Eu não acredito nas lideranças sozinhas. Quando às vezes me dizem: "Os CEOs, os líderes têm que fazer caminhos solitários", eu contrario sempre esta ideia. Se ele está a ir solitário ou se eu estou a ir e ter esta percepção de solidão, é porque alguma coisa eu não estou ainda a fazer de forma correta. Isto é para fazer em conjunto e tratar muitos momentos.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada é a Isabel Viegas. Até há semanas, praticamente dias, foi Chief People Officer da Semapa, ainda Advisor da Semapa. É também membro da administração da Navigator Company. Coordena vários programas de formação de executivos na Católica Lisboa. Foi diretora coordenadora de Recursos Humanos do Banco Santander, também da Jazztel Portugal, também passou pela Marconi. É licenciada em Psicologia pelo ISPA, em Lisboa, mestre em Políticas e Gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE. Participa regularmente em conferências. Bem-vinda, Isabel Viegas.

Muito obrigada.

Tem uma vastíssima experiência na área dos Recursos Humanos. Ao longo da carreira, nota grandes alterações na forma como as equipes são geridas. Consegue dar-nos exemplos do que era e do que é hoje?

Sim, ao longo do tempo tem-se notado, naturalmente, uma transformação muito grande. E a liderança vai se transformando, porque as pessoas se vão transformando e vão pedindo modelos diferentes, naturalmente, de liderança. Portanto, o que eu diria é que as pessoas vão mudando, e as pessoas foram mudando, de fato, ao longo das décadas e, portanto, hoje pedem uma liderança completamente diferente. E eu, às vezes, penso que o que mudou verdadeiramente neste meu percurso todo, e o que eu fui assistindo, foi a qualificação. Portanto, quando eu comecei a minha carreira, as empresas tinham pessoas muito pouco qualificadas e, portanto, a liderança era muito mais diretiva. Tinha que dizer o que se fazia, mais à tarefa, mais: "Faz isto agora, depois faz aquilo". À medida que a qualificação foi aumentando nas pessoas, elas foram pedindo uma liderança diferente. Quase que dizem hoje: "Diz-me o que precisas e deixa-me trabalhar". Portanto, eu estou suficientemente qualificado para responder de outra maneira. Portanto, o líder foi começando ao longo do tempo, de fato, a ter um papel claramente diferente. E isto é uma transformação enorme.

Mas é uma transformação operada pelas próprias equipes.

Exatamente.

Que é interessante. Portanto, é debaixo para cima?

Não, eu diria que isto é uma coisa orgânica.

Transversal, sim.

Sim, eu dou-lhe um exemplo. Eu lembro que quando estava no Santander, geria uma equipe na área de Recursos Humanos, muito alargada, e tinha uma pessoa que reportava a mim, que todos os dias me entrava no gabinete muitas vezes. "Isabel, preciso ajuda para isto. Isabel, preciso ajuda para aquilo. Isabel, vê isto comigo". E havia uma outra, que era a responsável pela área da formação, que era uma pessoa superautônoma. E falávamos uma vez por semana ou quando ela vinha e dizia: "Isabel, preciso de si para ir ali abrir um programa" ou "Estou a pensar fazer uma coisa, vamos almoçar?". E isto começa a dar-nos a verdadeira percepção de que há pessoas que precisam muito mais de nós no dia a dia e há pessoas que precisam menos de nós. E isto é uma aprendizagem que se vai fazendo ao longo do tempo. Estou me lembrado de um episódio com uma pessoa no banco que uma vez fez um 360, portanto, aquelas avaliações feitas, toda a gente nos aprecia, e depois, no resultado, vinha lá qualquer coisa como: havia colaboradores dele que diziam: "Reúnes pouco, precisamos de mais reuniões". E havia outros que diziam: " Tens fases de reuniões em excesso". E ele depois falou comigo e disse: "Mas Isabel, como é que se pode ser presidente nesta freguesia?". E eu dizia: "Escuta o que te estão a dizer". "Como é que tu fazes?" "Isabel, eu começo às segundas-feiras sempre a reunir com a equipe toda". Eu disse: "Pois é, mas alguns precisam-te à segunda, à terça e à quarta. E alguns, todas as segundas é demais, porque já têm uma maturidade e cresceram para poder fazer isto de outra maneira". Portanto, sim, as coisas foram mudando muito ao longo das décadas.

Jorge.

Ia fazer aqui uma pergunta à Isabel.

Sim.

Nesses dois exemplos contrastantes que deu, pode partilhar algumas das suas ideias para capacitar a pessoa que constantemente está à procura de ajuda?

Sim. Há bocado o Milton falava disso. Isto depende muito da maturidade das nossas equipes. Se eu tenho uma pessoa já mais madura, já posso fazer um estilo de liderança. E eu fui muito influenciada na minha vida por um homem, por um livro que li há uns bons anos, do Ken Blanchard, em que ele me introduziu pela primeira vez à liderança de serviço. Isto para mim foi uma novidade, quando vi que ele próprio tinha evoluído de uma liderança muito mais autocrática para uma liderança, depois, muito mais: "Eu estou aqui, o que tu precisas?" Portanto, uso muito no meu dia a dia, ainda hoje: "O que tu precisas?" ou "Em que eu te posso ajudar?" ou "Tens tudo o que precisas para...? Queres que eu vá contigo aí?" Portanto, há pessoas que Têm que aprender a fazer este caminho conosco. E nós também temos que as ajudar. E pessoas que vinham mais a mim todos os dias, eu percebia que havia uma altura em que eu tinha que dizer: "Sabes que eu vejo de outra maneira", ou "Por que que experimenta?" E depois é preciso ir atirando estas pessoas à piscina, e ver se elas conseguem nadar, que é um bocado dizer: "Tu já és capaz. Olha, não precisas de vir a mim com esse tema. Olha, este é um tema ok, esse ainda vemos as duas, mas há este que tu já não precisas cá vir". Há um trabalho nosso. Às vezes diz-se que o líder vai fazendo para ser dispensável. Eu não concordo. Eu acho que nós estamos lá exatamente com um papel muito claro, que é exatamente este: é criar as condições para que uma equipa possa entregar aquilo que tem que entregar. Não acho que seja um trabalho dispensável. Acho que nós temos um papel muito importante.

A orientação é sempre necessária.

É. E há momentos em que tem que se dizer: "Olha, é mesmo assim. Desculpa, é para entregar amanhã às 8 h, a gente tem que cá ficar à noite e isto é para fazer". E há outros momentos em que dizemos: "Eu acho que tu és capaz, força, trabalha e depois falamos um bocadinho mais à frente".

Milton.

Eu queria fazer uma questão que eu acho que a Isabel reforçou muito bem, de que, de facto, as gerações foram mudando, as qualificações também foram mudando, obviamente. Isso exigiu cada vez mais um papel diferente dos líderes. Mas até que ponto é que os líderes estão dispostos a aceitar essa transição? Essa é uma das dificuldades, reconhecer isso.

Eu digo muitas vezes até às empresas e na minha, na Semapa, o grande investimento que as empresas hoje podem fazer é, de facto, na formação dos líderes. Este é o grande investimento, porque as pessoas estão a mudar. Há tempos ouvia um CEO, enfim, amigo a dizer: "Não, os mais novos, eles têm é que ser educados. Eles têm é que perceber que a vida é dura". E eu dizia: "Pois, é que eles não vão mudar nesse sentido". E portanto, o grande investimento, de facto, é este que o Milton diz, é pôr os líderes a prepararem-se para estas gerações que são diferentes. Eu vou dar só um exemplo, que eu acho que é tão interessante. Eu tenho duas filhas, a minha mais nova, que já é grande, já são todas mais velhas, e há pouco tempo ligou-me e disse-me: "Mãe, estou um bocadinho aborrecida". "Por quê?" "Porque hoje é dia 17", agora já não me recordo bem, "e eu já não tenho plafond de internet". E eu disse: "Então, se calhar tens que falar com a tua empresa. Se precisas mais um bocadinho". E ela disse: "Isto é inadmissível nas empresas, não darem plafond", estas coisas. Uma millennial pura. E depois diz-me assim: "Já agora, hoje fiquei aumentada, mas isso não é importante. O mais importante é que hoje é dia 17 e eu já não tenho internet". É tão engraçado. Eu achei tão giro.

Estava se a queixar do plafond, mas os salários nesse...

Exatamente. E outra observação interessante também foi, noutro momento, dizer-me assim: "Mãe, eu acho que a minha chefe acha que eu trabalho para ela, mas eu trabalho com ela". Ou ela percebe isto ou não vai correr bem.

Jares.

Eu ia só pegar no que a Isabel disse. Há uma adaptação, uma atualização da Pirâmide de Maslow, e a Pirâmide de Maslow vem dos anos 50. Tem na base as necessidades. É importante nós garantirmos as nossas necessidades básicas de sobrevivência. E portanto, na nova versão, na base da pirâmide, está o Wi-Fi.

Está o plafond.

Isto vai ao encontro de uma pergunta que eu queria fazer à Isabel, porque esta ideia, e também posso partilhar aqui um bocadinho a minha experiência, eu tenho notado muito isto, aquela ideia que nós tínhamos, se calhar quando eu tinha 20 anos, de encontrar um emprego para a vida, casar, comprar um carro, ter filhos, isso já nada disso existe nas pessoas que têm hoje 20, 30 anos. Mudou radicalmente, não é?

Mudou muito. Sabe que nós também estamos a entregar um mundo a esta geração agora dos 30, dos 20 e muitos, estamos a entregar um mundo que é diferente. Eles viram os pais também passarem, às vezes, por situações nas empresas muito difíceis. Viram que havia downsizings e viram que havia muita coisa, e que os pais se dedicavam 14 horas à empresa e essas coisas, fins de semana. Nós demos-lhes uma perspectiva do trabalho, e como o trabalho é uma coisa que me satisfaz imenso. Eu digo isso muito em casa. Eu tive tanta sorte, tanta sorte, continuo a ter, fiz uma vida lindíssima e transmitir isto aos nossos filhos, nem toda a gente consegue fazê-lo. Portanto, estes miúdos, estes jovens e estes miúdos recebem um mundo que é um mundo-

Acho que podemos dizer assim

Eu já tenho 67, já posso dizer estas coisas todas. E eles receberam um mundo que é diferente e portanto linkam-se ao mundo de outra maneira. E depois têm uma confiança muito grande em si. Eles estudaram, formaram-se, fizeram Erasmos, visitaram. Muitos dos jovens que eu conheço hoje e com quem me vou dando, já viram mais mundo do que eu vi. Aos 30 já viram muito mais do que eu vi. Falam línguas, estão conectados. Eu tenho um neto com 15 anos que os amigos dele, um está no Japão e o outro está não sei onde. Claro que as necessidades deles são diferentes. Agora, também não podemos ir para o extremo.

Claro, eu também, já agora, queria apresentar uma nota que eu acho que é importante, se me permitem aqui, que é: cria-se um pouco a ideia de que eles não querem ter alguma segurança. Eu acho que, na verdade, eles querem segurança, mas já sabem que a empresa não consegue garantir que me vai dar um emprego. Mas eu quero da empresa, eu quero empregabilidade. Ou a empresa me dá a oportunidade de crescer, aprender, para que eu seja mais empregável, ou então temos aqui um problema. Porque eles querem se sentir seguros, mas reconhecem que essa segurança não vem de um contrato de trabalho para a vida, vem da empresa oferecer oportunidades para poderem crescer. E esta é esta transição, um termo estratégico, nem sempre é conseguida.

E eu acho, por exemplo, palavras como retenção, é uma palavra que já não faz sentido. Às vezes dizem: "Vejo até seminários e tudo sobre prática da retenção". E eu penso: não faz sentido. O que eu quero é que, por exemplo, na Semapa, as pessoas que estão conosco, enquanto estão conosco, tenham uma extraordinária experiência, que lhes permita dizer: "Eu não quero sair", ou então dizer: "Eu saio porque vou à procura de outra experiência, que aqui eu não tenho", como o Milton dizia, "mas enquanto eu aqui estive, tive uma experiência extraordinária". Portanto, o tempo de dedicação àquela empresa tem que ser um tempo muito bom pra empresa e pro colaborador. E um dia voltam. Nós hoje começamos a ter nas empresas o alumni. Já não são só as universidades que têm, as empresas também têm a dizer: "Tu vais sair, mas um dia tu voltas". E manter esta ligação, manter esta conexão, porque de fato eles às vezes vão e é bom, vão ver mundo, vão ver outra experiência. Se tiveram bons momentos conosco, eles um dia podem voltar.

Mas isso é uma relação mais humana, e menos profissional, é isso?

Sim. Eu sou uma humanista de convicção.

Já são os dois. Ricardo e Isabel.

Sim, isto tem tudo a ver. Tem tudo a ver com relações.

Atenção que eu estou no país do Renascimento. Vamos revelar que o Jorge está em Itália.

Sim, eu diria que o que fica são as relações que se estruturaram naquela empresa. E o que eu aprendi, o que eu cresci, o que eu fui capaz de entregar. Enfim, fica muito a relação. Às vezes dizem: "Isabel, tem saudades do Santander? Tem saudades da Marconi, da JasTel?", que foram as minhas antigas empresas, e eu digo que tenho muitas saudades das pessoas e do percurso que fizemos juntas. Hoje as empresas são diferentes. Ontem fui a um balcão do Santander e a pessoa do balcão já não me conhecia, o que é normal. Eu saí de lá há oito anos. E ele dizia: "Já sei que é ex-colaboradora, mas eu não a conheço". Mas a empresa andou, e hoje é uma outra empresa, extraordinária. Enfim, sim, o que fica são as relações, de fato, e o que eu aprendi, o que eu cresci lá.

Jorge.

Ia fazer uma pergunta à Isabel, parcialmente já está respondida, que é, nomeadamente, quando é o primeiro emprego, os jovens que entram no mercado de trabalho não têm muitos termos de comparação ou não têm nenhuns. E, portanto, do ponto de vista de liderança, pode ser uma escolha sábia, em vez de ter uma atitude mais do passado de se saiu, nunca mais pode voltar, é exatamente o que a Isabel diz: é bom, vai ganhar mundo, pode trazer outras experiências e pode voltar e trazer consigo outras experiências e outras realidades. Portanto, nesse aspecto é bom. A outra pergunta era esta, Isabel: o proporcionar, e atenção, estou a dizer isto, até me custa fazer esta pergunta, porque estou totalmente enquadrado também no desenvolvimento humano e na perspectiva humanista. Mas do ponto de vista de liderança, qual é aqui o risco de estarmos, vou já carregar a pergunta, demasiadamente focados em proporcionar uma experiência à pessoa, quando há de haver momentos em que têm de ser duros, têm de haver pressão e também do ponto de vista de liderança, até que ponto é que eu, líder, não devo escolher capacitar a pessoa para, no futuro, quando apanhar uma liderança mais dura, mais autocrática, etc, também já tenha competências para saber lidar com uma realidade completamente diferente. Caso contrário, temos um casulo muito bom, muito confortável, as pessoas ali funcionam bem, mas depois não as estamos a preparar para uma realidade que pode ser radicalmente diferente da que viveram.

Jorge, talvez eu não tenha sido clara relativamente ao que é pra mim ter uma boa experiência numa empresa. Ter uma boa experiência numa empresa é permitir a quem lá está, viver os momentos bons e os momentos mais tensos e os momentos mais difíceis de uma organização. Por exemplo, quando se fala muito em felicidade nas empresas, não sei bem o que isto é. Não sei mesmo. O que me faz feliz naquela empresa? Hoje, o que me faz feliz hoje? É o que eu entrego todos os dias. É todos os dias pensar: eu acrescentei um bocadinho de valor. Aliás, isto é aquilo que me faz levantar todos os dias ainda hoje, e que levo isto para as equipes com que eu estou. Em cada dia, hoje, o que nós acrescentamos de valor à Semapa? Olha, pensamos isto, vamos fazer uma coisa nova, ajudamos uma pessoa, resolvemos um conflito. Portanto, eu acrescentei algum valor. E isto é o que nos faz pensar que estamos ali ainda com algum sentido. Portanto, uma boa experiência numa empresa não é uma experiência de felicidade.

Não é uma coisa cor-de-rosa.

Não é uma coisa cor-de-rosa. Todos os dias temos tensões, temos pessoas que querem subir mais depressa, temos pessoas que não estão à altura, mas a todas temos que dar uma boa experiência. E eu posso contar só mais uma história, que às vezes histórias nos ajudam. Eu tive um período em que colaborei com um fundo, e o fundo tinha várias empresas, e uma delas, acho que posso dizer, não tem problema, era a Isidor, que é uma empresa extraordinária, que eu gostei imenso o período que estive a ajudar. Enfim, apesar de ser uma ajuda temporária, mas gostei imenso. E uma vez estávamos a fazer uma entrevista a uma jovem engenheira agrícola ou agrária, acho que é isso. Uma engenheira e ela dizia: "Olha, eu acabei agora o meu curso. Gostava imenso de ir fazer uma experiência aqui na Isidor. Eu sei que estão a crescer e que estão a fazer muita coisa, mas também quero já dizer que eu daqui a três anos, quatro no limite, vou tomar conta de uma herdadezita, de uma quinta, uma exploração que os meus pais têm no Alentejo". E lembro naquele momento em que ela disse isto, o CEO que estava comigo, olhou, tornou-se mais sério. E nós continuamos a entrevista, eu continuei a entrevista e ele não falou. E no final ele disse-me: "Isabel, vamos admitir esta menina". Eu disse: "Olha, eu achei-a ótima". Eu admitia. Se nós conseguirmos ter esta vivacidade, este drive.

E clareza também.

Esta clareza do que quer, esta determinação durante três ou quatro anos, isto é extraordinário. Quem é que lhe diz que agora a seguir vamos entrevistar um que não diz nada disto, e que está cá daqui a quatro anos? Portanto, vamos é procurar, de fato, pessoas que venham, que tenham boas experiências.

E as empresas já começaram a mudar no sentido de admitir essa hipótese.

Eu diria que estamos a assistir também em Portugal, até porque não há outra forma Ricardo, o tema é que as pessoas nos conduzem para isto.

Ou seja, não dá para travar o vento com as mãos.

Senão eles vão-se embora. Vão dizer: "Não é bem aqui que eu quero estar". E sabe que eu vejo muito o que está a acontecer nas empresas com as pessoas, a mesma coisa que acontece nos supermercados com os clientes. Eu hoje vou ao supermercado para comprar leite, já me vejo aflita. Há 40 qualidades de leite e eu já tenho que ir à procura da minha. Portanto, o que faz o mercado relativamente ao consumidor? Individualiza, tenta chegar ao mais fino da sua necessidade. E eu acho que nós temos feito este caminho também na liderança, que é eu tenho 10 pessoas, cada uma é uma, uma está apaixonada agora, portanto às 16h quer sair embora todos os dias, a outra está noutra fase de vida, até quer alastrar. A outra, porque está a crescer. Portanto, eu tenho 10 pessoas e eu diria, se calhar, que uma das grandes competências que nós líderes temos que ter hoje em dia é esta gestão da diversidade. Ou seja, eles são todos pavões, no sentido de serem muito coloridos, não de serem, mas são todos muito coloridos. Eu não vou vestir-lhes um fato preto e branco de pinguim. Não vai dar. E, portanto, tenho que ir percebendo o que cada um deles pode contribuir. Agora, com esta perceção clara. Há pouco tempo perguntavam se eu era mais uma aficcionada das pessoas ou do negócio. E para mim foi claríssimo. Eu sou do negócio, não tenho dúvida nenhuma. O que eu tento é levar as pessoas para a equação do negócio. E sentir todas as decisões de gestão que tomamos, ter em conta o cliente, o acionista, o colaborador, enfim, este é um bocadinho o meu posicionamento sempre nas organizações. Portanto, eles estão a mudar e não vale a pena nós ficarmos no nosso cantinho a pensar que isto vai ficar tudo igual.

Milton.

Eu queria só fazer aqui uma... Força, Jorge. Diz.

Força, Milton.

Então, é só uma nota muito rápida, que houve um pequeno comentário que a Isabel deu, que eu acho que foi muito interessante, que foi acordar todos os dias e aprender a valorizar qual é o meu contributo todos os dias. Há um estudo muito interessante precisamente sobre isto, e tem a ver com a liderança pelo serviço, a liderança servidora também, e o título do artigo é interessante, é: "Serving you depletes me". Servir-te a ti cansa-me a mim. A não ser que, e esta é a conclusão do estudo, que foi muito interessante, é que se o líder tiver, de forma proativa, a prática de fazer aquilo que os autores chamavam de perspective taking, que é eu todos os dias tomar noção e consciência do impacto que estou a ter, na forma como as pessoas estão a evoluir, como as pessoas estão a melhorar, esse efeito deixa de existir. Ou seja, continua a manter a minha motivação para liderar, se conseguir tomar consciência do impacto que estou a ter na vida das pessoas, no dia a dia. Mas é um exercício que eu tenho que me forçar quase a fazer, porque o trabalho às vezes torna-se muito transacional. Nem sempre é fácil manter essa motivação para liderar.

Sim, nós não podemos é deixar-nos absorver pelas coisinhas do dia a dia. Se eu estiver muito preocupada com coisas, perco esta clareza de que eu estou ali, eu enquanto líder, eu estou ali para que uma operação funcione, seja ela qual for, seja fazer parafuso ou resmas de papel, ou seja o que for, ou investir, como é o caso da Semapa, mas eu tenho que estar ali com uma visão. O meu pai usava uma expressão que nós devemos na vida ir subindo degraus, no sentido do raciocínio. Vamos subir um degrau, que é olhar para a realidade de outra maneira. E eu faço este exercício muitas vezes, que é quando começo a sentir que está tudo, deixamos subir um degrau, ver se eu consigo olhar um bocadinho para o que está a acontecer.

Com mais perspetiva.

Sim. E olhar um bocadinho, isso a Semapa para mim foi um presente, que é olhar sempre, eu neste momento estou a olhar para outubro e para janeiro do ano que vem.

Já daqui um ano.

Por quê? Porque eu sei que está uma equipa que garante o dia a dia e a mim compete-me dar-lhes as condições para que eles possam entregar, naturalmente, e eu posicionar um bocadinho mais à frente.

E isso elenca naquilo que disse há pouco, não é o líder ser dispensável, é o líder criar tempo para fazer esta função estratégica de pensar o futuro.

A Isabel partilhou connosco esta interação que teve com o CEO, em que houve uma diferença de perspetiva. Diferenças de perspetiva, ótimo. Já o Lee Iacocca da GM, da Chrysler, dizia há muitos anos: "Quando numa empresa duas pessoas pensam da mesma maneira, uma delas está a mais". Claro que isto fica muito bem num chavão, mas gerir isto no dia a dia é difícil. E agora a minha pergunta: idealmente, o CEO não deveria ficar surpreso com a escolha da Isabel. E relacionado, se retirássamos a Isabel da Semapa, o que aconteceria? Claro que estamos no domínio da especulação, mas todo este propósito, toda esta maneira de estar com as pessoas, exige não só que a diretora e, portanto, a chefe das pessoas, tenha esta mentalidade, mas que a consiga desenvolver em todas as camadas de liderança, o que não é fácil. Portanto, Isabel, para quem nos ouve, como é que isso se faz à escala? E agora com um tom provocatório, eu peço desculpa não estar em estúdio, mas eu acho que sente o meu sorriso, obviamente construtivo, que é: se a Isabel fosse dispensável, quereria dizer que sai de uma organização, mas essa cultura ficou lá. Deixou o seu lugar.

Duas notas que acho que são muito relevantes para se entender o contexto. A primeira é que este CEO que eu estava a dar este exemplo, não tem nada a ver com os CEOs com quem trabalho. Era uma pessoa que conheço noutro contexto, não profissional. Isso é muito importante. A segunda, e o Jorge vai entender isto tão bem, espero que isto ajude. Quando há três anos atrás, há quatro anos atrás, o meu atual CEO, Ricardo, da Semapa, me diz: "Isabel, eu vou ser o CEO da Semapa e eu tenho um sonho". Vou dizer palavras minhas, não foram as dele. "Eu tenho um sonho, é fazer caminhar lado a lado nesta transformação que vamos fazer na Semapa, investimento e talento". Isabel, quer fazer comigo esta caminhada e ajudar-me aqui nestes dois, sobretudo naquilo que pode aportar mais, que é o talento. Quando um CEO tem o discernimento, a visão de dizer isto, quando vai começar um percurso, quando vai começar esta jornada e diz: "Eu quero caminhar, fazer caminhar par a passo, investimento, que é o nosso core, naturalmente, aquilo que temos fazer, e talento". E disse mais: "Se nós fizermos bons investimentos, mas não tivermos o talento certo, não vai funcionar. Mas se eu tiver excelente talento, mas não tiver projeto para lhe dar, também não vai funcionar. Faça comigo este caminho". E eu, que já estava em outra vida, que não de executiva, pensei: "Este é um homem e é um projeto pelo qual vale a pena eu voltar a uma função executiva". Respondendo ao que o Jorge diz, isto não é um caminho da Isabel, de todo. Eu estou agora, neste momento, a passar a pasta à nova chief people officer da Semapa. Continuarei lá como advisor a ajudar no que eu puder, mas o caminho continua, porque isto não é da Isabel, isto é de um CEO, de fato, visionário. Vou lhe dar outro exemplo. Se aquele outro CEO, que não tem nada a ver com a minha vida profissional direta, mas do meu foro, particularmente, me dissesse: "Vem trabalhar ao pé de mim". Eu diria: "Não vou, porque nós temos visões muito diferentes daquilo que pode ser uma empresa. Eu não estaria bem contigo".

Eu percebo, Isabel, mas deixe-me manter aqui uma parte da pergunta, que é: a razão pela qual o Ricardo a escolheu foi precisamente porque entendeu que a Isabel traria competências e uma visão que ele identificou como importantes.

Alinhada com a dele.

Claro que sim. Alinhada com a dele, mas reconheceu. E portanto, a Isabel, ao encetar este caminho, tem também como propósito transmitir e fazer viver esta visão partilhada dos dois. Tem de escalar para a organização.

Sim. Quando temos esta visão clara, repare, quando um CEO diz isto e junta à sua roda pessoas que têm a mesma visão, não é só a Isabel, está uma equipa na direção da Semapa. Todos muito alinhados. Começamos a procurar também pessoas e, para nós, isso é vital. O primeiro traço, quando fazemos um processo de recrutamento, é o alinhamento com a nossa cultura. O resto nós depois ensinamos, a pessoa até pode saber muito investimento ou um bocadinho menos, já veio mais cedo da sua carreira para cá, isso depois nós ajudamos, mas se não há um alinhamento com a cultura, não vale a pena vir, não vai estar bem conosco.

E os que já estão dentro e que não estão alinhados com o core?

Sim. Nós dissemos logo no princípio que gostávamos de fazer isto com todos, não deixar ninguém para trás. Este era um caminho para se fazer com todos. A equipa era muito pequena também quando começamos e foi mais fácil, porque foi alargar equipa. Mas foi preciso trabalhar bastante as lideranças, sobretudo da Semapa, para que entendessem a bondade e a riqueza do projeto que estava para frente. Foi preciso mudar a estrutura, foi preciso dizer: "Olha, a tua área vai ser fusionada com a outra, mas temos aqui um projeto interessante para ti". Dou-vos o exemplo, nós fusionamos a parte da contabilidade e da financeira. Havia dois diretores, hoje é só um. E à outra pessoa demos um projeto lindíssimo, que para ela foi uma coisa completamente nova, que foi dizer: nós não temos um pilar de filantropia muito bem desenvolvido no grupo, mas há uma vontade do acionista de vir a ter aqui um marco, ter aqui algum trabalho. E dissemos: "Queres pensar um bocadinho nisto?" E ela pensou, e dois anos depois criamos, no final do ano passado, a Fundação Pedro Queiroz Pereira. Era a responsável da contabilidade, que já não fazia sentido para nós neste novo projeto, ter ali duas áreas de suporte tão grandes e foi preciso reajustar e dar um outro projeto. Se perguntar alguém ficou pelo caminho, foi preciso fazer um ou dois movimentos, mas nós temos muita sorte de estar em um grupo muito grande e, portanto, na maior parte dos casos foi isso. Somos poucos. Foi preciso dizer: "Aqui se calhar o teu projeto é aqui, mas está no outro lado". É preciso, às vezes, trabalhar. E eu aprendi com um dos grandes homens com quem trabalhei, com António Ortazório, que este trabalho é para se fazer, de fato, com toda a gente, mas às vezes é preciso resolver três ou quatro situações.

Exato. Quando não corre bem, como é que é?

Eu queria dizer uma coisa que acho que é muito importante. E foi em outros contextos que eu aprendi. Isto hoje, para mim, já faz parte do meu repertório de gestão, que é muito importante tratar as pessoas à saída tão bem quanto as tratamos à entrada. Uma coisa é uma pessoa que roubou, um cafajeste.

Ainda não tínhamos usado a palavra cafajeste no QAP. Obrigado, Isabel. Era um anzol para o podcast.

Agora, estas pessoas que estão nos contextos e que às vezes não estão no contexto certo, na altura certa. E eu aprendi muito, isso foi o projeto da Jaciel que me trouxe isto de forma muito veemente, que é muito importante, naquela altura, tratar as pessoas tão bem quanto as tratamos quando lhes estendemos uma passadeira vermelha para vir trabalhar conosco. Pessoas são pessoas, deram imenso às empresas. Na Jaciel aconteceu isso, trabalhamos três anos, fomos buscar pessoas extraordinárias ao mercado e passado dois anos, os acionistas estavam a dizer: "Isto aqui em Portugal vai sendo complicada a liberalização das telecomunicações, nós vamos embora". E foi preciso reduzir a empresa muitíssimo, passar 200 pessoas para 40, em 15 dias, para a empresa ser vendável, digamos assim, e colocarmos no mercado e vender. Este processo ensinou-me imenso Pessoas que tínhamos convidado há um ano ou há menos de um ano, das empresas bem estabelecidas aqui, vêm para aqui, porque isto é um projeto muito interessante.

Mas isso às vezes não acaba bem, não é?

No nosso caso, fizemos uma coisa, Ricardo, nunca mais fiz na vida, nem nunca tinha feito, consigo, a equipa que estava. E foi uma experiência, de facto, extraordinária. Quando soubemos que isto ia acontecer, eu disse: "Isabel, tens que ajudar a reduzir a equipa" e Joaquim, que era o CEO na altura: "Procura um comprador". No fundo, foram estas as duas mensagens principais. E nós dissemos: "Então vamos fazer bem feito". E montámos, lembro-me muito bem, duas salas. Numa sala estava eu, numa sala estava uma colega minha, eu fazia os acordos de saída. E mesmo assim, estes acordos financeiramente muitíssimo interessantes para as pessoas, porque primeiro fui a Madrid negociar as condições que queríamos dar às pessoas, e ao lado estava ela, que fez uma agência de emprego. Portanto, o nosso compromisso foi: ninguém sai daqui para o subsídio de desemprego.

Tentaram encontrar saídas.

Tudo.

E tiveram sucesso?

Sim. Naquela altura a Jazztel também tinha muito mercado e tinha muito valor. Tinha sido uma experiência que criou valor de mercado para todos nós. Valor no mercado para todos nós. E portanto foi: "Onde é que tu gostavas de trabalhar?" E a pessoa dizia: "Eu se calhar, se pudesse, voltava para a Telecel, para a Vodafone". Eu disse: "Então bora lá acionar os nossos contactos", e reuníamos os contactos todos. O grande compromisso foi: vamos todos sair daqui bem. Isto é um orgulho quando eu falo disto, porque ainda há poucas semanas fizemos um jantar da Jazztel. Nós já fizemos os 20 anos da Jazztel. Ela só existiu dois anos ou três.

Exato.

Mas há pouco tempo fizemos os 20 anos da Jazztel e pessoas que estão hoje na Holanda ou que estão hoje em Londres, veio tudo a Portugal. Fizemos um jantar extraordinário, porque saímos todos dali amigos. E estamos todos uns para os outros. E sempre dissemos: qualquer um de nós tem um dia um problema de emprego, família, nós estaremos sempre aqui uns para os outros.

É, de facto, um exemplo extraordinário.

É um exemplo muito giro, que me orgulha muito, que nos orgulha a todos nós que fizemos aquele projeto.

Isabel, só que uma questão, acho que se calhar pode parecer uma espécie de um desvio daquilo que tem sido o tom da conversa, mas acho que é muito importante, porque nós temos vindo a falar muito da importância da relação, do contacto de sermos humanos. Com todo esse crescimento da adoção de tecnologia, de inteligência artificial e outras tecnologias também, qual é o risco que nós temos de desumanizar este tipo de trabalho, então?

Eu sou muito otimista relativamente a tudo o que é novo. Mas tenho algumas preocupações. E vou vos contar um episódio que aconteceu há muito poucas semanas. Nós fizemos uma formação na CMAPA como escola de referência em inteligência artificial. E aquilo eram só missões, fomos cumprindo as missões, e a última missão era em sala, ali a trabalharmos. Só podíamos usar inteligência artificial e tínhamos um tema para apresentar. E eu estive numa equipa, estavam pessoas de todas as empresas do grupo e fizemos o trabalho super bem. Eles eram super ágeis, eu fui aprendendo também e fomos todos colaborando e chegamos ao final, e o último slide era: o que é que nós podemos acrescentar relativamente a este tema. E aí a inteligência artificial disse logo: "Pode fazer isto". Deu sete recomendações. E eles estavam todos contentes, estavam a acabar, íamos entregar a missão feita. E eu disse-lhes: "Podemos pensar um bocadinho nas sete recomendações que a AI nos está a dar e ver se podemos acrescentar alguma coisa". E eles olharam para mim como se eu fosse um alien. E assim: "Isabel, desculpa lá, está feito. Ela já disse". E eu naquele dia fui para casa, eu tenho três netos na adolescência, e contei-lhes isto. Estive com eles naquela noite e disse: "Olha, eu já vou, presenciou isto. E este é um receio meu". E disse ao meu mais velho, sobretudo ao meu neto mais velho, ao Tomás, disse: "Nunca deixes de pensar". Eu já não trabalho sem AI.

Já usa?

Todos os dias. Tinha que fazer um script de um vídeo há três dias atrás, pus a AI a trabalhar para mim e a seguir trabalhei em cima daquilo. Já não há papéis brancos, já não há uma folha em branco. Eu todos os dias trabalho. Mas sim, eu tenho alguns receios que estas tecnologias nos levem a pensar menos.

E este é um fenómeno que tem, de facto, vindo a ser estudado e já se nota isso. Uma menor pensamento crítico, um adormecer ao volante, porque confiamos demasiado na tecnologia e quando damos por ela deixamos de usar o nosso raciocínio. E a produtividade, com isso, decresce, na verdade, combinada entre a tecnologia e as pessoas.

Porque a capacidade de criar também fica comprometida.

O pensamento crítico, o criar.

E aprender.

Jorge.

Isabel, eu ia fazer aqui uma pergunta. A Isabel assinou a adjudicação dessa formação, certo?

Assinei.

Quando assina, também já sabe que pode acrescentar o seu valor quando vierem falar de inteligência artificial.

Sim, eu assinei, assinamos, eu assinei também. E sobretudo, fui lá, estive lá, fiz o programa todo.

Absolutamente.

E vi as coisas boas e as coisas que nós temos que colmatar, que é esta formação, que não vai fazer tudo por nós.

A lição que a Isabel nos passa, Zuco, é esta: obviamente, temos a tecnologia aí, devemos aproveitá-la, claro, mas não nos devemos excluir do processo criativo e da reflexão.

E mais, o que é importante, demonstra uma confiança em que continuaremos a acrescentar valor, a ponto de termos pessoas a falar de inteligência artificial e toda a gente perceber, e nós ajudarmos as pessoas a perceberem, que não é o fim.

Exatamente. Hoje eu tenho ali mais um colaborador. Eu hoje tenho uma equipa e tenho mais um, é este. O AI é um colaborador meu.

Temos de ir às nossas-

Não particularmente inteligente.

Temos de ir às nossas quatro perguntas fixas que fazemos a todos os convidados que vêm ao "Querido Líder". Nem sempre elas surgem na mesma ordem, por acaso tem mais ou menos obedecido à mesma ordem. Queríamos começar pelo pior momento da carreira, Isabel. Consegue identificar qual é que terá sido

Não sei. De facto, sou uma pessoa de sorte, porque cada coisa que me aparece adversa eu tento transformá-la. Então, o que é que eu posso fazer?

Não, mas é o caso da JSTL.

É que este caso da JSTL é um bom caso. É muito difícil quando um acionista vem e diz: "Olha, uma coisa que nós acreditávamos há dois anos, deixamos de acreditar". E estavam cheios de razão e nós percebemos perfeitamente a decisão. Portanto, cada momento menos bom tem que se transformar num momento bom. Não sei, há momentos difíceis. Lembro-me quando um dia, no meu banco, uma pessoa da minha equipe me liga num sábado e me diz: "Isabel, um colega nosso, de um balcão ali do centro do país, teve um acidente gravíssimo. Eu vou a caminho do hospital, mas ele vai ficar tetraplégico". E isto foi um momento muito duro. E a seguir ela diz-me: "Isabel, eu tenho mais uma coisa para lhe dizer, é que eu tinha a carta para passar a efetivo, para lhe dar na segunda-feira. Dou ou não dou?". É daqueles momentos em que... E eu lembro, na altura, não sei, isto é uma emoção. Eu lembro e disse: "Eu já lhe ligo". Eu liguei ao presidente, na altura, do banco e disse: "Olha, aconteceu isto assim", ele disse: "Isabel, tem que ir já ao hospital ver o que é que temos a fazer", que é normal, o Santander é um banco muito solidário. E eu disse: "Mas há aqui outra coisa, é esta". E sabe que a pergunta que o presidente, na altura, me fez naquele momento foi: "Isabel, e o que é que quer fazer?". Eu disse: "Eu quero entregar a carta". E entregámos a carta e o senhor reviu a vida dele, que só vida numa cadeira de rodas para o resto da vida. Portanto, há muitos momentos difíceis, mas que é preciso, não sei, acho que vem ao de cima tudo o que nós temos de bom e de menos bom. Sim, há muitos momentos, mas temos que os transformar e nós estamos cá para isso, para os bons e para os menos bons momentos.

É que a pergunta a seguir era: qual é o melhor momento? Se calhar é esse.

Pois é, eu tento transformar. Às vezes as minhas filhas até me dizem: "Ai, mãe, agora queríamos viver o momento mau, não deixas já arranjar soluções".

Deixa-se frear um bocadinho.

Às vezes elas dizem: "Não, mãe, agora é para fofocar". Não sei, momentos entusiasmantes. Eu não sou capaz de não dizer, este convite que o Ricardo me fez há três anos, para mim, foi de uma... Pensei: como é que uma pessoa, que é um CEO da nova geração, com 40 e poucos anos, vem buscar uma pessoa de 60 para o acompanhar num projeto. E eu, na altura, disse: "Eu faço os primeiros três anos consigo, mas depois vamos buscar uma pessoa diferente de mim". Está bem. Mais data driven, mais AI. Fazemos este caminho os dois, três anos e nesse percurso procuraremos uma pessoa para o ajudar depois em mais 10. Se calhar, um momento que ainda está muito presente em mim, este de alguém acreditar nos mais velhos.

E sempre pensando por si, Isabel.

Isto é muito importante para mim, até porque há quatro anos atrás criámos uma associação, a De Novo, que apoia profissionais iguais a nós, com mais de 50 anos, muito qualificados e que estão desempregados. E já estão conosco mais de 500 profissionais. Repare, nós nunca imaginamos que a associação ganhasse esta tração. São pessoas em quem as empresas não acreditam e que aos 52, 53, 54 dizem: "Está na altura de...". Portanto, um bom momento foi o momento em que eu percebi que vem aí uma nova geração de CEOs. Está a chegar às empresas esta nova geração e esta geração vai ser mais equilibrada, vai ser mais diversa, vai ser uma geração muito boa de CEOs, de facto.

Jorge.

Eu ia fazer aqui a pergunta à Isabel, que é: claro que isto é retrospectivamente, a visão é 2020. Mas porque não propor os três anos ou outro prazo qualquer, mas em simultâneo, ter uma pessoa que eventualmente tivesse mais competências tecnológicas também para complementar e para ajudar a Isabel a desenvolver essas competências? Why not?

Eu vou lá estar, e esta é uma visão também do Ricardo, que disse: "A Isabel vai abrandar, mas não vai sair". Eu vou lá estar um bocadinho a fazer esse papel. Jorge, mas tenho que lhe dizer, sinceramente, eu quero mesmo abrandar um bocadinho.

Essa é outra questão.

Eu quero mesmo. Eu quero ter tempo para mim, tempo para escrever, tempo para estar com a família, tempo para pensar e criar ainda alguns projetos.

Se isso é abrandar, se é seguir outros caminhos.

É abrandar, mas eu acho que é mesmo abrandar. Eu acho que nós temos que saber. Um grande amigo dizia-me: "Isabel, há poucas pessoas", como é que ele dizia? "As pessoas sabem entrar normalmente, agarram os projetos e tudo, mas não sabem sair".

Sair, exato.

E eu tenho 67 anos e, portanto, tenho esta consciência clara que há pessoas mais competentes do que eu para esta fase. E eu lá estarei convidado.

Isabel, os 67 são os novos 47.

Pois é.

E mais, podemos deixar isto para outro episódio, mas já falamos dele brevemente, é o tema da sabedoria. A sabedoria não só da idade, não é só cronológica, obviamente, mas da idade feita de experiência, traz coisas que pessoas de 20 e 30 anos não têm porque ainda não puderam ter.

Trazem outras, Jorge.

Com certeza.

Pois, trazem outras.

Absolutamente. A questão é: num cenário, numa experiência mental em que só entram, isto é absolutamente forçado, só para reforçar o ponto, mas se só entram pessoas novas e não há pessoas mais velhas que tenham a sabedoria e a experiência para pôr as coisas em perspectiva, também corremos riscos.

Isabel, temos que avançar para as duas últimas perguntas.

Por certo, vamos lá.

São aquelas duas das quatro fixas. Quando é que percebeu: "Eu é que sou a líder". Houve algum momento em que a Isabel disse: "Espera aí que a manda sou eu".

Acho que os momentos em que eu vou percebendo, ou que fui percebendo que era líder, não era porque mandava.

Sim, é uma forma, se calhar, rude de pôr a coisa.

Se calhar, até o contrário. Quando eu percebia que as equipes estavam mais autónomas, mais a criar e a andar comigo. Sabe aquele momento em que nós dizemos: "Já tenho a equipe comigo". Eu acho que esses são momentos em que nós percebemos que estamos a fazer alguma coisa de bem, porque as coisas estão a andar e as pessoas estão a crescer. Eu acho que é mais isso. Tenho um episódio, é quase caricato, e perdoe-me o exemplo em si, mas para mim foi assim: "Uau!" . Mas é uma coisa um bocado caricata. Há uma série de anos, um dia pensei fazer uma conferência no Santander só para mulheres, só para as mulheres do Santander. E falei com o presidente na altura e disse: "Estou a pensar nisto assim". E ele disse-me assim: "Isabel, acho que sim, veja lá, mas vão falar de quê?". Eu disse: "Vamos falar de negócio". Era aquela altura da crise financeira. "Vamos falar da crise, vamos falar que papel é que nós podemos ter. Vamos falar de coisas úteis ao banco e com pessoas interessantes, e estou a pensar em oradores, homens e mulheres". Mas era uma coisa dedicada para se sentirem incluídas. Na altura não se fazia quase nada ainda assim para as mulheres. E então fizemos. E então começámos, eu com a minha equipe, a pensar: "Olha, tive uma ideia, já falei com o presidente, ele também achou, vamos lá construir". E começámos todas à volta de uma mesa a pensar. E então fazemos o quê? Quem convidamos? Fazemos isto de manhã, à tarde? Com almoço elágico, as mulheres adoram conversar. Nós gostamos muito de estar juntas. E um colega nosso da equipe, que era um homem, que ainda está no banco, diz-me assim: "Isabel, então se vamos fazer isto com almoço, o almoço tem que ser light". Quando ele disse isto, eu senti que isto é um insight de vida. Quando ele me disse isto, pensei: "Eu estou a fazer alguma coisa bem, porque acrescentam em cima daquilo que eu pensei, acrescentaram coisas tão boas".

Acrescentou, não retirou.

Eu nunca me lembraria de um almoço light. Até acho uma coisa um bocado... Não todas as mulheres. Não vamos por esses caminhos, mas o interessante é o contributo. Ele pensou, posto no lugar de quem ia estar.

Estava bem intencionado.

A intenção. Portanto, eu diria, há muitos momentos, Jorge, em que nós temos estes insights de que: "Uau, isto ganhou outra dimensão, esta equipe voou".

São os homens a acrescentar valor.

Eu não acredito nas lideranças sozinhas. Quando às vezes me dizem os CEOs, os líderes têm que fazer caminhos solitários, eu contrario sempre esta ideia. Se ele está a ir solitário, ou se eu estou a ir e ter esta percepção de solidão, é porque alguma coisa eu não estou ainda a fazer de forma correta. Isto é para fazer em conjunto e há muitos momentos.

E já percebemos que a Isabel adora o que faz, tem uma vida preenchida e muito cheia, mas alguma vez não lhe apeteceu ir trabalhar e arranjou uma desculpa esfarrapada para não ir?

Caminhos de Santiago não é uma desculpa esfarrapada.

Não, isso é diferente. Sim, mas são coisas... Uma desculpa esfarrapada, mas não foi por não querer ir trabalhar. Mas já lhe digo quando é que isso me acontece. Eu lembro-me que quando estava na Marconi, a Marconi ia fazer já a passagem para a PT, aqueles processos de integração das telecomunicações, e recebo uma chamada de um senhor espanhol. E a dizer-me: "Isabel, queríamos falar contigo". E eu pensei: "De Espanha, nem bons ventos, nem bons casamentos, o que é que este tipo quererá?". Mas eu não fui conversar com ele. Nunca me esqueço, era num hotel Tivoli.

E já sabemos quando nos dizem: "Temos de conversar", a coisa pode não acabar bem.

Eu não sei o que era. Então quem era? Era da Jasttel, e queria-me conhecer e convidar para eu ir para Jasttel. E eu disse: "Olha, eu não sei". Ele chama-se Juan. Eu disse: "Ó Juan, não sei, porque eu tenho uma missão. É preciso levar a equipe toda da Marconi o melhor possível para dentro da PT. Portanto, eu tenho aqui uma missão". E ele diz: "Ok, pensa". No dia seguinte, porque eu fui trabalhar no outro dia. Na noite cheguei a casa e vou à caixa do correio e tinha um envelope dele, do Juan, com um bilhete de avião. E dizia: "Isabel, apanha o avião das 19h50", que depois apanhei durante uma vida, quer na Jasttel, quer no Santander, "apanha o avião das 19h50 e vem conhecer-nos, porque aí em Portugal não tenho nada para te mostrar, nós só estamos em Espanha. Portanto, vem a Espanha, está um dia connosco". E eu naquela altura pensei: "Uau, eu acho que eles me querem mesmo. Talvez sim". Portanto, eu vou mentir, vou dizer que estou doente ou qualquer coisa, e amanhã vou apanhar o avião. Aí eu menti, no sentido de dizer: "Eu não vou". Não sei se menti, mas disse: "Não estou disponível amanhã".

Arranjou uma desculpa.

Eu arranjei uma desculpa. E estive. Portanto, são assim episódios da nossa vida engraçados. Agora, não ir, eu já tive alguns momentos em que pensei: "Não sei se está na altura de continuar ou de sair". E no Santander foi claro para mim, quando comecei a ver a banca muito normalizada, a banca muito governance, muito compliance. E pensei: "A banca vai entrar num percurso nos próximos anos que se calhar não é muito compaginável com o meu perfil". E achei que estava na altura de pôr o tema. E na Semapa não tanto, porque já foi mais planeado, já era assim, já tínhamos que fazer este processo. O não apetecer ir trabalhar não é muito comum. Mas perceber que está na altura de pôr o tema, sim.

Isabel, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite, de ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigada.

Muito obrigado Isabel Viegas, até à semana, ex-chief people officer da Semapa, também é membro da administração da Navigator Company, coordena vários programas de formação de executivos na Católica Lisboa. Milton de Sousa, Jorge Medeiros, até para a semana.

Até para a semana.

Faz boa viagem de regresso, Jorge.

Muito obrigado.

Obrigado e quanto ao Querido Líder, voltamos para a semana.