância das pessoas em Portugal, e depois olhando para o desenvolvimento do país e estamos de longe na cauda da Europa e ainda estamos a ficar mais na cauda da Europa.

Não, só falta já um país.

É isso. Eu às vezes uso analogias de futebol, porque são muito fáceis de ser entendidas. É como ter uma equipa de talento como a do Real Madrid ou do Barcelona e depois estamos a jogar na segunda divisão espanhola.

Pois.

Porque há algo que falha. Se há uma coisa que eu tenho verdadeiramente orgulho na SWORD é que nós provámos que este talento português, com uma liderança em que não se tem medo de arriscar, não se tem medo de ir atrás da competição com os melhores em todo o mundo, não se tem medo de dizer que somos os líderes na inteligência artificial na área da saúde, porque eu quando digo isto em Portugal, há sempre aquela perceção das outras pessoas de que está se a gabar, é arrogante.

Não, quando você disse agora: "O que me tornou único foi qualquer coisa que eu tomei aqui".

Não me deixei definir pela pequenez de Portugal.

Exatamente.

As pessoas, quem não me conhece, têm a ideia que eu sou verdadeiramente arrogante. Só que a verdade é que eu não tenho medo de dizer o que eu acho que eu sou, porque eu acho que isso devia acontecer mais em Portugal. As pessoas deviam mostrar-se mais e não se diminuírem por forma a não danificarem a perceção que outras pessoas têm.

Exatamente. Claro. Está muito bem explicado. Olhe, você uma vez disse-me que a SWORD cria soluções de inteligência artificial para tratar e melhorar a vida das pessoas, e temos falado disso agora, mas eu fiquei com uma frase na cabeça que era: "Monitorizando os progressos do paciente em tempo real". Eu gostava que você descodificasse um bocadinho isto e se aproximasse de um leigo, uma leiga como eu sou, para perceber o que é a maravilha de, em tempo real, se monitorizar o tempo real do resultado.

Eu vou dar dois exemplos, que são duas áreas. Nós temos várias aplicações em inteligência artificial em várias áreas da saúde diferentes, mas dois exemplos, que é a área da psicologia e a área da fisioterapia. São duas áreas onde nós estamos ativos e com sucesso nos Estados Unidos. Nós podemos ir a uma clínica de fisioterapia ou a uma clínica com um psicólogo, e falar com essa pessoa diretamente. E no caso com um psicólogo, há toda uma psicoterapia, há perguntas e respostas, e há uma conversa conduzida pelo psicólogo que tem o objetivo de chegar a um ponto específico. No caso da fisioterapia, é pedido para fazer uma série de movimentos e depois dar feedback para controlar melhor a postura, para levantar o braço um bocadinho mais ou menos.Exemplos simplistas, mas basicamente isso é o que é a terapia.

Exatamente.

O que nós fazemos é: nós temos um sistema de inteligência artificial que replica o fisioterapeuta, que replica o psicólogo, nesses exemplos, e faz exatamente a mesma coisa em que recebe as respostas, no caso da psicologia, do paciente e com base nisso, conduz a conversa na direção que faz sentido a nível da psicoterapia, ou, no caso da fisioterapia, medimos o movimento da pessoa e com base no movimento da pessoa em tempo real, o nosso sistema de inteligência artificial, que nós chamamos Phoenix, vai dizendo à pessoa o que é que tem a fazer melhor ou pior, replicando a mesma experiência que teria numa clínica. E, portanto, nós olhamos o que é uma sessão de fisioterapia, olhamos o que é uma sessão de psicologia, olhamos o que é uma sessão, por exemplo, de saúde feminina, e replicamos o que o humano faz a nível da inteligência artificial, a nível da observação, e é aí que vem o tempo real.

Isso é importante, claro.

E da observação, temos o raciocínio, e depois do raciocínio, temos a comunicação. E o nosso sistema de inteligência artificial é capaz de fazer essas três coisas.

A inteligência artificial, como você sabe melhor que eu, fascina, mas também assusta. Pode ser o céu ou pode ser o inferno. Nós temos imensos conhecimentos, com tudo o que é publicado, inclusivamente em revistas acadêmicas, cientistas, etc. Como fazer para ficar só no céu e trancar o inferno?

A inteligência artificial é uma ferramenta.

Sim, exatamente.

E tal como todas as ferramentas, pode ser usada para fins benéficos ou não. Eu acho que é muito importante haver regras claras de como se deve utilizar inteligência artificial, mas também é importante que essas regras não bloqueiem a inovação. E essa é muito a atitude europeia.

A regulação e o excesso.

Tal como a Maria João disse, e muito bem, há sempre dois lados numa tecnologia tão poderosa como a inteligência artificial: a parte benéfica e a parte que não é benéfica, que é perigosa. Os Estados Unidos, curiosamente, focam sobretudo na parte benéfica. A Europa foca sobretudo na parte perigosa.

É verdade.

Não é que não faça sentido, mas o problema é quando só se foca nisso, o mindset é pôr regulamentação por fora, evitar tudo que é perigoso. Com isso, bloqueia-se qualquer impacto positivo.

Sim, claro.

E, portanto, eu acho que nessa questão, nós somos muito adeptos de um equilíbrio. Claramente, tem que haver regulamentação e nós temos uma grande equipe focada em regulamentação. Investimos milhões de dólares todos os anos para garantir que obedecemos a toda a regulamentação. E não só isso, trabalhamos com as entidades nos Estados Unidos por forma a avançar a regulamentação, porque esse é outro problema, que a inteligência artificial está a avançar muito rapidamente e a regulamentação não está a avançar à velocidade da inteligência artificial. Portanto, nós também temos aí um trabalho de parceria com as agências de regulamentação para definir novas regras. Mas ao mesmo tempo, achamos e também trabalhamos com os parceiros nos Estados Unidos, por forma que a regulamentação não impeça o impacto positivo que a inteligência artificial pode ter na área da saúde. E, portanto, acho que tem que haver um equilíbrio muito importante aí.

Mas tem a consciência que estamos a tratar de uma grande questão ética, científica.

Sim.

Absolutamente.

E os nossos clientes também são muito focados na questão de-

Desse equilíbrio

Exatamente. Querem o impacto positivo, mas também querem garantias claras nossas que qualquer impacto negativo é não existente.

Você é um criativo nato. Eu já sabia, mas tem o demonstrado aqui. Sente às vezes necessidade de disciplinar essa criatividade? Como é que você lida consigo próprio? Por exemplo, em 2015, o investigador que você era e é, teve que se desdobrar no CEO da Sword. Como é que acomodou estas duas coisas? Passou a ser duas coisas.

Passei. E foi um período de aprendizagem enorme, porque um investigador é sobre a certeza da ciência, a certeza do método científico, e um CEO vive muito mais na incerteza do dia a dia.

Claro.

E, portanto, não é só a aprendizagem de ser CEO, mas também a mudança da mentalidade para estar muito mais confortável na incerteza. Eu, como investigador, tomava decisões que eu tinha quase a certeza que era a decisão certa ou não tomava uma decisão porque tinha quase a certeza que era a decisão errada. Eu todos os dias tomo decisões com 60% de probabilidades que essa decisão vai ser a decisão certa. E já há muito tempo estou confortável com isso, porque já há muito tempo também eu percebi que se for a decisão errada, eu posso reverter no futuro a decisão errada e tomar uma decisão melhor com a informação que obtive no processoEm relação à criatividade, não só sou muito criativo, mas como também tenho um déficit de atenção e hiperatividade.

O que é um déficit de atenção e hiperatividade?

Eu não consigo estar muito tempo focado numa coisa que não me interessa.

Que não lhe interessa.

A nossa equipa já sabe, quando eu estou a reunir e de um momento para o outro vem o meu olhar a desaparecer, eles próprio calam-se, porque eu fui para o outro lado qualquer pensar sobre outra coisa qualquer e passado um minuto volto e continuamos a conversa.

E uma coisa que não lhe interessa é uma coisa que saia fora do foco daquilo que está em debate ali ou é qualquer coisa que alguém trouxe e que não lhe interessa nada e que você antecipa?

Às vezes há duas coisas. É uma reunião em que eu realmente não estou interessado no tópico e entretanto desfoquei-me e fui para outro lado. Outras vezes é uma reunião em que dizem uma coisa que me fez lembrar de outra coisa e então ligo um ponto e vou para outra coisa completamente diferente e depois volto. No início, eles continuavam a falar e eu pedia-lhes: "Olha, pode-se voltar ao início?" Agora, quando já me conhecem, como veem que eu já fui, eles calam-se e esperam que eu volte à Terra para continuar a conversa.

Isso é muito engraçado. Falou de alguns obstáculos ou alguns entraves do que é trabalhar aqui em Portugal, embora tenha dito muitas vezes que qualquer sistema nacional de saúde no resto do mundo sofre, em maior ou menor grau, das mesmas contrariedades ou impossibilidades. Mas uma vez você disse que a única solução para o Serviço Nacional de Saúde é a sua refundação através da tecnologia e da inteligência artificial. Aliás, um casamento que aqui correu mal e que eu pergunto se ainda pode vir a correr bem, porque tinha um projeto para cá e que acabou a Grécia por ficar com ele. Por quê? Você não gosta das oligarquias? Acha que há oligarquias a mais em Portugal? Acha que os negócios se fazem num trânsito muito fechado?

Sim.

É um ponto de situação que eu lhe peço.

Sim, já agora, nós temos com a Grécia esse projeto a decorrer, já estamos a expandir para outros países.

Mas aqui o que é que têm?

Aqui não temos nada. Não. E eu acho que há sempre uma questão de haver vários interesses instalados e tem que haver uma coragem para quebrar esses interesses.

Os interesses instalados há em todo lado.

Pois há, e é por isso que os outros sistemas também não são necessariamente melhores que o nosso. A nós dói-nos um pouco mais porque é o nosso sistema.

Claro!

Mas efetivamente, a nossa capacidade de fazer mudança tem que começar pela liderança. Ou seja, nós temos ser convidados. E quando eu falo de haver uma refundação, a palavra refundação foi estrategicamente colocada, porque é preciso redefinir as coisas como são feitas, porque nós não queremos pegar nas coisas que são mal feitas e digitalizá-las com inteligência artificial. Isso só faz com que elas agora sejam mal feitas pela inteligência artificial. É preciso mudar processos, é preciso mudar pessoas, é preciso reestruturar a forma como são feitas as coisas e que, obviamente, isso toca em muitas coisas. Toca em interesses instalados, de empresa X está a beneficiar por isto e vai deixar de beneficiar por isto. Toca em pessoas que estão naquelas posições, se calhar vão ter que deixar de estar naquelas posições. E tudo isso é cumulativo num desejo de que nada aconteça. Por quê? Porque, no fim de contas, isso sempre foi assim, por que se vai mudar? E quando se olha para o SNS 24, quando se olha para o INEM, quando se olha para outros muitos serviços da saúde em Portugal, é claro como é que eles podiam ser melhores. E é claro como é que eles são maus neste momento.

Mas então como é que os próprios, governo atrás de governo, esquerda ou direita, permanecem nessa mesma em que você diz que eles permanecem?

Mas podemos expandir um bocado nisso, porque é que o país permanece no mesmo estado governo após governo, não é? Porque o país também não muda, economicamente.

Está tudo ligado, sim.

E portanto, está tudo ligado. É um ecossistema de oligarquia, é um ecossistema cultural que faz com que o melhor talento português saia de Portugal. Ou que quem realmente quer criar algo do zero neste momento, no ano 2000, tenha que pensar lá fora e não cá dentro, porque não há oportunidades. E sempre foi assim.

Isso sempre vem desde quando? Desde que você começou a ser gente no sentido profissional.

Desde que eu tenho uma perceção do mundo.

Claro.

Desde que eu tenho uma perceção do mundo, desde que eu tenho uma perceção de Portugal. E obviamente que a minha visão ainda se acelerou mais através da exposição internacional que temos. Porque nós vemos coisas acontecer no outro lado do mundo. Nós vemos uma perceção clara das falhas do sistema e há um claro desejo de mudar isso em outras partes do mundo. Em Portugal, eu acho que há demasiados interesses instalados. Eu acho que há uma oligarquia muito grande e nós nunca nos demos bem com isso. Eu tenho um desdém patológico pela autoridade.

Tem um?

Desdém patológico pela autoridade. Eu não lido bem com a autoridade. Eu não lido bem com: "Isto é assim porque foi sempre assim".

Mas tem que ter sempre alguma espécie de autoridade, de hierarquias. Ou não?

Eu acho que tem que haver liderança, que é diferente da autoridade.

É muito diferente.

Sim. E, portanto, eu acho que é muito injusto, acho que mesmo os líderes que estão no governo, uma pessoa acha que eles têm muito mais poder do que afinal têm.

É verdade.

Porque uma pessoa pensa que um primeiro-ministro ou um ministro em Portugal tem capacidade realmente para fazer mudança e há toda uma camada intermédia que bloqueia tudo e que é imutávelE que é imutável, ou seja, que não se altera. Por exemplo, na Sword, já tivemos desafios que estavam a fazer com que as coisas não melhorassem, nós tivemos a capacidade de despedir uma equipe completa e contratar uma equipe nova. Agora, se eu não tivesse capacidade de fazer isso.

E de liderar.

Eu, como líder, era incapaz.

Claro.

E isso é o ecossistema português de liderança política.

E é tanto mais melancólico isso quanto, à sua maneira, você é um grande servidor, tem um grande nome, internacionalizou o país com a sua marca, investe, emprega muita gente. De vez em quando, há aí um bocadinho de desilusão com Portugal. Além da crítica e da análise que fez. É um cidadão um pouco desiludido com o seu país ou não?

Eu acho que somos todos desiludidos com Portugal. Acho que a coisa que os portugueses todos têm em comum é a desilusão com Portugal. A minha desilusão de Portugal, já agora, vem também de uma posição privilegiada, de não depender economicamente de Portugal, de ser independente financeiramente.

Exatamente.

Há uma desilusão muito maior das pessoas que olham para si e olham para o seu potencial e veem isso completamente limitado porque nasceram em Portugal. Eu acho que isso é que é a verdadeira desilusão.

Olhe, deve ter uns dias cheios, para dizer o maior lugar comum que jamais disse. Eu pergunto uma coisa: você lê todos os e-mails que recebe, dá-os a ler, seleciona, tem um ghostwriter, como é que é?

Ninguém escreve nada por mim. Tudo o que eu escrevo publicamente ou em privado, eu que escrevo. Eu leio todos os meus e-mails, respondo a quase todos.

Quantos? Dezenas e dezenas, por dia.

São demasiados.

São demasiados. É uma boa resposta.

São demasiados, já deixei de contar. Mas sim, leio a todos, porque às vezes nunca se sabe aquele e-mail que é realmente importante.

Claro, é evidente, antes de o abrir.

E, portanto, eu tenho aquele medo de perder algo que seja importante, então é por isso que leio todos os e-mails. Mas ninguém escreve nada por mim. E acho que isso nunca iria acontecer, nem discurso, nem nada, eu acho que estava a enganar as pessoas se isso acontecesse.

Apanha aviões como eu apanho um táxi. Como é que se defende do inferno que são os aeroportos, todos, seja onde for hoje em dia, os atrasos nos voos, não chegar a tempo a reuniões previstas para essa manhã ou essa tarde. Como é que se defende? Trabalhando?

No início era muito mais complicado, porque no início nós como não tínhamos dinheiro para ir para São Francisco, escolhemos o voo mais barato que ia daqui para Frankfurt. Ou seja, andava para trás e depois íamos no pior lugar do voo, que era o mais barato para ir dali numa viagem de 18 horas para São Francisco. Agora é muito mais fácil, porque nós agora viajamos em jato privado.

A Sword tem um jato privado?

Não tem, mas nós usamos.

Alugam.

Sim, exatamente. Nós usamos para as viagens em que a equipe vai toda e portanto, aí é muito mais fácil. A grande vantagem do meu trabalho é que eu posso estar na fila do supermercado, como estou muitas vezes, e estou a trabalhar, estou a responder e-mails, estou a falar com a equipe. A minha grande vantagem do meu trabalho é, quando há um atraso, isso não é necessariamente mau, porque eu tiro o telemóvel e trabalho tudo.

E está a trabalhar, claro.

E dou conta do que estava a fazer.

30 segundos. Daqui a 20 anos estará a fazer o quê? Ou simplesmente a viver com a sua família e os seus filhos.

Ou estou a fazer a Sword ou estou a fazer nada. São as duas possibilidades.

A Sword é que nunca largará.

Não, posso largar.

Pode largar para não fazer nada.

Exatamente.

Exatamente.

Não vou fazer outra coisa que não a Sword, a não ser nada.

A não ser nada. E agora até vai de férias com a sua família e os seus dois filhos e devem estar muito contentes por ir para o sol, não é verdade?

Estão de certeza.

Exatamente. Virgílio, agradeço imenso. Foi um gosto enorme, aprendi imensas coisas consigo. Muito obrigada.

Muito obrigado, Maria João. Muito obrigado.