Em qualquer organização, como é o caso dos hospitais, a existência de uma cadeia hierárquica, com clara definição de competências, é condição essencial para o bom funcionamento.
Os hospitais, como é empiricamente perceptível, são organizações de grande envergadura, que albergam uma multiplicidade de serviços, equipas e profissionais, cuja coordenação é uma tarefa muito exigente. O conhecimento dessa realidade impõe delinear soluções de gestão que garantam o bom funcionamento dos vários serviços que coexistem num hospital – o que, infelizmente, não acontece. A realidade é que, nem sequer dentro de cada serviço, existe uma clara definição do papel de cada um. Essa confusão e sobreposição de papeis e funções que marcam os dias, gera perdas de eficiência e de paciência, traduzidas, por vezes, em discussões estéreis sobre quem manda e quem obedece. Esta fragmentação da gestão interna resulta em desafios operacionais significativos, e é um problema que tem de ser enfrentado com determinação pelas Administrações. A coexistência de hierarquias independentes e paralelas – médica, de enfermagem, assistentes operacionais e administrativos – culmina num lugar onde todos mandam, mas ninguém decide.
Embora as atuais estruturas de comando tenham sido desenvolvidas para facilitar a gestão diária, demasiadas vezes acabam por obstaculizar o normal funcionamento. Bloqueios na comunicação entre profissionais e um ambiente de trabalho hostil são reflexos dessa realidade. A indefinição sobre quem manda, resulta em crises de liderança, com os subordinados a escolher a quem obedecer, conforme convenha. Ademais, não é incomum debater a alocação de responsabilidades em tarefas simples, como a disponibilização de um fato cirúrgico ou a higienização das salas. Essas dificuldades, por mais pequenas que pareçam, alimentam graves ineficiências e fomentam um ambiente de antagonismo e paralisia. Evitar confrontos não resolve o problema, apenas adia um conflito inevitável. Muitas vezes, guerras lideradas por pequenos tiranos dentro das instituições são mais desgastantes do que confrontos diretos com chefias superiores, cujos desígnios conhecemos.
A solução passa por uma liderança clara e com poderes bem definidos. O Diretor de Serviço deve ter autoridade real para coordenar todas as áreas dentro do serviço. Não se pode exigir tamanho rigor na sua seleção e, ao mesmo tempo, retirar-lhe os poderes necessários para exercer a função. É um paradoxo inaceitável. Esta liderança única não deve ser vista como desconsideração de outras carreiras, mas como uma necessidade organizacional. Responder a uma única chefia é essencial para o bom funcionamento dos serviços.
Modelos de gestão integrada, como os Centros de Responsabilidade Integrados (CRI), já demonstraram que a autonomia decisória dentro dos serviços melhora a eficiência. Nestes modelos, as decisões são tomadas localmente, sem necessidade de múltiplas aprovações hierárquicas, reduzindo burocracia e acelerando processos. Nos CRI, um conselho de gestão inclui representantes do serviço, mas a palavra final cabe ao Diretor Médico. Trata-se de uma questão de bom senso.
Obviamente, o poder do Diretor de Serviço deve ser equilibrado por mecanismos de controlo. Nenhum sistema eficaz pode depender apenas de um único líder sem checks and balances. Para garantir um funcionamento justo e eficiente, é essencial:
A existência de um conselho consultivo dentro do serviço, com representantes das equipas médica, de enfermagem e administrativa;
Acompanhamento e avaliação periódica do Diretor, com critérios objetivos de desempenho;
Canais de comunicação diretos e eficazes entre os diferentes profissionais, permitindo reportar problemas;
Definição clara de responsabilidades e limites de autoridade, evitando decisões arbitrárias.
Com o atual governo ainda em gestão e as recentes mudanças nos Conselhos de Administração Hospitalares, discute-se a profissionalização da gestão hospitalar. Contudo, a verdadeira mudança deve começar pela base: fortalecer a liderança dos serviços, garantindo poderes de gestão efetivos ao Diretor de Serviço. Sem resolver a raiz do problema, nenhuma reforma será eficaz.
