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ALEXANDER HASSENSTEIN

ALEXANDER HASSENSTEIN

Bayern, provavelmente o melhor clube do mundo. Provavelmente não, de certeza. E tem muito a ensinar aos outros /premium

Abriu 25% do capital a parceiros, pagou o estádio novo 16 anos antes. Salvou o rival B. Dortmund. Dá lucro há 27 anos. Tem os maiores cérebros a escolher os melhores no terreno. Este é o mundo Bayern.

Antes da pandemia, e numa fase onde os resultados desportivos estavam a aparecer com uma maior consistência, o Benfica começou a lançar as bases de alguns projetos que visavam aproveitar o momento positivo para fazer crescer o clube. No Estádio, por exemplo, além do aumento possível do espaço corporate dentro das condicionantes físicas do próprio recinto, eram ponderadas outras evoluções que permitissem tornar a “experiência Luz” mais aliciante e para mais pessoas do que as 65 mil atuais. No Seixal, após a compra de um terreno de 42 hectares e as negociações por outro lote adjacente, os responsáveis querem mais campos, mais infraestruturas que aumentem o número de jogadores residentes e melhores “ferramentas” ao serviço de quem trabalha no centro de treino dos encarnados. Mas a evolução pensada não ficava por aí e também na SAD existiam soluções em fase de estudo (antes da OPA falhada) que passavam pela recompra e posterior venda de parte do capital social. Modelo? O Bayern, claro.

Coman deu uma lição de vida sem Kherer ao futebol e uma lição para a vida ao PSG (a crónica da vitória do Bayern na Champions)

Numa fase em que tentava ainda explicar o que estava em causa na OPA, que viria a ser indeferida pela CMVM, o presidente dos encarnados, Luís Filipe Vieira, dava dois exemplos de fora para abrir as portas ao que pretendia a médio prazo fazer cá dentro. Curiosamente dois exemplos que mediram forças nas meias da Liga dos Campeões, em Alvalade: o Lyon, que decidiu abrir capital e aceitou uma oferta de 100 milhões de euros por 20% da sociedade, e o Bayern, que formulou um plano estratégico com três grandes parceiros institucionais. Sendo possível qualquer uma das duas soluções, a dos germânicos era a preferida. E a ideia de passar para os 95% de capital antes de lançar esse projeto, em vez dos 67% atuais de forma direta (40% do clube) e indireta (27% de uma SGPS), era o primeiro passo nesse caminho. Houve também contactos exploratórios nesse sentido uns meses antes.

Onze jogos na Champions, onze vitórias: Bayern fez o pleno de triunfos e conquistou a sexta Liga milionária da história

Getty Images

Se para o Benfica os bávaros funcionam como exemplo a nível de abertura do capital social sem perder a maioria, para outros clubes portugueses, como o Sporting, é também paradigma a outros dois níveis. Durante a última campanha, João Benedito, antigo capitão do futsal verde e branco que teve menos votos mas mais votantes do que Frederico Varandas, deslocou-se a Munique para se encontrar com Karl-Heinz Rummenigge, presidente executivo do Bayern, onde reuniu durante duas horas para perceber a estrutura em funcionamento que assenta nos antigos atletas – uma ideia nunca antes vigente em Alvalade defendida por Benedito, que contava na sua lista com Ricardo Andorinho, Pedro Miguel Moura, André Cruz ou Peter Schmeichel. Depois, o modelo de governance: um grupo de sócios onde se inclui o antigo ministro Miguel Poiares Maduro enviou recentemente a Rogério Alves, presidente da Mesa da Assembleia Geral dos leões, uma proposta de alteração estatutária que visava enveredar por um segundo modelo de SAD também previsto no Código das Sociedades Comerciais e que contempla um Conselho Geral e de Supervisão liderado pelo presidente que depois nomeia os administradores executivos da sociedade.

Entre estrutura acionista, modelo de governação e perfis de dirigentes, só em Portugal o Bayern é um exemplo para mais do que um clube. Mas essa ideia não se cinge apenas à realidade nacional. Pela história, pela identidade, pelas próprias idiossincrasias, Real Madrid, Barcelona, Manchester United ou Juventus terão de seguir o seu caminho e reinventarem-se de acordo com o próprio ADN para fugir à queda dos clubes tradicionais no plano europeu perante o advento de fenómenos como PSG ou City. No caso dos germânicos, existe um plano traçado que coloca o modelo, o projeto e as pessoas acima de qualquer investimento estrangeiro ou novo conjunto milionário. Não ganha sempre (pelo menos na Europa, porque na Bundesliga leva oito títulos seguidos e 14 dos 20 este século), fica mais perto.

Adaptando um célebre anúncio televisivo, o Bayern é provavelmente o melhor clube do mundo. Olhando para o que se passou esta época e para o que se seguirá no futuro, o Bayern é de certeza o melhor clube do mundo.

A Aktiengesellschaft que mudou de vez a gestão do clube no novo século

Aproveitando a construção do Allianz Arena, um dos recintos que recebeu o Campeonato do Mundo de 2006 (e que mostra bem a saúde dos bávaros mas já lá vamos a essa parte), o Bayern fez aquilo que os clubes portugueses, entre outros, falharam: evoluiu a todos os níveis. E foi nesse momento, enquanto ia sendo montado o primeiro estádio no mundo com capacidade para mudar na totalidade de cor durante a noite, que a sociedade deu o grande passo para aquilo que é hoje, tendo no centro das decisões alguns dos líderes mais influentes do país que por sua vez nomeiam para a parte executiva aqueles que consideram ser os melhores para cada área de trabalho existente.

Allianz Arena, que começou por ser dividido com o Munique 1860 mas que agora é só do Bayern, foi pago em menos de dez anos

ANDREAS GEBERT

Sendo uma sociedade por ações mas que não tem as mesmas à venda na Bolsa pública de valores, o Bayern ficou com 75% do capital social e vendeu a três grandes parceiros estratégicos de forma faseada o equivalente a 8,33%, naquilo que se pode definir de bateria AAA: a Adidas, responsável por todos os equipamentos desportivos dos bávaros; a Audi, marca de automóveis que é um dos mains sponsors e que tem ligação ao clube há vários anos; e a Allianz, empresa de serviços financeiros que quis associar-se também através do naming do estádio. Para se ter noção dos valores em causa, a Adidas investiu 77 milhões em 2002, a Audi pagou 90 milhões em 2009 e a Allianz ofereceu 110 milhões em 2014. No total, contas feitas, 277 milhões de euros pela venda de 25% num modelo de negócio onde os investidores são bem mais do que isso – fazem parte e estão envolvidos no projeto como o próprio clube. O dinheiro, esse, já tinha destino em mais uma ação que raramente se vê sobretudo nos conjuntos latinos.

"Posso dizer que o Allianz Arena está totalmente pago. Financiámos o nosso estádio integralmente com capitais privados. Em 2005 contratualizámos um empréstimo de 346 milhões de euros para ser pago em 25 anos, que deveria prolongar-se até 2030. Agora, o estádio está pago, depois de apenas nove anos e meio. Estou muito orgulhoso por isso", destacou em novembro de 2014 Karl-Heinz Rummennige.

“Posso dizer que o Allianz Arena está totalmente pago. Financiámos o nosso estádio integralmente com capitais privados. Em 2005 contratualizámos um empréstimo de 346 milhões de euros para ser pago em 25 anos, que deveria prolongar-se até 2030. Agora, o estádio está pago, depois de apenas nove anos e meio. Estou muito orgulhoso por isso”, destacou em novembro de 2014 Karl-Heinz Rummennige, um dos melhores avançados de sempre do Bayern e do futebol germânico que é hoje o chairman da Comissão Executiva dos bávaros. E para o futebol, nada? Não, para o futebol, e a partir daí, tudo. “Os lucros gerados pelo Allianz Arena vão ser investidos no futuro na melhoria da qualidade da equipa”. O Bayern adotou um caminho diferente de muitos outros emblemas que foram tendo estádios novos: em vez de investirem no futebol para depois poderem retirar dividendos em caso de vitórias, pagaram tudo o que deviam e colocaram os novos ativos ao serviço da melhoria da equipa e do clube.

Os maiores cérebros a escolherem os melhores a trabalhar no terreno

Ver um encontro entre dirigentes do Bayern e associados ou acionistas e comparar com o que se passa em Portugal é entrar no domínio do incomparável. E aqui não há propriamente grandes problemas em assumir quando se está a preparar uma mudança na liderança, como se percebeu no ano passado: Uli Hoeness, que esteve preso quase dois anos após ter sido condenado por fraude fiscal, assumiu em agosto, quando era ainda presidente do Bayern (clube) antes de ser substituído em novembro por Herbert Hainer, que Oliver Kahn, antigo guarda-redes e capitão, já está na estrutura executiva dos bávaros para suceder a Rummenigge como presidente da sociedade em 2021. “É a solução perfeita e sempre demonstrou dedicação e vontade. Ele tem o ADN do Bayern”, justificou então, numa mudança enquadrada numa natural renovação de quadros que os bávaros foram sempre tentando promover.

Rummenigge, Salihamidzic e Oliver Kahn, aqui na apresentação de Leroy Sané, são os três executivos para o futebol

Mas como é então a estrutura que dirige este colosso? Primeiro existe um Supervisory board, um Conselho de Supervisão que junta vários elementos escolhidos pelos acionistas. Herbert Hainer, presidente do clube, é o presidente por inerência. Uli Hoeness, antigo presidente e líder honorário, uma espécie de número 2. Depois, um conjunto de personalidades de áreas transversais da sociedade: Herbert Diess, chairman da Volkswagen; Werner Zedelius, conselheiro sénior da Allianz; Timotheus Höttges, CEO da Deutsche Telekom; Theodor Weimer, CEO do grupo Deutsche Börse; Michael Diederich, executivo do UniCredit Bank; Edmund Stoiber, ex-primeiro-ministro da Baviera; Dieter Mayer, vice-presidente do clube. A ideia resume-se a uma só frase: todos os grandes líderes que têm responsabilidades nas marcas e empresas associadas aos bávaros têm assento e escolhem os executivos.

A ideia resume-se a uma só frase: todos os grandes líderes que têm responsabilidades nas marcas e empresas associadas aos bávaros têm assento e escolhem os executivos.

E aqui, uma pausa para contar uma história que mostra como as coisas podem mudar. Em 2004, Felix Magath, uma antiga glória do futebol alemão (campeão europeu de clubes pelo Hamburgo e de seleções pela RFA, tendo ainda duas finais perdidas no Mundial) conhecido pelo punho de ferro pela educação militar que teve, foi chamado para técnico do Bayern com um objetivo paralelo: tomar conta de um balneário que de quando em vez se tornava numa panela de pressão pronta a rebentar. O plantel era forte, as personalidades de quem o compunha ainda mais. Kahn metia medo dentro de campo e os jornalistas tinham receio de lhe fazer perguntas fora dele. Salihamidzic era outro dos elementos com feitio mais complicado (e ainda havia Ballack, Makaay ou Guerrero). Para quem manda, o que sempre interessou foram as competências intrínsecas e as outras aprendidas com o tempo. Os anos passaram, Kahn e Salihamidzic não mudaram mas evoluíram, e são membros da Comissão Executiva, o bósnio como diretor desportivo. São eles, Rummenigge e mais três identificados como os mais habilitados nas suas áreas: Jan-Christian Dreesen (finanças), Andreas Jung (marketing) e Jörg Wacker (planeamento e estratégia).

Política de contratações: jovens, se possível de borla, sempre a pensar à frente

Recuando ao final da década de 70, uma geração de sonho que contava com Franz Beckenbauer, Sepp Maier, Paul Breitner, Gerd Müller, Karl-Heinz Rummenigge ou Uli Hoeness conseguiu o impossível e, depois dos cinco títulos europeus seguidos do Real Madrid de Di Stéfano aquando da criação da Taça dos Clubes Campeões Europeus e dos três do Ajax de Johan Cruyff no início dos anos 70, conquistou também ela três troféus internacionais consecutivos entre 1974 e 1976. Nessa altura, e no plano nacional, o Bayern tinha apenas cinco Campeonatos e cinco Taças, o que deu ainda mais peso aos triunfos contra Atl. Madrid, Leeds e Saint Étienne. Em 1979, os bávaros tinham aquilo que seria o equivalente hoje a 12 milhões de euros de receitas muito assentes na bilhética (85%); 30 anos depois, esse valor subira para 300 milhões de euros com muito mais de direitos televisivos e merchandising (apenas 18% de bilhética); no último exercício, mais do que duplicaram esse valor e estão entre os melhores do mundo. 

Bayern não é tão dependente como os outros grandes clubes das transmissões televisivas, ganhando muito no merchandising

Desde 1992/93, quando mais de metade do atual plantel do Bayern ainda não tinha nascido, o clube dá lucro. E não é obter resultados positivos dois ou três anos e a seguir pelo meio ter um ano negativo – 27 anos consecutivos com as receitas a superarem as despesas, com 52,5 milhões de euros no derradeiro exercício que trouxe uma receita bruta recorde de 750 milhões de euros (quatro do mundo, segundo o estudo financeiro Football Money League 2020 da consultora Deloitte). E existe ainda uma outra nuance, que deixa a formação bávara mais confortável num futuro a médio/longo prazo: enquanto os 20 clubes com maiores encaixes assentam em média 43% do valor total nos direitos televisivos, o Bayern tem apenas 28% nesse ponto, fazendo a diferença na parte comercial (mais de 50%) e em tudo o que envolve um Matchday na Allianz Arena (17%). Para se perceber o peso das alternativas para faturar, esse Matchday rende 103,8 milhões/ano, mais do que os orçamentos de FC Porto ou Benfica.

Das finanças para o futebol, há pontos em comum. Por exemplo, o Bayern quis primeiro consolidar a hegemonia em termos nacionais antes de se lançar para outros voos e experimentar outros mercados (Ásia e Estados Unidos numa vertente económica, Europa no plano desportivo). A presente temporada mostrou os dois lados de quem gere o plantel: com as saídas de Rafinha, Ribery e Robben, “pesos pesados” que marcaram um ciclo no clube, e as vendas de Hummels e Renato Sanches para faturar mais de 50 milhões de euros, os bávaros investiram em jovens para criar uma nova base (80 milhões em Lucas Hernández, 35 milhões em Pavard, 12 milhões em Cuisance) e asseguraram Coutinho e Perisic por empréstimo, por considerarem que uma compra nunca teria uma possibilidade grande de ser amortizada. E para a próxima temporada já garantiu também Leroy Sané (quase 50 milhões ao Manchester City), Alexander Nübel (Schalke 04) e Tanguy Nianzou (PSG), estes a custo zero.

Enquanto os 20 clubes com maiores encaixes assentam em média 43% do valor total nos direitos televisivos, o Bayern tem apenas 28% nesse ponto, fazendo a diferença na parte comercial (mais de 50%) e em tudo o que envolve um Matchday na Allianz Arena (17%). Para se perceber o peso das alternativas para faturar, esse Matchday rende 103,8 milhões/ano, mais do que os orçamentos de FC Porto ou Benfica.

Cada entrada e saída é pensada à luz de uma análise SWOT que avalia a parte objetiva de algo sempre subjetivo como a adaptação de um jogador a uma nova realidade. Thomas Müller, Kimmich, Alaba ou Alphonso Davies são produtos da formação com mais ou menos anos nas camadas jovens contratados pela rede de olheiros; Neuer, Goretzka ou Lewandowski representam a vertente de assegurar aqueles que mais se destacam na Bundesliga, Thiago Alcântara é exemplo paradigmático de uma contratação cirúrgica (neste caso, ao Barcelona) onde existe um investimento por um jogador para fazer vários anos dentro de uma ideia de jogo que pode sofrer nuances mas está em alguns pontos enraizada. Nem todos funcionam, como tem acontecido com Tolisso, a jogar menos do que se esperava, ou Renato Sanches, que entretanto saiu, mas todos fazem na teoria sentido. Na parte técnica, a saída de Niko Kovac, que sobretudo neste segundo ano não estava a corresponder, encontrava-se já em parte assegurada com a contratação de Hansi Flick para adjunto em 2019. E muitos bons jogadores passaram a formar a melhor equipa europeias da segunda metade da temporada, um “rolo compressor” com assinatura.

A diferença entre rivalidade e competitividade, no seu expoente máximo

Em conferências de imprensa formais e conversas informais, treinadores portugueses como Jorge Jesus ou Sérgio Conceição já abordaram a Bundesliga como o campeonato mais competitivo da Europa. Pode não ter os melhores jogadores da atualidade (ou pelo menos grande parte, concentrada sobretudo em Inglaterra e Espanha), pode não ser tão apelativo como outros enquanto produto para os mercados asiáticos mas tem características que a tornam mais forte em alguns pontos do que as restantes, o que se reflete (e refletiu, várias vezes) no plano europeu. Razão? Faz por isso. E há um exemplo paradigmático que explica essa filosofia. Na tentativa de fugir à evolução dos tempos e tendo a Champions ganha em 1997 na cabeça, o B. Dortmund deixou-se enredar por uma teia de erros e gastos sem retorno no início do século que atiraram o clube para uma complicada situação financeira (sem ganhar nada). Em 2005, a situação chegou ao limite – estava quase na bancarrota, mesmo reduzindo despesas. Pelas regras que vigoram no país, iria descer. No limite, acabar. O que fez o Bayern? Emprestou dois milhões de euros ao rival para despesas correntes e realizou um jogo particular com as receitas a reverterem para o adversário.

Lewandowski e Mats Hummels, dois dos jogadores negociados entre Bayern e B. Dortmund numa relação diferente entre rivais

POOL/AFP via Getty Images

Em muitas ligas, com outras formas de pensar e de encarar os adversários em campo, ver um rival nessas condições levava a um esfregar de mãos e a uma ideia: “menos um”. Na Alemanha, pensa-se ao contrário. O Bayern sempre pensou ao contrário, percebendo que o decréscimo da competitividade interna é tornar um ciclo virtuoso num ciclo vicioso: menos receitas diretas na competição, menos dinheiro dos direitos televisivos, menos verbas da vertente comercial e de marketing, menor nível nacional com reflexos nos desempenhos europeus e no ranking. E não se pense que se trata de uma ação para ficar bem na fotografia porque os próprios dirigentes não têm qualquer pejo em “confrontarem” os adeptos quando esse equilíbrio dentro da rivalidade ultrapassa linhas vermelhas.

Já durante a pandemia, os bávaros organizaram-se para juntarem B. Dortmund, RB Leipzig e Bayer Leverkusen, as equipas que estiveram na Champions, e darem uma ajuda de 20 milhões de euros aos clubes do primeiro e segundo escalões mais desfavorecidos. "Nestes tempos difíceis, é importante que os membros fortes suportem os mais fracos", defenderam.

No decorrer do Hoffenheim-Bayern, com os bávaros a golearem por 6-0, a claque da equipa de Munique começou com insultos a Dietmar Hopp (hoje muito falado por ser o líder da disputada CureVac, um dos grupos que estará mais próximo de obter uma vacina para a Covid-19) e levantou depois uma tarja contra o líder dos visitados, que é visto como um anti-cristo do futebol tradicional por ter a maioria do capital do clube por permissão excecional da Bundesliga. O jogo esteve interrompido, depois parou, os jogadores limitaram-se a trocar a bola sem atacarem as balizas e os “pesos pesados” da estrutura do Bayern, como Rummenigge, Salihamidzic ou Kahn, desceram até ao relvado a chover para mostrarem a sua solidariedade com Hopp. Já durante a pandemia, os bávaros organizaram-se para juntarem B. Dortmund, RB Leipzig e Bayer Leverkusen, as equipas que estiveram na Champions, e darem uma ajuda de 20 milhões de euros aos clubes do primeiro e segundo escalões mais desfavorecidos. “Nestes tempos difíceis, é importante que os membros fortes suportem os mais fracos”, defenderam. É por tudo isto que o Bayern tem um peso enorme na Alemanha, que se sente em qualquer campo onde a equipa se apresente.

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