David Neeleman parece hesitar uns momentos enquanto circula entre as várias mesas do buffet do pequeno-almoço, mas acaba por encher apenas uma taça com fruta descascada e um copo com água e muito gelo. Estamos num dos hotéis do aeroporto de Lisboa e o principal acionista privado da TAP está de passagem por Lisboa – e está contente. “Somos o catalisador por trás de muito do crescimento que Portugal tem tido”, diz-nos sem falsas modéstias. E logo acrescenta: “Penso que o público já tem consciência de que a TAP é hoje uma companhia melhor do que era quando foi privatizada. Quem conhece os factos não pode negar as evidências. Ninguém foi prejudicado pela privatização, todos ganharam.”

Quatro anos depois da assinatura do acordo que reverteu parcialmente a privatização – e que foi assinado com o primeiro governo de António Costa a 6 de Fevereiro de 2016 – o empresário que o governo de Passos Coelho convencera a ficar com a TAP sabe que o caminho não está todo percorrido, mas está convencido que está no bom caminho. Mesmo com os prejuízos que ainda teve em 2019? “Não estou nada preocupado com os prejuízos destes anos porque sei que vamos começar a fazer dinheiro e que a companhia é hoje muito mais saudável.”

90 milhões de euros logo no primeiro dia

Filho de um jornalista que era correspondente de uma agência de notícias norte-americana no Brasil, David Neeleman nasceu em São Paulo mas cresceu no Utah, o estado onde a maioria da população é mórmon, como ele. Todos as companhias de aviação que criou – e criou a primeira, a Morris Air, com apenas 24 anos –, criou-as de raiz. Com a TAP, tudo foi diferente: “Era uma história com 70 anos e tratava-se de salvar uma companhia, não de criar uma companhia – era muito mais desafiador”.

Esse desafio começou no primeiro dia: “Tivemos que entrar com 90 milhões de euros para pagar salários, para pagar à ANA que ameaçava com penhorar-nos os aviões, para pagar combustível e podermos voar”. Isto para além de na altura a empresa ter uma das frotas mais antigas do mundo e “um produto que não era bom”. O que fazia a diferença, recorda Neeleman com alguma emoção, eram as pessoas, pois “o que sempre foi fantástico foram as pessoas, pessoas apaixonadas que adoram a TAP”: “Vi isso no dia em que entrei no refeitório e me encontrei lá com dois mil trabalhadores. Não me esqueço”.

Agora, quando olha para trás, sente que tem aquilo a que chama “uma história bonita para contar”. Uma história que explica pelo sucesso da estratégia seguida:

“As decisões que foram tomadas não tiveram como objectivo resultados de curto prazo, mas o que era melhor para a companhia a longo prazo. Tomámos decisões que custaram muito dinheiro, tal como comprar novos aviões ou fechar a operação de manutenção no Brasil, mas eram decisões que tinham de ser tomadas.”

O Airbus A321 “Lisbon range”

Se o fecho da operação no Brasil é tema que não suscita dúvidas, muitos se interrogarão porque decidiu a TAP, uma empresa tão endividada, trocar quase toda a sua frota. É quando colocamos questões como esta a David Neeleman que sentimos que ele está no seu ambiente. Conhece cada modelo de avião, conhece os que já estão a voar e os que ainda estão a ser projectados, sabe como se distribuem as cadeiras e é capaz de explicar onde se vai buscar cada cêntimo de rentabilidade extra.

“O plano de reestruturação que apresentámos ao governo português foi pensado com base em aviões que ainda não existiam e pensando em rotas que ainda não tinham sido testadas”, explica Neeleman. “Eu sabia que estes aviões seriam game changer”.

Os seus olhos iluminam-se quando fala de um desses aviões, o Airbus A321 LR, que significa “long range” mas a que ele crismou de “Lisbon range”. Com um mapa à frente explica-nos porquê: “Com estes aviões, a partir de Lisboa, consigo atravessar o Atlântico e servir cidades como Boston, Filadélfia, Providence ou Washington na América do Norte, tal como consigo chegar no Brasil a Maceió, a Belém ou a Natal. Ora, o mesmo avião já não consegue chegar tão longe se partir de Madrid ou de Paris, o que dá uma enorme vantagem competitiva a Lisboa, pois o A321 LR consome metade do combustível nessa viagem do que um A330, que é o avião que habitualmente é utilizado. Foi por isso que encomendei 19 destes aviões”.

A TAP, que tinha 77 aviões velhos em 2015, já conta hoje com um total de 102 aviões, muitos deles novos, número que deverá subir para 115 até 2024. Para além disso, todos os aviões que não foram substituídos foram reconstruídos por dentro, seguindo uma nova filosofia que permite à empresa “continuar a ser a TAP” e, ao mesmo tempo, “concorrer com as low-cost”.

Como, interrogo-me? Dividindo o avião em várias zonas, explica-nos o empresário que criou algumas das mais bem sucedidas companhias low-cost do mundo (como a JetBlue nos Estados Unidos e a Azul no Brasil, sendo que esta última tem hoje uma capitalização bolsista mais elevada do que a Air France). É assim: “Quem quiser viajar low-cost vai sentado nos lugares mais atrás do avião, quem quiser mais espaço para as pernas, paga um pouco mais e há lugares desses na parte da frente dos aviões. A actual Económica nos lugares da frente tem até mais espaço para as pernas do que tinha a antiga Económica da TAP”.

Colocar Portugal na moda nos Estados Unidos

Mas se a estratégia de Neeleman para a TAP passou muito pela modernização da frota, ele também tem vindo a proceder à diversificação das rotas, tornando a empresa menos dependente do Brasil e de Angola e com uma forte aposta na América do Norte. Em 2015, a companhia só voava para dois destinos, hoje voa para oito. De 16 voos semanais passou para 56 e deverá chegar aos 82 em 2020. Nesta frente a nova TAP foi muito além do que estava previsto no plano estratégico apresentado Neeleman ao governo português, que só previa 29 destinos em 2019 e 37 em 2020. O que se passou para esta evolução tão rápida?

“Quando Fernando Pinto chegou no princípio do século XXI salvou a TAP graças à expansão para o Brasil, que foi fundamental nessa altura”, recorda David Neeleman. “Foi assim que conseguiu captar 30% do mercado de passageiros do Brasil para a Europa, uma quota que hoje ainda mantemos. Isso evitou a morte da TAP nesse tempo, numa altura em que outras companhias desapareceram, como a Swissair ou a Sabena, mas não chegava: era necessário crescer para outros mercados. A TAP precisava da América do Norte, mas ele não conhecia esse mercado, que ainda é o maior do mundo”.

Fernando Pinto não conhecia esse mercado, mas Neeleman conhecia e conhece. E quando olhou para Portugal, onde nunca tinha estado apesar de falar português, sabia mais uma coisa: que para um americano era difícil vir a Portugal. “A vantagem de Lisboa é que é uma boa localização para ter um hub que liga voos e, ao mesmo tempo, é também um grande destino. A grande desvantagem é que é  a capital de um país muito periférico. Pessoas que venham de outro continente a França não vêm a Portugal, são mais duas horas de voo. Para virem a Portugal têm de ter voos directos. Foi isso que a TAP passou a oferecer.”

Considera por isso que, se é verdade que os americanos estão a descobrir Portugal – o nosso país começa a aparecer como um destino de topo, a ser tratado como “the hotest new destination” –, também é verdade, na sua opinião, que nesse processo a TAP foi decisiva: “Foi a TAP que pôs Portugal no mapa nos Estados Unidos. Antes não podíamos vir a Portugal. Agora, quando vimos a Portugal, queremos voltar”.

Os números traduzem este boom: 100 mil americanos transportados antes da privatização, um milhão em 2019, um milhão e meio em 2020, muito com a ajuda do nosso já conhecido A321 LR, um avião que também permite fazer voos directos do aeroporto JFK, em Nova Iorque, para o Porto e, um dia, talvez também para Faro. E quem diz JFK diz Newark e outros destinos que, usando aviões mais pequenos, podem operar para o Porto, contribuindo também para descongestionar o aeroporto de Lisboa.

O maior problema é o aeroporto

E pronto, tocámos num ponto sensível.

“O maior desafio que Portugal enfrenta é a capacidade aeroportuária”, desabafa Neeleman, apontando para gráficos que mostram o grau de congestionamento do Aeroporto da Portela.

“Este Verão poderíamos realizar muito mais voos se não fossem as limitações da pista e das infraestruturas de Lisboa. Há 1500 ‘slots’ [horários livres para realizar voos] que pedimos e que não nos foram dados. E outros 1500 ‘slots’ que também não foram entregues às outras companhias. No total são menos três mil voos este Verão para Lisboa. Já viram bem a diferença que isso faz? Já viram bem o que deixam de ganhar os restaurantes, os hotéis, o comércio, tudo?”

O problema não é fácil de resolver e, como muitas outras tragédias portuguesas, implica a intervenção de inúmeras entidades públicas e a privada ANA. A pista da Portela pode receber até 50 movimentos por hora quando se realizarem obras que permitam aos aviões entrar e sair mais rapidamente da zona de aterragem e descolagem, mas esse é só um dos problemas. É também necessário actualizar os sistemas de navegação (o que envolve uma empresa pública, a NAV, e meteu uma guerra sobre quem deveria ser o fornecedor), é fundamental que não existam demoras no controle de passaportes (o que está cargo do SEF), e há ainda problemas com os espaços de serventia para treinos da Força Aérea.

“É fundamental que todos se compenetrem em Portugal que o principal estrangulamento ao desenvolvimento do turismo, e não só do turismo, é o aeroporto. Há coisas que podem ser feitas a custo prazo, outras a médio prazo, outras a longo prazo, mas tem de haver conjugação de vontades e foco político”, defende David Neeleman. “É mesmo necessário, por exemplo, trabalhar com a Força Aérea para separar o espaço aéreo comercial do militar, de forma a aumentar a facilidade de aproximação dos voos à Portela. Há soluções, temos de trabalhar nelas. A ANA também tem de agir depressa, as obras no aeroporto são urgentes. Não podemos é aceitar voltar a perder três mil voos por não fazer nada”.

E o Montijo é solução?

“O Montijo ajudará, é bom porque está perto. Mas a TAP não pode mudar os seus voos para o Montijo. Temos de manter as ligações e elas têm de estar num mesmo aeroporto. O Montijo terá de ser para as companhias que fazem ligações ponto a ponto, que não têm transbordos em Lisboa. Para companhias que voem sobretudo no verão. Para a Ryanair…”

Mesmo assim o Montijo é uma solução que ainda levará anos a concretizar, o que desespera alguém que gosta de ver tudo feito mais depressa – “Istambul, quando percebeu que tinha um problema, construiu um aeroporto de quatro pistas em três anos” –, mas que não desespera, pois acredita que se todos estiverem determinados em resolver os problemas que existem, no próximo Verão a situação será muito melhor.

Prémios são para continuar a ser pagos

O que nos leva às relações com o Governo. É sabido que David Neeleman não gostou nada da renacionalização parcial da TAP depois da chegada a São Bento do governo da Geringonça, no final de 2015. Mas entretanto procurou encontrar um modo de convivência, sabendo que tem resultados para apresentar que superam as metas com que se comprometeu e que a realização de reuniões mensais com o ministro da tutela, Pedro Nuno Santos, ajudam a manter todos informados de tudo.

É um equilíbrio que se faz da compreensão pelo acionista privado do significado da TAP para os portugueses e da garantia pelo respeito da sua completa autonomia na gestão do dia a dia. Nas suas palavras: “Reconheço que a TAP é importante para Portugal e para nós o que foi importante na renegociação foi que mantivemos o controle da gestão operacional, pois todas as posições executivas na empresa continuaram a ser nomeadas pelos sócios privados”.

Dessa renegociação resultou também que o Estado passou a nomear os membros não executivos do conselho de administração, sendo que aquilo que hoje Neeleman espera deles é que ajudem nas relações com o Governo, com a ANA, com a NAV e com as outras agências públicas. “De uma forma geral funciona bem”, considerou. “Até porque há vantagens em estarem envolvidos na empresa porque podem conhecer em primeira mão os desafios que enfrentamos e ajudar-nos a superá-los.”

Todos se recordam, no entanto, que nem sempre essa relação foi pacífica. Pouco tempo antes das eleições legislativas, o conhecimento de que a TAP pagara prémios de desempenho a alguns quadros mesmo continuando a empresa a dar prejuízo causou muito polémica. Para David Neeleman trata-se de um tema que nem merece discussão: “Todas as companhias pagam prémios de desempenho, é a fórmula consagrada em todo o mundo para gerir quadros de forma mais eficiente, e é assim que a queremos gerir para estimular as performances individuais. De resto, a TAP sempre pagou prémios e nos últimos 41 anos só deu lucro uma vez. E pagava prémios quando era 100% pública e isso nunca foi um problema”.

Por outras palavras: a TAP vai continuar a pagar prémios e fá-lo-á de novo este ano, mesmo tendo tido de novo prejuízos em 2019. Tudo seguindo o critério de que os prémios de desempenho têm uma fórmula simples: 50% são relativos ao desempenho individual, 50% dependem dos resultados da companhia. Se a companhia perder dinheiro, não há a metade do prémio relativa a esses resultados. Mas a metade que depende do desempenho individual é independente do lucro ou do prejuízo — é contratual e depende de o trabalhador ter ou não atingido os seus objectivos.

Ou seja, diz-nos Neeleman com toda a frontalidade: “Pagámos prémios e vamos continuar a pagar prémios”.

Dívida garantida pelo Estado a caminho de ser paga

Mas o homem cujas companhias de aviação têm hoje um valor de mercado de 13 mil milhões de dólares não se fica por aqui. Vai mais longe ao dizer-nos que lhe faz impressão que em Portugal só lhe falem dos lucros, quando aquilo que o preocupa é “construir uma companhia sólida e com futuro, uma companhia com uma tesouraria sólida”.

“É claro que saiu muito caro o investimento na substituição dos aviões, mas é um processo, não se corrige tudo o que estava mal em apenas três ou quatro anos, leva tempo. Mas estamos no bom caminho. É preciso não esquecer que alguns dos aviões que decidimos que eram necessários quando ficámos com a companhia em 2015 só começaram a chegar em 2019”.

Entretanto, os resultados operacionais e financeiros também começam a melhorar. David Neeleman orgulha-se especialmente da forma como tem vindo a diminuir a dívida que herdou quando ficou com a TAP, 480 milhões de euros garantidos pelo Estado português – isto é, 480 milhões de euros que, se as coisas tivessem corrido mal, teriam de ser suportados pelos contribuintes portugueses, o que poderia ter acontecido se a TAP tivesse morrido, como esteve quase a acontecer. “Neste momento reduzimos essa dívida para 140 milhões porque já nos financiamos nos mercados, já fizemos emissões de obrigações, já não recorremos à banca portuguesa”.

Quer isso dizer que a TAP está mais perto de vir a fazer um IPO, isto é, de fazer uma oferta pública de acções e de entrar em Bolsa, uma decisão que contratualmente Neeleman pode tomar desde que tenha cumprido um conjunto de condições? Sim, mas não para já:

“A companhia tem de ser para os que cá estão, para os filhos deles e para os netos deles. Para isso tem de ser uma companhia sólida, com um balanço sólido. E há duas formas de o fazer. Uma é ir para a Bolsa e dispersar o capital, pois entra capital fresco que não é dívida. Outra é encontrar um parceiro estratégico, na Europa ou nos Estados Unidos. A parceria que tivemos com a companhia chinesa HNA não funcionou e por isso comprámos a parte deles para eles saírem. Neste quadro, fazer um IPO talvez possa acontecer no início do próximo ano, num prazo de seis a doze meses, pois os resultados estão cada vez melhores e temos uma história bonita para contar”.

Mais 3 mil trabalhadores, “o melhor pessoal do mundo”

E que história é essa? É a história de uma empresa que contratou mais três mil trabalhadores, que reduziu o rácio da dívida sobre o EBITDA de 11 para 5, que alargou o prazo de vencimento dessa mesma dívida de menos de um ano para mais de cinco anos, e que sobretudo “tem melhores aviões, mais modernos, com melhor comida, melhor vinho, com um serviço melhor porque tem o melhor pessoal de bordo do mundo”.

De resto, como accionista que representa 80% dos direitos económicos da TAP, Neeleman sublinha que ele, mais que ninguém, deseja ter lucros. “Só que tudo tem de ser feito como deve ser: a nossa prioridade não são os resultados do próximo trimestre ou mesmo os deste ano, é ter a certeza de que a companhia é sólida.”

Sim, e o futuro? Não tem este homem de 60 anos medo do que possa vir aí por causa das políticas de descarbonização? Neeleman, que entretanto se levantara da mesa do pequeno-almoço para ir buscar apenas mais uma peça de fruta, responde sem grandes estados de alma:

“Comam menos carne. Comam só uma refeição de carne por dia. Ou de dois em dois dias. E menos iogurtes. Esses hábitos podemos mudar e não custa muito, e terão um enorme impacto na diminuição da produção de gases com efeito de estufa. Terão mais efeito do que reduzir as viagens de avião, sendo que não vai ser possível deixar de andar de avião. E ainda não há aviões eléctricos…”

Naquela resposta percebemos o porquê da frugalidade da refeição deste pai de dez filhos e fiel da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, a igreja mórmon. Alguém que fica hospedado num hotel de aeroporto e que também prefere malas sem rodinhas para fazer algum exercício enquanto circula entre aviões.