O aparecimento do coronavírus alterou de forma súbita e radical a economia global. O que parecia ser uma situação confinada à China rapidamente se alastrou pelo mundo, criando enormes desafios a todas as empresas.

Ainda é cedo para prever a duração e intensidade desta crise, e o seu impacto no tecido empresarial português. Mas uma coisa é certa: quanto mais tempo permanecermos num estado de confinamento, maiores serão as implicações na economia e, consequentemente, na sociedade. Se até aqui a adoção do confinamento como estratégia temporária foi uma decisão relativamente simples, à medida que o tempo for passando o “trade-off” vai-se tornando mais difícil de avaliar…o impacto económico, medido em impacto no PIB ou desemprego, e o impacto social, medido em convulsão social ou pobreza, aumentarão cada vez mais tornando gradualmente mais difícil a decisão de prolongar o confinamento…inevitavelmente, chegaremos a decisões altamente desafiantes do ponto de vista moral como optar entre mortalidade e desemprego…questões como, por exemplo, quantos milhares de empregos valem o risco de mil mortes?

Acredito que esse momento chegará, isto é, o momento em que se chegará à conclusão que o impacto económico e social de continuar confinados é superior ao impacto na saúde… e esse momento dificilmente tardará mais que 2-3 meses… O importante é que esse momento se produza mais pela redução do impacto na saúde e menos pelo aumento do impacto económico e social. Para isso, é muito importante que este confinamento seja cumprido escrupulosamente, permitindo-nos ganhar tempo para controlar o contágio, diluir a carga sobre o SNS permitindo-lhe preparar-se de forma mais robusta, esperançosamente encontrar algum tipo de tratamento que mitigue a mortalidade que temos vindo a observar e, assim, poder, com confiança e gradualmente, começar a retomar a atividade, provavelmente mantendo alguns grupos de risco ainda em quarentena. Se assim for, o impacto no tecido empresarial será relativamente limitado, com variantes entre setores, e a recuperação mais rápida e pujante.

Neste contexto, o maior desafio para as empresas nesta altura é serem capazes de reagir à urgência ao mesmo tempo que preparam o “rebound” a curto-médio prazo.

Reagir à urgência significa no imediato montar uma equipa de gestão da crise; tomar as medidas indispensáveis para garantir a proteção das suas pessoas; educar a organização a trabalhar de forma diferente, mais remota; criar um plano que enderece a necessidade de uma comunicação mais frequente com as pessoas tanto pela sua maior intranquilidade como de forma a mitigar o efeito distância; assegurar processos chave de negócio como o abastecimento, a gestão de liquidez, etc.; e aproximar dos clientes de forma a entender como mudam as suas necessidades no atual contexto.

Preparar o “rebound” significa interpretar cenários e mudanças de comportamento pós-crise e retirar daí implicações sobre a melhor forma das empresas se prepararem e robustecerem de forma a serem capazes de se apropriarem de uma fatia maior do valor desse “rebound”. Em todas as crises há vencedores e vencidos. A BCG, através do seu think thank Bruce Henderson Institute, concluiu por exemplo que cerca de 14% das empresas aumentam receita e margem em períodos de crise. Observamos já algumas empresas a anteciparem cenários e mudanças de comportamentos e a procurarem tirar partido dos mesmos. Por exemplo, a Amazon está a considerar licenciar o seu modelo “just-walk-out” a outros retalhistas. Independentemente dos cenários, direccionalmente há um tronco comum de capacidades, que estando já a ser desenvolvidas nas empresas, ganham uma importância acrescida durante e após esta crise, “gritando” por uma aceleração, como é o caso das competências digitais, tanto no marketing, como na venda como no serviço. Esta crise vai produzir uma descontinuidade muito importante nos comportamentos com camadas significativas da população, anteriormente avessas ao digital, a terem de adotá-lo e aprender a nele confiar.