Bem-vindos ao "Sob Escuta", o programa de grande entrevista da Rádio Observador. Temos conosco Ângelo Ramalho, CEO da Efacec. Temos muitos assuntos para conversar e, a partir deste momento, como nós costumamos dizer, está sob escuta. Bem-vindo.

Muito bem.

Eu gostaria de começar por recordar uma entrevista sua em 2016. Na altura, disse que o acionista Interfel, o Interfel de Isabel dos Santos, permitiu à Efacec estabilizar a empresa do ponto de vista financeiro. Eu vou citá-lo só: "Hoje a empresa tem um balanço sólido e nível de endividamento baixo, condições de base para se projetar na ambição que pretende bater hoje e no futuro próximo". O que mudou desde então, desde essa visão?

Muito bem. Muito obrigado, antes de mais, pelo convite. É um prazer estar aqui. Não mudou muita coisa. A empresa, de facto, em 2016, tinha passado por um processo de reestruturação forte e tinha sido capitalizada e em 2016 teve as condições, ou em finais de 2015, para se relançar e estabilizar, obviamente, e continuar o desenvolvimento da sua atividade na linha daquilo que é hoje amplamente conhecido e podemos detalhar se for do seu interesse. A empresa fez três anos consecutivos de resultados e de uma evolução francamente positiva. O ano de 2019 não foi na mesma linha.

Eu ia lhe perguntar sobre isso, porque eu estive à procura dos relatórios e contas.

Ainda não temos.

Mas em 2018 houve um lucro de 14 milhões.

Isso.

E 433 milhões de euros.

Isso. Em 2019 teremos resultados negativos, eu não lhe vou antecipar.

Ia lhe perguntar exatamente em que medida que foram negativos ou por que foram negativos.

Vou ilustrar-lhe sobre isso. Não vou precisar porque não temos ainda o relatório em contas devidamente aprovado. Houve uma série de atrasos decorrentes de todo este processo que estamos a viver, mas, no global, foram quatro anos francamente positivos. E deixe-me ilustrar o seguinte: se compararmos estes quatro anos com os oito anos que os precederam, portanto, numa janela larga de 12 anos, a empresa teve resultados operacionais de 29 milhões de euros. Já estou a fazer aqui um pouquinho de disclosure sobre aquilo que ainda não é conhecido, mas para criar uma imagem que se perceba.

Eu vou fazer as contas e vou perceber.

Logo verificará.

Logo verificarei.

Logo verificará. Portanto, nos últimos quatro anos teve, em média anual, resultados operacionais de 29 milhões de euros. Por coincidência, mera coincidência, é a média dos oito anos imediatamente anteriores. E a partir daqui as diferenças são todas. Fez estes 29 milhões de euros de média anual com menos 307 milhões de euros de endividamento bancário. Eu repito.

Ok.

Fez o mesmo resultado operacional com menos 307 milhões de euros de endividamento bancário. E fez também com volume de negócio significativamente mais baixo, o que quer dizer que a sua eficiência operacional aumentou de forma significativa.

Mas eu ia lhe perguntar por que o volume de negócios tem sido mais baixo.

A razão maior foi que, de então para cá, reajustamos e refocamos a empresa noutros mercados, em particular nos mercados desenvolvidos do hemisfério norte. A Europa e Estados da América, basicamente. Mercados mais competitivos, mas com outros atributos do ponto de vista do risco de negócio e daquilo que tem a ver com as nossas competências de base e que nos garantirão perenidade. Ou somos capazes de competir em mercados competitivos e garantimos perenidade à empresa, se vamos competir para os mercados emergentes, que são normalmente de margens mais atrativas, mas de elevadíssimo risco.

Ângelo, deixe-me só interrompê-lo aqui o seguinte.

Muito bem.

Eu estava a ouvi-lo. Competir, venda para fora, angariar novos mercados. Eu gostava de ouvir para as pessoas que não sabem mesmo de tudo o que é a Efacec. O jornal é um jornal generalista. O que a Efacec faz, exatamente? O que produz? O que põe cá fora? O que sai das linhas e o que põe nos mercados? Para as pessoas perceberem, porque senão, as pessoas falam no alto. O Ângelo, obviamente, sabe do que está a falar, mas as pessoas não.

Faço-o com gosto. A Efacec atua em três pilares estruturantes das sociedades de sempre, do presente e do futuro. Nas áreas da energia, do ambiente e da mobilidade.

Certo.

Atuamos nestes três setores. Num tempo de alteração de paradigma, num tempo em que se fala de transição energética, num tempo em que se fala de novas formas de mobilidade. Pois a Efacec desenvolve as tecnologias, desenvolve os produtos e as soluções para as novas formas de produção de energia e para as novas formas de mobilidade, entre outros. Mas de forma mais direta ainda à sua pergunta, nestes três pilares de atuação, energia, ambiente e mobilidade, somos oito unidades de negócio que produzimos a partir de tecnologias, produtos e propomos soluções aos nossos clientes. Fazemo-lo em 80% para mercados exteriores, para todo o mundo. Temos referências em mais de 80 países e como lhe acabei de dizer, nos últimos anos reorientamos a empresa para os mercados mais sofisticados da Europa e do Norte de África. Somos 2500 pessoas.

Exato.

Somos 2500 pessoas, referindo-me apenas às que trabalham diretamente na empresa, porque serão outras tantas que indiretamente contribuem para este nosso objetivo no tempo real.

Já lá vou a essa parte. Tenho aqui uma pergunta especificamente sobre isso e sobre o carácter estratégico da empresa, que é uma coisa que tem sido invocada agora nestas propostas de nacionalização que têm chegado ao Parlamento, mas já lá vamos a isso. Eu gostava que me explicasse o empréstimo obrigacionista de 2019. Isto foi no valor de 58 milhões de euros. Que parte deste valor seguiu para os acionistas Incluindo a investidora Isabel dos Santos e que parte serviu para capitalizar a empresa. Pode-me explicar o fundo?

De forma muito rápida. Esse empréstimo teve um objetivo de base, diversificar fontes de financiamento. A Efacec estava exclusivamente financiada na banca e na banca portuguesa e com este empréstimo obrigacionista financiamo-nos fora da banca. A maior parte desta emissão obrigacionista foi colocada fora do país. Com o resultado desta emissão obrigacionista, o que fizemos, essencialmente, foi reduzir a exposição que tínhamos à banca portuguesa. Portanto, a banca portuguesa, por esse lado, ficou menos exposta à empresa. E o restante é envolvido na operação normal da empresa.

E, no entanto, neste momento, a Efacec está de novo junto da banca para pedir um novo empréstimo com garantia, certo?

A Efacec, desde o início do ano-

50 milhões de euros, mais 20 milhões em garantias bancárias.

Desde o início do ano, a Efacec tem um bloqueio bancário em permanência. Estamos há seis meses sem relação fluida com a banca. Portanto, não temos nem linhas de financiamentos, nem trade finance necessária ao desenvolvimento das nossas operações. Certamente que isto tem por origem a crise acionista que se instalou logo no início do ano. Aliás, ainda o ano não tinha acabado, havia já notícias que indiciavam que algo verdadeiramente impactante na vida da Efacec em concreto poderia vir a acontecer.

Chama-se Luanda Leaks. Exatamente. É esse o caso.

Exatamente.

E portanto, neste momento, a banca está a exigir uma garantia do Estado para este empréstimo, eventualmente?

Eu não lhe vou detalhar muito sobre isso, até porque há questões do foro interno da empresa e da empresa na relação com outras entidades que devem ser mantidas com a confidencialidade que lhes é devida. Mas de facto, não é possível manter uma organização empresarial com as características da Efacec muito mais tempo isolada do sistema bancário que a financia. E portanto, todas as partes interessadas, e o governo português, certamente, estão a procurar encontrar uma solução que convirja na perenidade da empresa. E é isso que estamos todos.

O que é que tem resultado dessas reuniões com o governo, com o ministro Pedro Siza Vieira? Qual é que tem sido a sensação ou pelo menos a posição dele em relação à Efacec e à sua importância, se é ou não é para viabilizar?

O que eu lhe posso dizer é que, desde o primeiro minuto em que se instalou esta crise, o interesse e o acompanhamento do governo tem sido permanente. E da nossa parte, temos procurado manter a par e passo todos os nossos principais stakeholders envolvidos e o governo, em particular. E, portanto, posso lhe garantir que o acompanhamento é completo e permanente.

E há alguma intenção, isso foi noticiado também, de ligar essa garantia do Estado a estas atuais linhas de apoio à tesouraria para a pandemia.

Eu não lhe vou comentar sobre matérias que estão sob reserva. O que lhe vou sublinhar é sobre o interesse de todas as partes em conseguir-se uma solução convergente para que a Efacec tenha o futuro que todos desejamos, como uma empresa economicamente viável, portanto, com valor econômico, e uma empresa com valor estratégico. É disso que se trata e é aqui que todos temos que estar focados.

Disse há pouco que a Efacec está sob cerco da banca, digamos assim.

Se quiser utilizar essa expressão.

Disse de outra forma, enfim, talvez eu esteja a simplificar em demasia. Mas quão necessário é esse empréstimo, ou seja, para a sobrevivência da empresa?

Repito, a empresa não subsiste, nem nenhuma empresa, e muito menos uma empresa com a dimensão e com exposição a mercados internacionais que a Efacec tem, subsiste muito mais tempo isolada do sistema financeiro. E portanto, temos que resolver com urgência tudo o que é importante resolver. E são atividades complexas que têm que ser fechadas e resolvidas para que o futuro da empresa continue sem sobressaltos, naturalmente exposta às dinâmicas de mercado e a toda a concorrência com quem estamos habituados a esgrimir.

Acredita que a Efacec deve ser enquadrada pelo governo na mesma categoria da TAP, ou seja, não deixar cair a qualquer custo?

Não vou conjecturar sobre isso, mas vou sublinhar do interesse do governo e da forma como o governo tem acompanhado a situação da Efacec, para que, em conjunto com todas as outras partes interessadas, se consiga a solução. E é a solução, a melhor é a que for mais rápida para que consigamos retomar a normalidade da atividade da empresa e não entrarmos numa exponencial negativa que seria destruidora de valor e que poria em perigo, naturalmente, não só o valor econômico, como o valor estratégico da empresa para o país.

Eu perguntava-lhe isto porque quando o governo foi a Bruxelas pedir autorização à Comissão Europeia para dar uma ajuda estatal à TAP, a Comissão Europeia enquadrou a TAP na categoria das empresas não viáveis, ou seja, uma empresa que já tinha problemas antes da pandemia. E eu pergunto-lhe, a Efacec é viável? E nos pode explicar exatamente porquê.

A Efacec é viável pelas razões que eu lhe comecei a explicar e continuarei a explicar. Portanto, fizemos nos últimos quatro anos, comparados com os oito anos anteriores, para o mesmo resultado operacional, fizemo-lo com menos 307 milhões de euros de endividamento bancário. Melhoramos a eficiência operacional quase para o dobro. Ela melhorou 1,7 vezes em termos de margem operacional. E entregamos, do ponto de vista de resultado antes de impostos, em média anual, mais 20 milhões de euros. De francamente negativo para ligeiramente positivo. E isto é o quadro. Este quadro diz-lhe quase tudo Quase tudo do que foram estes quatro anos de viabilização, de estabilização, de demonstração de que é possível em Portugal uma empresa de tecnologia atuando em mercados sofisticados e fazê-lo de forma economicamente sustentada e viável. Esse é o ponto. Depois entram as questões do valor estratégico. Se quiser ainda um quadro mais colorido, no sentido de cores mais fortes, relativamente ao que fizemos estes quatro anos, vamos comparar apenas com os quatro anos anteriores e não com os oito anos, portanto, com uma janela um pouquinho mais curta. E aqui o resultado ainda é mais distinto. Não só a eficiência operacional aumentou para o dobro, em termos de valor absoluto, em termos relativos aumentou quase para o triplo, e em termos de resultado antes de impostos, entregou em média anual mais 40 milhões de euros ao ano do que entregava nos anos anteriores. Eu penso que isto, de per si, é suficientemente ilustrativo. E continuamos a exportar, e a exportar cada vez mais para mercados sofisticados. Disse-lhe há instantes e repito-lhe, 80% do que fazemos em áreas de tecnologia avançada, como são as áreas da gestão das redes de energia, ou como são as áreas da mobilidade elétrica, que é um mercado emergente no qual fomos e somos ainda pioneiros.

E até tem algumas coisas na Fórmula E também, pelo que eu percebi.

Sim, isso é um miminho, se me permite a expressão. Mas o valor está muito para além daquilo que é esse aspecto mais visível da nossa atividade.

Qual foi o último grande contrato da Efacec?

Múltiplos contratos da ordem dos 10, 15, 20 milhões de euros, são desta ordem de grandeza.

Fornecedores, obras.

Contratos transformadores nos Estados Unidos, mas também temos algumas dificuldades hoje num quadro de manutenção da nossa carteira de encomendas em ambiente extremamente estressante do ponto de vista financeiro, como este que lhe acabo de ilustrar. O que lhe posso referenciar e que devo referenciar é isto: apesar disso, nestes primeiros quatro meses, a empresa teve mais de 100 milhões de euros de novas encomendas, o que não deixa de ser francamente distintivo num quadro que eu diria quase que asfixiante, se me permite a expressão. Talvez um termo forte, mas não consigo encontrar outro. Conseguir em que a nossa credibilidade é posta em causa pela envolvente que nos assola. Mesmo num quadro destes, conseguirmos 100 milhões de euros de novos contratos e mantermos uma carteira de encomendas que anda na ordem dos 550 milhões de euros, que é muito mais do que a nossa capacidade de produção anual. Gostava de referenciar sobre isto.

Já retomamos. Há dias o que foi noticiado é que a Efacec já perdeu contratos no valor de 150 milhões de euros. Isto é uma notícia no Correio da Manhã, por causa do impasse neste processo que tem a ver com a ajuda à banca.

Sim.

Que contratos é que foram estes? Isto bate certo, é correto ou não?

A notícia-

Isto é a materialização do cerco, digamos assim.

Eu desdobro isso em coisas concretas.

Força.

Quando falamos em perda de contratos, temos que olhar para aquilo que é a nossa carteira de encomendas. Hoje, falei em 550 milhões de euros, é a nossa carteira de encomendas, ou os contratos que estamos a negociar.

Certo.

E que poderemos concretizar ou não. A concretização desses contratos depende das condições de competitividade que tenhamos no momento negocial para convencer os nossos clientes a adotarem a Efacec. Da carteira de encomendas que temos, ainda não lhe ilustrei, mas ilustro-lhe agora, a perda na semana passada de cerca de 20 milhões de euros de encomendas. Muito significativas, foi na área de transformadores para os Estados Unidos e para a França, que são dois mercados críticos para nós. O que eu imagino que o jornal que refere pudesse estar a ilustrar é que estamos a perder contratos futuros pelo fato de não termos uma situação estável hoje, que permita aos nossos clientes a garantia de que executaremos os contratos nos termos em que eles sejam contratualizados conosco. E aí, de fato, somos uma empresa de projeto e uma empresa de projeto precisa de trade finance, nomeadamente garantias bancárias, para assegurar e demonstrar aos clientes que vai executar o projeto em conformidade com aquilo que está definido, nomeadamente garantias de boa execução ou garantias de performance, ou mesmo garantias de down payment. Sem estes instrumentos, nós não conseguimos contratualizar esses novos contratos. Mas sobre isto não queria especular muito. Aquilo que lhe queria dizer era tão simples quanto isto: o esforço que temos feito até aqui demonstra que a Efacec é um projeto empresarial viável, de forma incontornável, e é o seu valor que temos que preservar para que ele continue viável no futuro. E obviamente não podemos estar muito mais tempo em condições de desigualdade com os nossos competidores a concorrer sobre projetos novos em Portugal e em qualquer parte do mundo onde nós tenhamos capacidades distintivas e onde os nossos clientes nos queiram certamente.

Mas a empresa tem neste momento um lastro e um problema para resolver na sua estrutura acionista. Eu pergunto se isto, ao nível da gestão, dificulta sobremaneira a sua relação com a banca, a sua relação com outros fornecedores, a sua relação com sindicatos, a sua relação com, eventualmente, instituições.

Não tenho dúvidas que sim. O exercício, o desafio é precisamente esse. Ao longo destes seis meses, gerir a empresa neste contexto de adversidade completa. Primeiro, a crise acionista, depois o bloqueio que nos é imposto pela banca, depois a crise pandémica que afetou todo o mundo. E é neste contexto que nós, e eu enquanto líder, tenho como primeira preocupação manter equipes motivadas, focadas e crentes no projeto que é delas, para o qual dão todos os dias o seu melhor e acreditam, da forma que construíram até aqui, que lideram. Porque a empresa tem muitos líderes, lideram um projeto viável no presente e no futuro. Agora, estes seis meses demonstram uma resiliência toda a prova e uma estoicidade dos nossos trabalhadores como seria difícil de imaginar.

Ia lhe perguntar antes de cortarmos para o intervalo, vamos cortar para o noticiário. Ia lhe perguntar o seguinte: o Ângelo Se tivesse que escrever três prioridades num papelinho, e com certeza que já o fez muitas vezes, do que é que precisa ter em cima da mesa alinhado, pronto e resolvido para que a empresa possa retomar o curso normal, quais é que eram as três manobras ou as três ideias que lá escreveria?

Uma.

Uma.

Resolução urgente da crise acionista.

Certo. E como é que isso se pode fazer?

Com isto resolvido, tudo o resto se vai resolver.

E como é que isso se pode resolver? Já sabemos que há interessados na compra da Efacec.

Não vou também desenvolver muito sobre matérias que são de natureza confidencial.

Não desenvolvemos agora, podemos desenvolvê-las na segunda parte.

Mas se ainda lhe conseguir dar esta nota e podemos continuar sobre ela na segunda parte. A outra boa notícia é que a empresa tem tantos interessados como nunca teve quando passou por um processo desta natureza.

Vamos agarrar nessa ideia e retomamo-la na segunda parte.

Bem, deixa isso.

Voltamos para a segunda parte do "Sob Escuta" com o Ângelo Ramalho, CEO da Efacec. Eu ia retomar um tema da primeira parte. Disse-me que a primeira prioridade ou a única prioridade que escreveria num papel seria resolver este impasse na estrutura acionista. Há interessados, há muitos interessados. O que é que nos pode dizer sobre este processo? A Sonangol Capital é um deles?

Não lhe vou confirmar.

Nome nenhum?

Não vou confirmar nome nenhum e lamento que se especule sobre isso.

Mas é prejudicial para a Efacec que estes nomes apareçam na imprensa.

Quando muito, será prejudicial até para os próprios interessados e para a credibilidade do processo que lançámos. E o processo que lançámos, a forma como ele foi estruturado e o perfil de concorrentes que manifestam interesse pela empresa, merece que nós o cuidemos com o maior profissionalismo que um quadro destes impõe. Mas posso lhe dizer que temos cerca de 30 manifestações de interesse, 30 manifestações diferentes, múltiplas origens geográficas.

E o processo está fechado, ou seja, a entrega de propostas não vinculativas.

No final do mês receberemos ofertas não vinculativas e o processo continuará a partir daí. Dizer-lhe que estas manifestações de interesse são de várias geografias: Espanha, França, Reino Unido, Alemanha, Médio Oriente, Estados Unidos. São as regiões que me ocorrem agora, Portugal, certamente. E portanto, são múltiplas proveniências de várias origens, desde investidores estratégicos, digamos, industriais, a investidores financeiros.

Fundos, exatamente.

Investidores financeiros, o que quer que eles sejam. E, portanto, o nosso desejo é que este processo se materialize em ofertas que interessem a todas as partes e que garantam a perenidade da empresa. No momento imediatamente a seguir à receção destas ofertas não vinculativas, deverá um veículo receber todo este processo e negociar até à escolha do acionista em definitivo, processo que decorrerá nos próximos meses e deverá estar fechado junto ao final do ano.

Em que medida é que os bancos têm dificultado este processo?

Eu não lhe vou comentar sobre as dificuldades maiores ou menores, de facto são dificuldades várias e vastas. Não fora isso, o processo estaria já concluído.

Não centralizando nos bancos, que dificuldades é que tem sentido ao longo deste processo? Quais são as principais dificuldades que tem sentido? Por que isto ainda não está concluído?

A sua complexidade e decorrente dessa complexidade, a lentidão, e cada semana que passa é para a empresa uma eternidade.

Quem é que escolheu a Stone & Jasper para liderar esta?

Conselho de administração.

A imprensa diz que foi a acionista Isabel dos Santos. Escreve que o Conselho de Administração aceitou essa proposta.

Não. O Conselho de Administração, discutido em Conselho de Administração, e naturalmente depois da nossa escolha feita, participamo-la a todas as partes.

Por que razão considera a melhor escolha?

Entre várias, foi a nossa opção. Não lhe vou agora...

Até podia dizer que era uma questão de preço, mas tudo bem.

Não, foi a nossa opção, pela experiência e pelo currículo que têm a tratar de quadros desta natureza.

Considera-se um homem da Isabel dos Santos na administração?

Eu considero-me um homem da Efacec.

Eu percebo isso, mas foi escolhido por Isabel dos Santos em 2015.

Claro, naturalmente.

E o que é que sente quando lê na imprensa "Ângelo Ramalho, o homem escolhido por Isabel dos Santos para liderar a Efacec", depois de um processo que até foi bastante polémico com a compra nas condições em que foi feita?

Leio. Mas deixe-me dizer a esse propósito que eu fui selecionado num processo competitivo, através de uma reputada firma internacional de headhunting. E sabia para o fim a que esse processo se destinava. E a Efacec, para um gestor com o meu perfil, é um desafio, e estes quatro anos demonstraram da dimensão do desafio, e estou muito orgulhoso no trabalho que temos conseguido e na equipa que a empresa tem e nos seus 2500 trabalhadores. Tudo o resto são questões que são segunda derivada, não me preocupam em nada e não afetam em nada a minha relação com a empresa.

Eu não estava a perguntar-lhe por duvidar do seu background, que aliás, li. A questão não é essa, a questão é perguntar-lhe se isso dificulta a gestão todos os dias.

Não, de todo.

Não dificulta este escândalo da Luanda Leaks e a forma como foi revelando?

Vamos por partes. Certamente que sim.

Dificulta?

Essa pergunta é outra.

Se dificulta pessoalmente a si e às pessoas.

Essa pergunta é outra. A pergunta é: no quadro que vivemos, dificulta ou não dificulta? Tudo o que estamos a discutir é a melhor ilustração das dificuldades e dos desafios imensos por que estamos a trabalhar. Nada pior pode acontecer a uma organização empresarial do que ter um acionista fragilizado e num quadro que é aquele que é conhecido, não só do ponto de vista da confiança, como até do ponto de vista da reputação. E, portanto, nós desejamos que na relação com o acionista tudo se resolva e naturalmente será resolvido nas instâncias próprias. Enquanto empresa, temos urgência absoluta em que o processo se clarifique e que se materialize a vontade que foi manifestada no dia 23 de janeiro da ainda atual acionista, embora sem poder nenhum na organização, mas que foi materializado, a pedido do Conselho de Administração, de colocar a sua posição em mercado, o que aconteceu, diga-se em boa verdade, de forma imediata.

Deixe-me voltar à entrevista de 2016, que eu guardei uma outra frase. Não sei se não foi a sua primeira entrevista grande, mas enfim, dizia: "A notoriedade de Isabel dos Santos é uma mais-valia". Se pudesse revisitar essa frase hoje, o que pensa sobre isso? É uma mais-valia ou esta notoriedade tornou-se tóxica?

Inverteram-se as situações pelo quadro que vivemos. À época, o contexto era um, hoje o contexto mudou completamente e é desse contexto que nós estamos aqui a tentar resolver e encontrar a solução para a perenidade da empresa.

Mas o caso Luanda Leaks é algo que pode prejudicar o futuro da Efacec de uma forma definitiva? Ou seja, a exposição que recebeu sobre a origem dos fundos que serviram para adquirir a empresa, isto pode prejudicar de forma definitiva a empresa?

Sejamos claros, o caso está a prejudicar a empresa na forma presente. E se não for resolvido, prejudicará na forma definitiva. O que nós queremos é que ele seja resolvido e o papel da empresa e eu, enquanto líder da empresa, é criar as condições, na parte que nos cabe, para que esse caminho se ande mais depressa. Naturalmente, um caminho complexo, bem complexo, mas o tempo urge e temos que encontrar uma solução.

Ia passar àquela proposta do Partido Comunista Português, do PCP, entregou uma proposta na Assembleia para que a Efacec fosse nacionalizada, dado o seu caráter estratégico. O que lhe parece essa proposta? Dividindo a pergunta em duas metades. O que pensa dessa proposta? Acha que isso faz sentido do ponto de vista do Estado? E por que a Efacec tem um caráter estratégico? Já falámos nisso um bocadinho, mas eu gostava que aprofundasse.

Isso. De forma simples. Há bocado pediu-me três ideias para materializar imediatamente e eu resumia a uma.

Eu gosto de três ideias.

Resumia a uma, que é a mudança acionista. É isto que tem que acontecer urgentemente.

Nem que o acionista seja o Estado?

Repito, o que tem que acontecer é a mudança acionista. E este quadro é de tal maneira premente e urgente, que eu sou agnóstico à discussão sobre soluções. Precisamos de uma solução. E para isto não há qualquer marcação de natureza ideológica. Há uma preocupação minha, enquanto líder empresarial, e de 2500 pessoas que trabalham na empresa, de preservarmos a empresa e o seu valor económico e estratégico para o futuro. É essa a preocupação que temos. E não tenho dúvidas que é uma preocupação partilhada por todos, nomeadamente pelo nosso governo, ao mais alto nível. Assim saibamos ou sejamos capazes de materializar o que quer que seja a solução e que aconteça em prazo visível. E se assim for, teremos uma Efacec de sempre, relançada, certamente que vai demorar algum tempo a recuperar das cicatrizes destes seis meses, mas uma Efacec relançada, com todos os seus atributos, os de sempre, os positivos e os negativos. Certamente que os negativos vamos ter que continuar a resolvê-los para que a empresa cresça e se afirme no mundo, na mesma linha do que tem feito nos anos, nos tempos que são conhecidos.

Eu perguntava-lhe isto porque mais cedo ou mais tarde, pode dar-se o caso de o Estado e o contribuinte vir a ser chamado para salvar o futuro da Efacec. Se tivesse que fazer um pitch para o contribuinte português, o que diria para dizer: "Olhe, isto tudo é dinheiro bem gasto".

Deixe-me dizer-lhe com toda a franqueza, eu espero que não seja necessário o contribuinte apoiar a empresa.

Mas pode vir a ser.

Eu espero que não seja necessário.

Se por acaso houver uma garantia estatal aplicada a este pedido de empréstimo da Efacec, como aliás a imprensa diz que é uma das intenções da Efacec, pode vir a ser necessário o contribuinte pôr o seu euro.

Eu não lhe vou dizer muito sobre isto, mas posso lhe adiantar o seguinte: o que seja deverá ser, naturalmente, dentro dessa linha, uma situação transitória. Para lhe sublinhar que a empresa tem, do ponto de vista das suas competências, da sua viabilidade económica, todas as condições para rapidamente ultrapassar este momento difícil que lhe foi criado. E é esta ultrapassagem deste momento difícil que é absolutamente urgente, o que quer que seja a forma como ela seja feita. É isso que temos que ter em mente. Só isso.

A compra da Efacec, na altura em 2015, parece-lhe que tem matéria para ser investigada em termos de justiça?

Ora, isto é uma coisa que eu não sei responder.

Eu tenho que lhe perguntar, porque eu na altura estive a avaliar esse negócio, a forma como foi feita, a forma como foi feita pela empresa nacional de distribuição de energia de Angola, a origem dos fundos utilizados para a sua aquisição. Aquilo que eu lhe pergunto é se pode estar aí uma bomba-relógio que vai chegar mais tarde para rebentar no justiça.

Deixe-me dizer-lhe o contrário. O que sei é que a empresa e os meios utilizados para a compra da empresa foram fortemente escrutinados. E isso eu não tenho dúvidas. Sobre aquilo que se especula nos jornais, eu não vou acrescentar nada sobre isso, rigorosamente nada. Mas não tenho dúvidas de que a forma como os meios que foram utilizados na altura para comprar a empresa foram fortemente escrutinados. Aliás, eu apareço na empresa, eu assumo funções na empresa já depois da empresa ser reestruturada e de a empresa estar competentemente financiada. Mas as notícias são as notícias e terá que ser demonstrada em sede própria do que elas veiculam. Não lhe vou dizer mais sobre o tema.

Ok. O Tribunal Central de Instrução Criminal, há dois dias, inverteu ou reverteu uma decisão que retirava os direitos de voto à engenheira Isabel dos Santos na NOS. Soaram campainhas que pode acontecer alguma coisa em relação também à forma como vai ser encarada a Efacec?

Não vou comentar sobre isso. Não devo sequer comentar sobre isso.

Mas leu a notícia e neste momento a administração está feliz com o facto de a Sínia não estar

Não devo sequer comentar sobre isso, mas sublinhar-lhe do desejo reiterado de que este processo de alteração acionista aconteça e que aconteça de forma rápida, aliás, como foi manifestado pela própria no dia 23 de janeiro.

Eu ia lhe perguntar o que é que mudou na gestão no dia 24 de janeiro.

Gerir-se em contexto de crise é diferente de se gerir em contexto, digamos, de rotina. Se bem que uma empresa do perfil da Efacec não é de muitas rotinas. Trata-se de uma empresa de projeto. Os projetos são dos mais variáveis e das mais diversas naturezas, localizados em múltiplas geografias. Portanto, rotinas na Efacec é uma coisa que não existe. Agora, entrámos num processo de crise profunda imediatamente e a relação entre a empresa e os seus stakeholders mudou de forma muito substantiva com os seus fornecedores, com os seus clientes, com os seus financiadores. E nós enquanto equipa, quer a gestão e os seus 2500 trabalhadores, perceberam de imediato que viviam um tempo novo, um tempo de grande desafio, e a demonstração destes seis meses é de uma imensa capacidade de alinhamento no propósito único de fazer a Efacec continuar, apesar das dificuldades que nos vão sendo infligidas. E obviamente só o conseguimos com trabalhadores unidos nesse propósito e toda uma equipa a remar no mesmo sentido. E perceber isso e sentir isso ao longo destes seis meses, devo lhe dizer que é francamente lisonjeador.

Já o disse, está restado. E as operações em Angola, sofreram muito?

Não, nem muito, nem pouco. Deixe-me dizer-lhe que quando cheguei à empresa pedi-

Peço desculpa, eu estou a perguntar isto para perceber até que ponto é que o business as usual, do ponto de vista operacional, se manteve depois de uma crise muito centrada naquele caso em Angola.

Eu percebi a sua pergunta e eu vou responder-lhe, e vou aproveitar em resposta, dar-lhe mais duas ou três notas. Quando eu fui apresentado à empresa, em finais de 2015 ainda, pedi quatro coisas à minha então equipa, e hoje não é muito diferente. Pedi quatro coisas. A primeira é que soubéssemos e tivéssemos boa consciência de uma empresa de projeto. A segunda é que nos soubéssemos organizar e melhorássemos os nossos processos e organização no sentido de respondermos cada vez mais enquanto empresa de projeto, em custo, em tempo, qualidade, esses atributos todos. A terceira é que nas empresas de projeto e que atuam no domínio das infraestruturas, são normalmente atraídas para mercados onde as infraestruturas são mais necessárias, portanto, mercados emergentes, mercados de margens atrativas, mas mercados de elevado risco. Portanto, melhoremos as nossas competências do ponto de vista de gestão de risco, mas também do ponto de vista da ética e da forma comprometida com o bom cumprimento da nossa atuação. E o último aspecto: não dependência de nenhum mercado, nem de nenhum cliente. E naturalmente, nenhum mercado quer dizer também de um mercado de Angola ou até do mercado português. Mas perguntou-me sobre Angola. E de facto, deixe-me acentuar-lhe o seguinte.

É onde existe a perceção do impacto poder ser maior da forma como é feita a contratação.

Claro que sim. Em tempo anterior à gestão que eu lidero, a exposição da empresa Angola era na ordem dos 30%, 30 para cima. No tempo em que eu lidero, a exposição máxima foi 12, 13% e hoje é de 5%.

E a minha pergunta é precisamente que parte disso é que se deve a ser forçada a isso e que parte é que se deve à decisão estratégica?

Tem essencialmente a base da decisão estratégica. Repare Repare, 34 ainda em período anterior, portanto, até 2015. Em 2015 ou em 2016, a máxima exposição que temos é 12, 13 e hoje é de cinco. Portanto, materializamos, em termos estratégicos, aquilo que tinha sido o pedido feito no momento de arranque enquanto equipa. Não que Angola não seja um mercado com interesse, não que Angola não seja um mercado e um país com imenso potencial, mas todos sabemos do quadro que Angola atravessa e que todos desejamos que recupere rapidamente. E, obviamente, a nossa empresa não pode, não deve estar exposta a mercados que tenham um risco para além daquilo que é razoável assumirmos enquanto organização empresarial.

Daquilo que disse no início, do percurso e dos números ao longo dos quatro anos, posso depreender que considera que Isabel dos Santos foi um parceiro essencial para a Efacec.

Isabel dos Santos chegou à Efacec numa situação em que a empresa estava tecnicamente falida.

Portanto, considera que foi um passo importante para a Efacec.

Esse mérito é dela enquanto acionista e do momento em que entra na empresa. Se me quer perguntar com isso, Isabel dos Santos ou o acionista Isabel dos Santos e facilidades de negócio em Angola, os números que eu lhe trago são bem ilustrativos. No caminho, a empresa foi sendo sempre capacitada naquilo que era necessário para conseguir atingir os seus objetivos e se os atingiu melhor ou pior, aí a responsabilidade já é minha enquanto líder.

Que tipo de acionista é que gostaria de ter nesta reestruturação? Institucional, gostaria de ter um fundo, gostaria de ter alguém mais ligado a um concorrente, obviamente com outro tipo de competências também nesta mesma área?

Em foco na resposta que lhe dei à estante.

Não precisa dar nomes.

Não, não vou dar nomes.

Como deve calcular, há um receio nos meios políticos de saber quem é que vai tomar.

A nossa urgência, aquilo que é verdadeiramente premente, é encontrarmos uma solução acionista. E há várias escolhas entre a solução acionista.

Estou a lhe perguntar porque há vários quadraentes políticos que falam da possibilidade de fundos abutres virem, destruírem a empresa ao meio, cortar a meio, partir em pedaços e despedir gente.

Há várias escolhas para essa solução acionista. Obviamente, no processo imediatamente após a constituição do veículo que virá, é sim a escolha do acionista em definitivo. E o facto de termos a possibilidade de escolha é, em si, no quadro que atravessamos, fantástico! Podíamos não ter escolha, mas não. Vamos ver que ofertas é que nos serão feitas, certamente, e só aí é que podemos manifestar ou desenvolver algum tipo de orientação. Até lá, não vale a pena sequer conjecturarmos sobre esse aspecto, que não o sublinhar do forte interesse que entidades altamente credíveis, todas elas, não tenho dúvidas, altamente credíveis e interessadas no projeto da Efacec e na empresa portuguesa, na tecnológica portuguesa, Efacec.

Realisticamente, vê a hipótese de manter os 2600 trabalhadores no final deste processo de reestruturação?

Realisticamente, lhe respondo que mantemos sempre os números de trabalhadores adequados ao contexto em que operamos. Já fomos mais, já fomos menos. Se formos obrigados a uma reestruturação forte, que nós naturalmente não desejamos, seremos menos. Se a empresa crescer para além daquilo que nós prevemos hoje, seremos mais. Uma preocupação sempre presente: a preservação de postos de trabalho, a preservação da empresa pelos postos de trabalho que ela representa, não só os diretos, como os múltiplos indiretos na relação com as múltiplas empresas que trabalham conosco, e na importância que ela tem naquela região em particular, onde tem os principais ativos, que é a região do Porto e a região Norte, mas também para o país como um todo. Essa é a nossa preocupação. E se tivermos o foco aqui, eu não tenho dúvidas de que a Efacec, enquanto criadora de emprego, porque é capaz de criar valor, continuará a ser um dos casos bandeira do país.

Ângelo Ramalho, muito obrigado por esta entrevista ao Subscuta e conto contigo numa próxima oportunidade. Muito obrigado.

Obrigado.

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