Um recente estudo da Gartner revela que 89% das empresas considera que a experiência do cliente constitui o principal fator de êxito comercial e, consequentemente, representa o maior agente catalisador de satisfação e fidelização. Um estudo semelhante realizado pela mesma empresa em 2011 revelava que a experiência do cliente tinha um peso de apenas 36%, ao invés do preço, que se destacava como o atributo mais significativo.

Esta situação revela-nos a importância que toda a temática da experiência do cliente encerra, independentemente de qual seja a área de negócio ou dimensão da empresa. Afinal de que vale um bom automóvel se o prazo de entrega é uma utopia? Para que serve um smartphone da última geração se a assistência técnica é medíocre? De que vale a excelente localização de um restaurante se a qualidade de serviço é sofrível? Qual o relevo do check in online, fast track e QRCode se o avião parte sistematicamente atrasado?

Em todos estes exemplos, qual é o passa-palavra que circula? A boa ou má experiência dos clientes? A resposta é óbvia. E isso remete-nos para outro dado significativo: 85% das empresas indica que o passa-palavra é precisamente o fator de comunicação que mais contribui para a notoriedade do seu negócio ou produto, logo seguido do Google com 59%. Assim sendo, o que explica que apenas 1% das empresas tenham uma estratégia clara assente no passa-palavra, pese a crescente importância dos influenciadores?

Um dado adicional indica que 86% dos clientes estão dispostos a pagar mais por um produto ou serviço se tiverem a garantia ou perceção de que vão usufruir de uma experiência melhor em relação a uma alternativa.

Estes dados devem ajudar à reflexão dos responsáveis empresariais sobre estratégias assentes exclusivamente no preço. Qual a razão para manter um modelo de negócio que, não só não é gerador de mais margens, como também não acrescenta valor aos clientes? Perceber o efeito desta estratégia, mais cedo ou mais tarde, através dos clientes perdidos, não é um cenário agradável.

Quando, há mais de 30 anos, Michael Porter falava em vantagens competitivas assentes no preço ou diferenciação, encaminhava-nos para uma opção estratégica mutuamente exclusiva. Mas sabemos hoje, por via de muitos exemplos bem-sucedidos, tais como Uber, IKEA, Amazon, Booking, Spotify, para não falar em fintechs ou milhares de empresas de retalho, que preço e diferenciação podem caminhar lado a lado, uma vez que não só facilitam o processo de decisão de compra, como otimizam a experiência do cliente.

Vejamos o exemplo da Amazon. Ao mesmo tempo que gere stocks da forma mais eficiente e procura rotas de distribuição mais rápidas, bem como prazos de entrega mais curtos, investe fortemente em serviços diferenciados, dos quais a Amazon Prime é o maior exemplo. Isto significa que o alargamento da oferta e os efeitos de rede de distribuição, se tornaram aliados vencedores de uma estratégia originalmente assente no preço.

Mas este desafio é aplicável a qualquer dimensão de empresa. Uma pequena empresa não consegue controlar um mercado, nem evitar a concorrência, mas há uma coisa que qualquer empreendedor consegue colocar em prática, sem estar dependente das variáveis externas: marcar a diferença na forma como investe na experiência do cliente. No trato, na imagem do ponto de venda, na forma como comunica, na prontidão do atendimento, no cuidado genuíno em resolver um problema, etc…

Ser diferente não chega. O que as empresas devem procurar fazer é competir através da experiência do cliente. Consigo mesmas e na comparação com as demais. Não é forçoso fazer campanhas onerosas. Apenas é preciso fazer sempre melhor, aprendendo com humildade, fomentando a criatividade, implementando ações e avaliando o impacto. Vezes sem conta, num carrossel sem fim.

Têm vantagem competitiva nesta matéria todos aqueles que se dedicam, em primeiro lugar, a tentar conhecer profundamente os clientes, para posteriormente implementar na prática ações diferenciadoras. É na aprendizagem de todo este processo, que devem recair os esforços de qualquer empresa, desde os seus departamentos estratégicos, ao marketing e à área comercial.

Uma última reflexão para os responsáveis de marketing. É um erro partir do pressuposto que a jornada do cliente é igual em todos os momentos de rotina de um negócio. Isso não corresponde à realidade, uma vez que interessa compreender o balanço entre o nível de esforço exigido ao cliente em cada momento de verdade e a previsibilidade de uma determinada ocorrência. A jornada do cliente na compra de um smartphone (onde há um mínimo de entusiasmo no momento de partida) não é igual àquela que resulta de uma reclamação por avaria do mesmo aparelho. Mas há uma coisa que todos têm em comum: se alguma coisa corre verdadeiramente mal em toda a jornada dessa experiência, é esse o momento que serve de recordação.