Fui convidado para um casamento. E foi muito curioso porque eu chego ao casamento.

Muçulmano, com os rituais todos deles?

Sim, mas era uma coisa muito normal. Até foi num hotel, só que eram só homens. E não era um casamento homossexual. E eu perguntei: "Então e a noiva?" Não. Ou seja, a festa do noivo é hoje, só com os homens.

É separado.

E a festa da noiva é amanhã, só com as mulheres.

Bruno Vilarinho vem da área farmacêutica e nas horas vagas é treinador de futebol. Foram mais de 20 anos na indústria farmacêutica e da saúde, liderando equipas multiculturais e operações em mais de 20 países. Conhece mais de 50. Viveu em Espanha, na Grécia, na Alemanha, na Suíça, em Argélia. Como é trabalhar e jogar com os políticos diferentes para a Suíça e para a Costa do Marfim, por exemplo, liderando equipas na Alemanha ou no norte de África, ou a definir preços de medicamentos para Barcelona e também para Marrocos, alimentar a confiança em todos estes públicos. Olá, Bruno, e bem-hajás por ter aceitado este meu convite. Bem-vindo à Rádio Observador.

Boa noite, muito obrigado pelo convite.

É um grande prazer estar aqui. E à tua irmã o deves, que a tua irmã disse: "O meu irmão tem uma carreira muito curiosa e o João Paulo devia..." Portanto, fica aqui um beijinho especial à Fernanda.

Um beijinho para ela também. Ela é muito proativa. Faz acontecer.

Os irmãos herdaram essa mesma coisa. Além disso, tu és pai, tens uma carreira que nunca mais acaba e esta miúda, a Inês, tem que ter três anos.

Tem três. São os olhos da minha vida.

Tudo para ela.

Tudo para ela. É um bebé.

Ela já viaja contigo quando faz aquelas viagens incríveis?

Não, fizemos uma quando fomos de carro de Berlim até à Suíça. Esteve na Argélia também, fomos visitar a Argélia. Fui ao Canadá também, fazer o Halloween. Já foi umas coisinhas.

E que Halloween! Tu querias ser médico quando eras pequenino.

Queria.

Foste para a área farmacêutica, que não é muito diferente, mas também é dentro da área da saúde. Tu querias isto.

Dentro da área da saúde, sim. Eu inicialmente, quando era pequenino, aqueles sonhos de bebê, queria ser médico. Depois acabei por não ter as notas. Foi por pouco, mas não deu para entrar. E farmácia acabava por ter várias coisas que eu gostava. Tanto esta parte da componente da saúde, da humana, a parte da biologia, a parte da química.

Que também gostavas.

Que também gostava. Corria e enquadrava bem.

Falaste nesta coisa das médias e tens um bocado de razão nisso. É preciso uma média completamente anormal de alta para entrar nisto e muitas vezes entram uns marrões que sabem da matéria de cor e têm média de 20, mas depois não são bons médicos. Isso acontece muito, Bruno. Pessoas que não têm essa vocação. E tu tinhas se entrasses?

Eu acho que tinha, mas se falar com as pessoas do meu entorno, com a minha mulher, com os meus pais, elas vão dizer que se calhar não tinha. Mas eu acho que sim.

É porque eu lembro do Fernando Nobre, da AMI, médico, tem aliás duas especialidades, é urologista e não sei se é medicina geral, que me dizia que tirou em Lovaina, na Bélgica, na Universidade Católica, medicina, e dizia ele: "E aqui o sistema é um bocadinho diferente. Basta ter 14 para entrar e quem entra, há vagas, e depois ao fim de um ano, tem um júri, porque já têm anatomia, já falam com doentes, ao fim de um ano, já têm uma série de cadeiras que depois vêm e são avaliados por um júri que diz: 'Sim, tu tens jeito, pode seguir'. Ou então 'Tu não, devias fazer uma esforço, não é muito para ti esta área'. E vêm operações, assim. Portanto, isto já separa um bocadinho as águas. Mas é bom entrar com uma média, não se calhar tão alta, não tão marrões. Até porque a gente hoje em dia já tem internet social e a gente aprende tudo no computador.

A componente logística para se ter esse tipo de sistema teria que ser muito maior. Ou seja, se nós temos hoje a quantidade de candidatos que temos para as faculdades de medicina e as limitações que temos para o número de pessoas que podemos absorver, para um primeiro ano, um ano zero, absorver toda essa gente numa faculdade de medicina.

Digo toda essa gente, mas a seleção não seria tanto pela média. De 9,2 já entras e o coitado do outro teve 17 e não conseguiu entrar e era se calhar um médico excecional. Eu acho que este sistema devia ser revisto.

Mas antigamente havia também a parte das entrevistas. Só que depois da parte das entrevistas, depois também veio aquela parte das cunhas, entra o filho deste, o filho do outro.

Exatamente. Muito bem, Ciências Farmacêuticas, então, aqui na Universidade de Lisboa, onde tiveste aqui no meio um Erasmus em Patras?

Em Patras, na Grécia. Já foi no fim. Na minha altura, os Erasmus ainda não eram tão propalados como são hoje.

Ok.

E eu fui de Tecnologia Farmacêutica, foram três meses, já praticamente no final do curso, antes de fazer o relatório final de estágio.

E foi a tua primeira viagem sozinho.

E foi a minha primeira viagem. A primeira viagem de avião que faço foi uns meses antes para o Brasil, na viagem de finalistas. Foi a primeira vez que andei de avião.

Que não te lembras de nada. Não, mas esta viagem é curiosa porque só esta chegada a Patras foi uma aventura.

Foi, porque é a primeira viagem sozinho. Saio daqui com a mochila às costas, levava um computador emprestado, porque ia fazer o relatório de estágio, que tinha de adiantar, eram três meses, e saio daqui para Madrid, para o voo. E fazer a escala e depois era Berlim. Eu e Berlim.

Madrid.

Madrid.

Barajas.

Atenas.

Atenas.

Barajas.

Sim.

E eu chego lá, o voo saiu tarde daqui.

Atrasou-se.

Atrasou-se aqui e eu perdi o voo em Madrid. E para depois trocar o voo, e o aeroporto é gigante, para alguém que não sabe, que é a primeira experiência, tudo é ainda maior. E era eu a correr, tinha duas mochilas às costas, de um lado para o outro, porque eles diziam: "Não, o avião ainda está aí, vá correr que ainda consegue". E eu fui ao outro balcão e a senhora dizia: "Não, não há cá avião nenhum, ele já partiu". E entretanto, neste caminho, rebenta-se a mochila. As alças da mochila rebentaram. E depois estavam a tentar me enquadrar, diziam: "Não sabemos tempos". Depois estavam a tentar arranjar um voo numa companhia aérea grega.

Sim.

Depois não tinham. A minha sorte foi que ao meu lado estavam uns senhores brasileiros que vinham em executiva e eles arranjaram-lhes bilhete para esse avião, que também tinham perdido o bilhete.

A ligação.

E o senhor lá teve pena de mim ou qualquer coisa e disse: "Mas o rapaz não pode ficar aqui sozinho, então agora nós vamos e ele não vai. Não, tem de vir, tem de lhe arranjar um bilhete". E lá arranjaram o bilhete, depois lá tive de correr mais meio aeroporto para ir ao check-in. E no check-in, eu estava a falar com eles em inglês, e a senhora em espanhol vira-se para o outro lado: "Mas aceitamos este ou não?" E eu em inglês a perguntar: "Mas há algum problema?" Ele: "Não, está tudo bem". Lá deram o bilhete. Lá depois o voo atrasou uma hora e meia.

Mas eu estou a ouvir ela dar o bilhete e tu a dizeres: "Muchas gracias". Eles a perceberem que tu tinhas percebido tudo. Isso é que era uma boa. Lá apanhaste então o avião.

Apanhei o avião, estive umas horas à espera, depois o meu medo era chegar a Atenas, e era o aeroporto novo, e as minhas malas estarem perdidas. Com sorte, apareceu, foi a primeira mala que saiu.

Boa.

Eu agarrei na mala, saí para fora, depois era para comprar o bilhete. Porque depois eu ainda tinha de apanhar o autocarro para o centro da cidade, havia lá uma praça que a minha professora tinha dito qual é que era, depois tinha de apanhar o táxi para apanhar o autocarro, o outro autocarro para Patras Mais uma aventura. Depois da aventura de apanhar o táxi, eu chego a uma zona em que está toda a gente junto à estrada e os táxis vão passando e eles vão dizendo o nome do sítio para onde queriam ir. E eu, ao princípio, não estava a perceber como é que funcionava. Depois não iam parando. Eu lá percebi, comecei a dizer o nome que queria. Há um que para, eu entro e depois ele continua a apanhar. Ainda apanhou mais um homenzinho.

Era share.

Era share. Depois lá fomos, o senhor falava inglês, foi muito simpático. Chegamos à estação de autocarros e ele diz: "Não pagues, que ele está nos a enganar". E eu: "Caramba".

Mais aventuras que o destino.

"Não pagues que ele está nos a enganar". E eu estive a retira e o homenzinho dizia: "São 10 mil dracmas". E eu dava-lhe uma nota de 5 e ele: "Não, é mais". E eu: "Só tenho isso". E depois o outro lá voltou e disse: "Podes pagar, que afinal está bom".

Meu Deus. Patras, portanto, estás a equiparar na terceira cidade da Grécia, portanto aquilo é norte do Peloponeso, 200 km de Atenas. Apanhaste uma multa brutal. Tu não, mas alguém que te levava.

Fui eu que apanhei.

És tu que eras o guia?

Era eu que era o guia.

Foram quase 150 km/h?

Não, 146.

Está bem.

Mas era uma estrada de 80, por isso se calhar não devia dizer.

Mas por que ficaste a gostar tanto da polícia grega?

O que é que aconteceu? Nós íamos um grupo, nós estávamos nas residências e um dia havia uma small HST, que era uma residência pequena e uma residência grande. E as pequenas eram onde estavam os estrangeiros todos. E nós organizamos então um passeio de um fim de semana em que alugámos três carros, íamos cheios, era todas as nacionalidades e lá fomos. E eu ia num dos carros, era o condutor de um dos carros. E então, numa estrada, aquilo era muito giro, e vínhamos a andar e naquelas brincadeiras de adolescentes, em que eles diziam: "Vamos, vamos, acelera". E nós começamos a acelerar.

Eras o único português.

Era. Já tremia por todo lado. E no carro vinha uma espanhola, duas alemãs e um russo. E eu: "Vamos, vamos". E aquilo chegamos aos 140 e tal. E ele começa a tremer um bocadinho. "Não podemos andar mais", começamos a abrandar. E então saímos de uma subida, começamos a entrar na descida e há um homenzinho lá ao fundo e eu: "Oxê".

É o polícia.

Era o polícia. Pára, encosta.

Meu Deus.

Combinámos lá: "Ninguém fala grego". Mas o russo e uma das espanholas falavam grego. "Não falam". Dei-lhe os documentos, o passaporte, a carta de condução. E eu: "Portugal", que eu sou português, eu não falo grego. E depois às tantas o russo lá saiu, lá começou a falar com ele e ele diz-lhe: "Mas eu tenho aqui a fotografia, 146 km/h. Não posso deixar passar". E lá tivemos: "Mas de onde é que você é?" E a outra: "Sou de Espanha". "E eu sou português, sou português, igual muita coisa". E ele: "Então vá, como eu gosto dos portugueses e dos espanhóis, vão-se lá embora".

Que sorte!

E depois o que eles fizeram? Quando eu cheguei à residência, meteram um papelinho à porta do quarto com os 146 e dizia assim: "I love Greek police". E a partir daí sempre que falávamos da polícia, dizíamos: "I love Greek police". Ninguém pode dizer mal da polícia grega.

Depois das tuas aulas deste curso, tiraste também o mestrado, aliás, há menos tempo, em Gestão de Negócios no ISCTE. Portanto, tu és também um grande gestor. O desporto para ti, tu foste nadador federado e tiraste formação de treinador de futebol, que hoje treinas futebol juvenil. É muito importante o desporto para a tua vida, não é? Tu és um grande líder, foste líder em vários países, com várias equipas de muitas culturas diferentes. E o ser um desportista já federado e depois também ensinar o desporto a miúdos, para a gestão não é super importante, para a liderança?

Eu acho que sim.

Os valores.

Exatamente, a parte dos valores, a parte da perseverança e se queremos fazer alguma coisa no desporto, tem de haver alguma dedicação, tem de haver a forma como fazemos, a forma como trabalhamos e passar esses valores. E acabo por entrar nesta parte do mundo do treino do futebol. A passagem destes valores para os miúdos e a forma como nós podemos moldar crianças, porque eu estou no fardo do futebol juvenil, acho que é super gratificante.

O espírito de equipa, tudo o que traz, não é? O persistir, o sofrer o golo, da frustração e depois marcar as partes boas e más que isso tem. Eu acho que é um ensaio ótimo para a vida profissional.

E precisamente também meto um bocadinho disto para fazer esta correlação com a parte do negócios. Ou seja, nós lidamos equipas profissionais num ambiente profissional em que existem determinadas regras e, ao melhor, é algo de excecionado. E apanhar os miúdos mais novos, estas novas gerações, neste ambiente do desporto também, que existe muita brincadeira e obviamente é para eles se divertirem também. Nós tentamos passar valores mais do que a vitória.

Além da parte física. O movimento é em corpo são.

Exatamente. Acaba por ser os valores que nós podemos transmitir da parte da equipa, da entreajuda, do querer ganhar, do querer lutar, do funcionar como uma família. E só para dar agora o exemplo da Malveira.

Que é onde tu estás, não é? O AC da Malveira, Atlético Clube.

Atlético Clube da Malveira.

Onde treinas sub-16.

Um abraço para eles, o sub-16.

Exatamente.

E nós o ano passado esta equipa, não estava com esta equipa, estava a treinar no CAC, mas agora viemos para esta equipa. Esta equipa estava com algumas dificuldades em termos do campeonato, não tínhamos assim muitos resultados e nós apanhamos esta equipa no início deste ano e uma das coisas que dissemos é isto: "Vamos trabalhar como equipa, vamos lutar, vamos crescer em conjunto". E felizmente temos cinco jogos, temos quatro vitórias e um empate.

Parabéns!

Fruto do trabalho deles. E é interessante ver do início da época até agora, a união que se criou, como se sente o balneário, a palavra família, que se usa muito, e vê-los engaged com a equipa, com o querer ganhar, com o querer evoluir, acho que é extraordinário. Isso a pouco e pouco é super gratificante.

Muito bem. E outra coisa, estava a pensar na sorte, que é uma frase que te atravessa: "A sorte é uma atitude". Não é? Como se diz em inglês, lucky is an attitude.

Lucky is an attitude.

É uma coisa que marca muito a tua vida profissional, pessoal, tudo, não é?

Marca.

"A sorte é uma atitude". Se sair desta entrevista, caro ouvinte, só com esta frase, já não é mau, dá que pensar. E tu tens aqueles relógios que te dizem o sono e as corridas e o que tu dormes e não sei o quê, se é bom. Tens, usas muito? É muito importante para ti? É um gadget que tu gostas muito.

É um gadget interessante. Gosto de ver. Como faço natação também, gosto de ver ali os movimentos.

Continuas a fazer?

Continuo a fazer, faço natação três vezes por semana.

Mas o relógio vai contigo à natação?

Sempre. Acabo por ter o relógio sempre o dia todo e a noite toda. Às vezes é um bocado desconfortável, principalmente com o fato e com as camisas mais apertadas.

Mas diz-te depois o teu sono foi bom, foi mau.

Exatamente.

Foi agitado.

No outro dia tive de acordar às 5:00 para uma reunião que ia ter de manhã.

Como eu, tive que acordar às 5:00 para preparar uma grande entrevista que ia ter agora. Não, estou a brincar contigo.

Ele disse que o sono foi 52%. Ou seja, foi mau, foi fraco. Dá lá os períodos de sono e essas coisas todas. É interessante.

Tu aos 24 anos começaste uma carreira que te levou por seis países e mais de 20 mercados da Alemanha, Argélia, passando pela Suíça e o Médio Oriente. Começaste na investigação em laboratório, mas depois acabaste por enveredar pelo marketing. Tu achaste graça a isso. Na investigação clínica, estiveste na Janssen Cilag em Lisboa e em Barcelona também, o MedSearch International, por exemplo, o MSI, e o Bristol Myers Squibb. Isto são laboratórios onde tu investigavas medicamentos inovadores, desenvolvimento de novos fármacos?

Eu estava na área dos ensaios clínicos. Nós enquanto companhia farmacêutica, dentro da área do departamento médico dos ensaios clínicos, há várias fases dos ensaios clínicos.

É a fase três, não é?

Sim, eu trabalhei com fase dois e fase três. Existem quatro fases.

Diz lá, explica lá.

A primeira fase é a avaliação da segurança, em que fazemos com pessoas saudáveis, também com determinado tipo de medicamentos, também tem de se fazer com doentes, mas normalmente é a parte da segurança. Depois a fase dois é ajustamento de doses, também continua a haver segurança, mas com um número limitado de doentes A fase três já alargamos mais o leque de doentes e essa é pré-aprovação.

Com ensaios.

Com ensaios. Ou seja, em que nós vamos testar os medicamentos em condições controladas. Têm protocolos e vamos aos hospitais, os médicos selecionam doentes com aquelas características.

São ideais para avaliar aquela eficácia. E fase quatro já é comercialização? Distribuição?

Já é pós-comercialização. Ou seja, a fase três são os que funcionam para aprovação, montam-se todos os dossiês, submete-se às autoridades e depois a autoridade define se é aprovado ou não é aprovado.

E aquilo da descoberta da molécula em si não é nenhuma destas fases, é antes disto?

É ainda antes disso.

Isto já é a fase depois de haver uma molécula, depois de haver um componente ativo ou um princípio ativo.

Há em que se procura a molécula, depois há os pré-clínicos na parte dos animais, com os ratinhos e tudo isso. E depois então quando entramos nos clínicos, já existe uma base de informação mais ou menos segura para não pormos ninguém em risco. Mas mesmo assim, começa-se nessas fases um, que são pessoas saudáveis.

Por isso é que tu dizes que é uma indústria cara e claro que faz dinheiro, ninguém está aqui para perder dinheiro, obviamente, mas é muito caro produzir um medicamento e há uns muito mais caros. Imagino que aqueles genéricos, o Lysma e aqueles estranhos, são caríssimos de fazer e são remédios caríssimos. Porque esta parte de investigação pode ser muito complicada ou então pode ser muito simples, um comprimido, deve ser uma coisa fácil de molécula a descobrir, estou a inventar, mas depois toda a fase dos ensaios, tudo isso já envolve muito dinheiro e é muito complicado. A nível de investimento.

É um investimento brutal, porque se nós pensarmos que as aprovações atualmente são em termos mundiais, em que nós ensaios clínicos de cinco, 10, 20, 30 mil pessoas, em que nós temos todas as regras que são necessárias cumprir e se exige que se montem as condições para fazer estes ensaios. E tudo isso é muito dinheiro. Os próprios medicamentos são bastante caros. E um ponto importante, que é mesmo antes de chegarmos a esta fase dos ensaios. A fase dos ensaios já é a fase boa, que é a fase em que nós já descobrimos algumas moléculas e medicamentos que potencialmente terão algo a fazer.

Às vezes partem de duas mil, três mil, 100 mil.

Exatamente.

É incrível esse trabalho. Como faz a Bial ou como fazem outros laboratórios.

Essas duas ou três é muito difícil e é preciso investir muito dinheiro. Há muito dinheiro que se injeta por trás disso, depois não se vê. E a forma, obviamente, de fazer estes investimentos é que depois na comercialização, tem de se capitalizar também por forma, não só a capitalizar o investimento que foi feito, mas também agarrar nesse dinheiro e depois reinvestir.

Tu estiveste 13 anos na Bayer, se não me engano.

Sim, 14.

14 anos na Bayer. Há remédios que pagam um bocadinho os outros. Há uns que são muito mais caros, mas não podem pôr um preço tão proibitivo, e então baixam um bocadinho o preço desses, mas há outros mais baratos que se calhar podem subir um bocadinho para compensar. Isso existe ou não? Ou cada remédio é uma entidade única e completamente separada dos outros?

Depende. Normalmente, tendencialmente, olhamos para cada medicamento como um medicamento.

Produto único.

Tem de ter uma análise risco-benefício e depois no próprio custo de efetividade e na própria rentabilidade do medicamento, que tem de valer a pena. Obviamente, depois chegamos a um estadio de maturidade do produto em que eles dão muito menos dinheiro.

Até porque depois a patente, por exemplo, ao fim de 15 anos.

Depende um bocadinho, se é patente de molécula, se é patente do medicamento em si.

15 anos ou 20 anos.

Exatamente.

Pode variar? Aí fica aberto.

Aberto para o genérico poder entrar. E nessa altura desce muito o preço. Depois há companhias que acompanham essa descida de preço. Há outras companhias que não conseguem fazer ou por opções próprias acompanham, porque cada um define aí o que é a rentabilidade da organização. E aí assim é que define. Mas normalmente, depois olhamos para um portfólio de produtos e uns têm de dar para os outros.

Exato. Imagino, tem que equilibrar.

Na minha experiência do Norte d'África, noroeste d'África, que era como chamávamos, que é toda a parte francófona.

Que é Marrocos, Tunísia.

Nós chegávamos a ter produtos que não tinham rentabilidade, ou seja, que nós perdíamos dinheiro com o produto. Não podemos sustentar esses produtos muito tempo. Falava dessa, não tem sustentabilidade.

Muito bem, Bruno Vilarinho, temos que fazer aqui um brevíssimo intervalo e já voltamos à conversa. Até já. Estamos a conversar com o gestor, consultor, professor e treinador Bruno Vilarinho. Ele tem mais de 20 anos de prática na indústria farmacêutica e da saúde, liderando equipas multiculturais e operações em mais de 20 países e, além disso, é treinador de futebol. Também é uma coisa importante para a vida dele e para a carreira dele. Tem sido. Nesta parte em que tu estavas, por exemplo, trabalhaste em Barcelona, concretamente nos laboratórios, estiveste em Espanha e este sendo apanhado numas operações policiais nas Ramblas. Isto aconteceu? Tu viste dava um filme, Bruno.

Não era crime, mas parecia um filme.

Mas assististe?

Assisti.

Que era um assalto?

É uma sensação de segurança bastante interessante. Vinha a descer ali as Ramblas e há ali uns rapazes que se metem com umas raparigas. E entretanto, está ali um polícia ao lado e aproximam-se os rapazes, como é que é, vamos lá ter calminho.

"¿Qué pasa, tío?"

Isso, ¿qué pasa? "Chavalote".

"Chavalote", sim. E então?

Isso eu vou dizer. E então, entretanto, que eles como eram quatro ou cinco ou mais, começaram a cercar o polícia. E gera-se ali uma situação, eram dois polícias, eles eram para aí uns seis ou sete, e começam a cercar o polícia. E nas Ramblas, nós temos ali uma polícia a meio, há ali uma esquadra de polícia. Em dois, três minutos, há polícias a correr, há motas, há aquelas carrinhas cheias de polícias.

A pedir auxílio, apoio.

Carros. Foi uma coisa, eu nunca tinha visto. Nos filmes, a gente vê. Agora, na vida real, em três minutos, aquele set policial, eu disse: "Sinto-me seguro andar nas Ramblas".

Exato. E esta coisa que tu assistir a um assalto a um banco, tentativa de assalto.

Foi uma tentativa. Por acaso, foi curioso, eu fui ao banco e trabalhei.

Foi também em Barcelona.

Eu estava a trabalhar no Passeig de Gràcia, logo em frente ao escritório havia ali um banco. E eu fui lá, porque não sei o que ia fazer. E então entrei e efetivamente olhei e havia assim uns indivíduos com um aspeto um bocadinho estranho e um comportamento um bocadinho estranho.

Eram os gerentes. Não, estou a brincar. E então?

E eu disse assim: "Isto não é muito confortável". E saí. E chego cá fora e digo Estás maluco.

Sais por causa que alguém que não tem um bom aspeto, tem aspeto de ladrão.

Deixa de ser preconceituoso. E fui lá para dentro outra vez. E nisto, eles entram para dentro do banco, ou dentro dos cofres, presumo eu que lá para dentro do banco existe o cofre. E gera-se ali uma certa confusão, e depois aquilo devia estar tudo fechado, eles saem cá para fora, vem a polícia.

Prende-os e leva.

Acabou por não acontecer nada, ou pelo menos eu certeza não escapar para fora. Depois, o que aconteceu a seguir, já não sei. Mas que gerou ali uma confusão e eram quatro ou cinco também. E aquele primeiro instinto que ia acontecer alguma coisa, devia ter ficado com ele, porque depois voltei a entrar.

Tu vieste para cá, entretanto, 2005, 2008, estiveste ali na Sherry Plow, aqui em Lisboa também e na Novartis. Entraste então na Bayer, estamos a falar em 2011, onde tiveste 14 anos então, marketing e vendas, primeiro, e foste subindo, chefe de unidade de negócios. Já eras líder de projeto para o Médio Oriente, para a Europa. Trabalhaste na Suíça, em Basileia, estiveste lá?

No meu último ano como BioHead, ou seja, como responsável de unidade de negócio aqui, tive um projeto durante sete, oito meses, em que estava uma semana na Suíça, uma semana em Portugal. Fazia os dois trabalhos na mesma.

Sei que estiveste lá também. E Berlim, claro, já era gestão de operações e estratégia de negócios em Berlim, onde eras já responsável por 15 países em mercados emergentes. A Bayer é extraordinária, Bayer, da aspirina, do Karen Stende, imensos remédios extraordinários que toda a gente conhece. Aqui na Alemanha, eles são de facto a trabalhar, não tem nada a ver com o resto das equipes no mundo. Talvez na Suíça seja parecido. O resto das equipes são todos muito pontuais e todos muito organizados. Aprendeste muito a competência e o compromisso.

Lá está, são mais organizados.

Essa fama, portanto, corresponde ao que a gente tem ideia.

Corresponde à verdade, mas também são menos flexíveis. A verdade é essa, a flexibilidade que nós temos aqui, eles não têm lá. Se o processo diz que é para ir por ali, então é para ir por ali.

Doa a quem doer.

Doa a quem doer.

Não têm a coisa do desenrasca, portanto.

Não têm tanto. Eu tenho duas histórias sobre isso, que eu comprei uns móveis no IKEA para meter em casa.

E iam entregar a casa.

E foram entregar a casa, porque eram móveis grandes. Era até uma mesa grande, era de grandes dimensões.

Querias dar grandes jantares, já percebi.

A sala é que era grande e tinha de lá pôr uma mesa.

Para ficar bonito. Sim, e então?

E então o que é que acontece? Chegaram lá os senhores e eu não sabia que era preciso avisar ali a câmara para guardarem uns lugares para a carrinho parar. E eles punham lá umas sinaléticas, em que não se podia estacionar naquele dia, de X a X.

Porque iam fazer uma entrega de um móvel.

Exatamente. Então chegam os senhores com a carrinho.

E não podem parar na rua.

E diz: "Não, a gente não lhe pode entregar isto". E eu: "Mas por quê?" "Nós não temos aqui lugar". "Mas isto são umas tábuas, é só as tábuas vocês metem aí".

A mesa estava desmontada.

Sim, estava tudo desmontado. Era só meter-me ali aquilo no hall de entrada e está tudo bem. Ele diz: "Não, não podemos". E eu: "Como não podem?" "Não, não podemos, as regras dizem que não". E eu disse: "Homem, ponham isto aqui no chão. Eu estava a escrever e tudo. Ponha aqui no chão que eu arranjo uma maneira de pôr". Como eles eram turcos, a coisa funcionou e foram lá para casa e foram simpáticos.

Se fossem alemães, não iam.

Mas é esta, às vezes.

Falta de flexibilidade.

Falta de flexibilidade. Também temos outra.

Eles não atravessam a rua se está...

Se fica toda a gente.

E não há carro nenhum a andar, mas está encarnado no homenzinho a andar. Aliás, semáforo que foi inventado em Berlim, como sabes, o homem verde ou o homem encarnado. Mas não atravessam.

Mas é curioso essa parte da peer pressure e a pressão cultural. Nós aqui passamos, e andamos sempre. E ao princípio, eu também passava.

Eles ficam a olhar, é incrível.

Mas a partir de determinada altura, nós deixamos passar também, que sentimos o desconforto de ser os únicos a passar e a pessoa acaba por ficar ali e diz: "Deixa ficar".

Não vais chamar todos os nomes a mim e à minha mãe, só porque eu estou com pressa e não vem ninguém.

Exatamente.

Qual é a outra coisa que te aconteceu lá? Esta é outra.

Nós tínhamos um edifício.

Estavam no Covid.

Estávamos no Covid. O edifício, a casa que nós estávamos, tinha uns tetos muito altos e tinham aqueles alarmes de incêndio. E há uma altura que aquilo começava a apitar, porque era por causa da pilha, e foram lá rever, porque era preciso trocar, estava na altura de trocar as pilhas.

Os alarmes de fogo.

O senhor chega lá e olha para o teto, mete a escada, diz: "Não posso trocar isto". "Não, mas não tenha problemas que eu tenho ali uns cadotes", era do senhor, "tenho ali uns cadotes e consegue lá chegar". Ele diz: "Não, eu só tenho permissão para ir a dois metros e meio". Como isto tem dois metros e sessenta e cinco.

Por 15 centímetros?

Não lhe posso mexer.

Até dois metros e meio de pé direito?

Sim, eu só posso trabalhar nisso, não tenho permissão para ir mais longe.

Não é possível. Mas são 15 centímetros, então eu subo lá, liga e bem faço.

Não, foi-se embora, teve de vir outro.

Que já tinha permissão.

Já tinha permissão para ir a aqueles 15 centímetros.

É extraordinário. Foste três ou quatro anos para a Argélia, mesmo?

Três.

Três anos. Porque ficaste diretor-geral dos 21 países francófonos em África, Argélia, Marrocos, Tunísia, que já falámos, e também na Subsaariana, que é também a parte em que ligas a Costa do Marfim ou Senegal.

Camarões.

Camarões.

Exatamente.

Aqui é que há uma grande. Estiveste em equipas dos dois lados.

Dos dois países.

E portanto, aqui é que sentiste as diferenças culturais que são muito grandes, não são?

É aí sim, sente-se bastante a diferença.

Tu já vinhas de Portugal, Barcelona, Suíça, Alemanha e de repente África Subsaariana e Norte de África. E de facto é muito diferente trabalhar com equipas.

É bastante diferente.

Tens que te adaptar muito, as diferenças culturais são muito importantes também.

Eu digo isto muitas vezes, que eu sei que seis meses na Argélia equivaleram a 10 anos em Portugal, na mesma função. O desafio, o trabalho, o negócio, as pessoas, acho que nos põe a termos de crescer forçosamente.

À prova.

E termos de nos adaptar. E acho que o facto de terem posto um português.

Isto faz-me, eu acho. Eles gostavam muito de ti.

Eu também gostava muito deles.

Recebeste uns elogios muito bons no fim, quando saíste dessa missão. Disseram: "Deste-nos asas, libertaste-nos, ensinaste-nos".

Foi talvez os melhores elogios que me pudessem ter dado, foi que os ajudei também a desenvolver e a progredir o negócio.

E a dar autonomia.

E a autonomia deles e o crescimento deles.

Tu tens essas ideias boas da liderança, dar ferramentas e ajudá-los a crescer por eles.

Quando nós chegamos a determinado ponto numa organização, o impacto que nós temos no negócio verdadeiramente é muito diminuto. Podemos influenciar a visão, estabelecer, mas verdadeiramente quem faz o negócio são as pessoas que estão no terreno, são as pessoas que interagem com o cliente, que interagem, no nosso caso, com os médicos, com os farmacêuticos. Não somos nós, diretores-gerais, que estamos efetivamente a fazer esse negócio. O que nós podemos é influenciá-los, dar-lhes as armas e capacitá-los, e ajudá-los a capacitá-los para eles fazerem isso. E acho que esse empowerment, agora uma palavra que também é muito usada, e eles quererem agarrar esse empowerment e fazerem por eles, acho que isso é o melhor legado que nós, enquanto líderes, podemos deixar numa organização. O facto de sermos dispensáveis é o melhor elogio que nos podem dar.

É verdade, exatamente. Parece um contrassenso, mas não, é verdade. Eu percebo isso. Mas de facto, nesses países precisavam de mais de follow-up, precisavam mais que tu puxasses por eles.

Sim.

Senão é: "O que eu faço agora, chefe?" Ficavam a olhar para ti à espera que tu désseis ordem.

Havia uma parte muito hierarquizada, havia uma dependência muito grande da chefia e também serve um bocadinho de conforto e de segurança. Não fui eu que fiz, foi ele que mandou.

Podes sempre descartar.

Podemos sempre dizer. Mas é importante que as pessoas percebam, e pelo menos esta é a minha forma de ver, que sim, nós temos autonomia, há um respaldo da direção geral, porque nós transmitimos essa autonomia também e não deixamos ninguém sozinho se as coisas não correrem bem. Somos uma equipa para o bom e para o mau. E passar esta mensagem e dar-lhes também um bocadinho o pus, porque o que eu senti na organização, principalmente no norte de África, também no subsaariano, eram diferentes, mas eram parecidos, é que é um bocadinho do deixa andar. É um bocadinho de: "Eu gosto de satisfazer". "Sim, chefe. Claro, vamos fazer". Mas depois fazer efetivamente já é preciso ir lá em cima, é preciso acompanhar, é preciso ajudar a ver o que é prioritário e o que é preciso fazer. Mas encontrando este caminho, acho que lá está.

Depois fazem e cumprem.

E cumprem as coisas. Depois depende das pessoas também. É como tudo.

A importância da humildade cultural, tu disseste uma vez. É muito bonita esta frase. Como é que tu lidaste com: reunir uma equipa que tenha pessoas de 20 países, não deve ser fácil, uns têm o Ramadão, outros têm não sei o quê, outros têm que rezar àquela hora, outros não podem fazer nada a partir de uma certa hora, outros são mais de: "Calma, vamos lá, isto faz-se com calma", outros têm que ser super pontuais. Isto não deve ser fácil de gerir isto tudo. Humildade cultural é uma expressão muito curiosa que tu empregas.

Temos de encontrar ali um ponto comum. Temos de encontrar um propósito comum e temos também de ser flexíveis. Se entramos aqui e isto é como eu quero, porque eu quero e porque eu mando, pode funcionar. Eu não digo que não funcione, mas se calhar não atingimos este tipo de desenvolvimento que se calhar é sustentável. Depois quando nós sairmos, aquilo está tudo estruturado e não temos uma verdadeira equipa.

Se fosse um alemão no teu lugar, se calhar era mais difícil para ele.

Se calhar era. Quer dizer, há alemães e alemães.

Claro.

Mas mesmo em termos de algumas negociações que nós tivemos, em que eu funcionava ali um bocadinho de charneira, em que eu tinha os argelinos numa posição de um lado, os alemães numa posição completamente oposta a dizer: "Isso aí é um bazar, as negociações são como um bazar, isso não pode ser, isso tem de ser à alemã".

Não estamos num souk.

Eu disse mais do que uma vez ao meu chefe que nós não podemos transformar a Argélia ou Marrocos, ou Tunísia, ou a Costa do Marfim, numa Alemanha, isso não é possível. Primeiro, nem é permitido. E depois, não é a forma mais certa de se fazer um negócio. E a forma de chegar a estas pessoas é: temos balizas e temos, obviamente, a nossa forma de ver o negócio e da forma como temos de trabalhar, e há limites que não podemos passar, mas temos de ter flexibilidade para aceitar que naquele país se negoceia de uma determinada forma. É preciso dar três ou quatro voltas, é preciso falar com dois ou três, ou com quatro ou cinco, e fazer ali um mise en place.

Adaptar.

Que não pode ser. Às vezes sim, outras vezes mais ou menos.

Sim, e depois na Argélia, eu por acaso tive a sorte de conhecer e adorei este país. Quando este país abrir completamente ao turismo, vai ser uma grande revelação para muita gente. Tem resorts romanos lindos de morrer e muito bem conservados, é extraordinário. Estiveste lá num casamento, mas não era o teu.

Não era o meu.

Mas foste convidado para um casamento?

Fui convidado para um casamento. E foi muito curioso, porque eu chego ao casamento.

Muçulmano, com os rituais todos deles.

Sim, mas era uma coisa muito normal. Até foi num hotel, só que eram só homens.

Então era o casamento dele.

Não era um casamento homossexual. E eu perguntei: "E a noiva?"

Havia noiva, não?

Não. Ou seja, a festa do noivo é hoje, só com os homens.

É separado.

E a festa da noiva é amanhã, só com as mulheres. E eu: "Mas assim eu não conheço a noiva". "Não, vais ter que a conhecer no outro dia".

Olha, que estranho.

Para mim foi uma novidade.

Em Ghardaïa, onde as mulheres então usam aqueles mantos brancos, não é?

Sim, é uma das poucas cidades ainda da Argélia.

Isto é mais profunda, é mais Argélia profunda, no Saara.

Fica ali mesmo à entrada do deserto, e lá as mulheres têm o manto branco e consoante se estão casadas, se não estão casadas, se têm idade e tudo isso, podem estar mais abertas ou menos. Ou seja, visualmente mais disponíveis ou não. E então se ela tiver casada, estão com o manto branco e só têm um olho aberto. Só se vê um olho.

Só se vê um olho.

Só se vê um olho.

E se for solteira, tem um modo mais livre.

Se vê, já pode mostrar os dois, já pode mostrar a cara e depois mesmo elas, são um X número de pessoas, estamos a falar de seis a sete pessoas, seis a sete homens, que as podem ver, que são os pais, os maridos, os irmãos, e depois mais ninguém pode ver. E acaba por ser um costume culturalmente diferente.

Chegaste a apanhar uma tempestade de areia daquelas de filme?

De filme.

Onde tu te tapas e não vês nada e o teu jipe é fustigado.

Foi muito giro, mais ou menos. Depois teve o impacto no voo, em que nós fomos precisamente à entrada, nós depois íamos um bocadinho para dentro do deserto e os senhores, foi nesta viagem a Ghardaïa. E às tantas eles disseram: "Vamos ir embora porque vem aí o deserto". Vem o deserto, não, vem uma tempestade de areia.

E vês ao fundo uma coisa, uma frente a vir.

E nós até parámos para ver um bocadinho o deserto, que aí estava a minha mulher, a minha filha também estava, minha irmã também. E de repente levanta-se uma ventania, a areia batia com uma força.

Castiga.

Castiga mesmo.

Verdade.

Metemo-nos dentro do jipe. Areia por todo o lado. Depois quando chegamos, fomos para o hotel e depois no dia a seguir tínhamos o voo. Assim que entrámos no quarto, estava tudo cheio de areia. O quarto estava todo cheio de areia.

Alguém deixou uma janela aberta.

Aquilo também tem entradas por todo o lado. Depois vamos para o aeroporto, no outro dia de manhã.

A pista coberta de areia.

Não havia voo O voo não tinha saído de Argel e elas tinham o voo no dia a seguir. Ou seja, nós íamos para Argel e depois a ligação para Portugal. Depois eu ficava. E então tínhamos que arranjar uma alternativa, então tivemos que ir de carro de Ghardaïa até Argel, que foram nove horas de carro.

E também quatro dias que passaste em Djanet. Quatro dias de experiência de deserto.

Experiência de deserto. Aí fui sozinho, em tendas, fomos nos jipes.

Ficaste fascinado pelo deserto.

Fiquei fascinado. E com a parte do trabalho também há muita ação, muito andamento, sempre a mexer. E aqueles primeiros dois dias para me adaptar ao silêncio, à calma, à espera, porque depois é tudo muito calmo, toda a gente anda assim um bocadinho: "Calma, temos tempo". E efetivamente temos tempo. E entrar naquela imensidão dá para perceber que é um impacto muito significativo. Aquela calma, por acaso, marcou-me e ao fim dos quatro, cinco dias que eu ali estive, já vinha com um andamento um bocadinho diferente, mais calmo, mais a apreciar. E lá está, paisagens magníficas.

De facto muda uma pessoa. Fiz estas longas viagens também no Médio Oriente, não vou falar disso, não temos tempo, o Egito, a Jordânia, o Dubai, Arábia Saudita, é um dos lugares que eu gostava de conhecer, muito, a Arábia Saudita. Com estes choques de realidades, com os gabinetes para homens e para mulheres, têm gabinetes separados, na Arábia Saudita é assim. E as mulheres finalmente puderam guiar, agora não sei se podem outra vez.

Podem. Elas na altura quando eu fui, já podiam guiar, tinham tido há pouco tempo um concerto do Enrique Iglesias, que eles estavam naquela fase, já foi há uns quatro, cinco anos, em que começaram-se a abrir um bocado mais para o Ocidente. E agora também tivemos esta aposta clara que a Arábia Saudita tem.

E que estão assim, esta aposta brutal, já tive com um convidado sobre isso, e o que estão a fazer, e mais alguma coisa, e os edifícios, e os estádios, e tudo.

Mesmo em termos de saúde, têm uma evolução muitíssimo grande, têm uma visão do 2030.

Exatamente. O grande plano deles para construir tudo o que têm que construir agora a correr. Diz que metade das gruas do mundo inteiro estão na Arábia Saudita neste momento por causa das obras. Vamos lá a ver. Esta ideia do público em geral das companhias farmacêuticas, Bruno, não é a melhor. O que é que se pode fazer para melhorar isto? Depois da pandemia, aquelas ideias das pessoas, de investidores, companhias e pessoas que não acreditam, e as doenças antigas estão a voltar, porque as pessoas ficaram com alguma desconfiança. Estes testes que foram rápidos demais e isto devia ser uma indústria bem querida.

Eu também acho, mas sou parcial, sou suspeito. Mas eu acho que acima de tudo tem a passar pela parte da educação. É educar, é desmistificar. Uma vez mais, a indústria farmacêutica é um negócio, mas como falamos há bocadinho, é um negócio que tem de gerar dinheiro para gerar também investigação. Grande parte da investigação, grande parte da evolução, é trazida pela indústria farmacêutica e pelo investimento que a indústria farmacêutica faz.

Mas eu acho que agora com a pandemia, há uns anos, com a pandemia, viu-se perfeitamente isso.

Basta ver como é que nós, com a velocidade que tivemos e a quantidade que tivemos de vacinas, não era possível se fosse-

Fizemos em 10 meses o trabalho que seguramente demoraria 10 anos

...se fosse o Estado ou qualquer entidade pública a fazer, porque não temos os recursos, porque não temos a capacidade e a agilidade para o fazer. E acho que tendo estes exemplos e a quantidade de medicamentos e a qualidade de vida que nós temos hoje, pelos medicamentos que existem, pela inovação e pelo avanço, se nós olharmos há uns 70, 80 anos atrás, quando nós tínhamos só um antibiótico, só um paracetamol, uma aspirina. Há mais anos, a aspirina tem-

Aspirina, claro. aspirina é da Bayer. Gostei, entendeste bem. Sem falar do Yasmin, no Claritin. Exatamente.

Mas essa evolução toda que existe e que nós hoje assumimos por garantido e temos uma base que é tudo fácil e que é tudo garantido, e esquecemos muitas vezes qual é o investimento que houve por trás. Hoje, por exemplo, para a evolução médica, terapêutica, é muito mais difícil, porque a base já é tão alta. Antigamente, descobríamos qualquer coisa entre não ter nada e ter qualquer coisa já era um grande avanço. Agora estamos a conseguir trabalhar sobre ganhos pequenos, se formos para a oncologia. Temos, por exemplo, terapêuticas que prolongam a vida.

Já trabalhaste isso, na imunoterapia e oncologia.

Exatamente. Em que nós temos aumentos, ganhos de vida, por exemplo, com qualidade, durante, vamos dizer, seis meses.

Essa vida mudou.

E então nós temos aqui para estes doentes, se tiverem esta medicação, vamos fazer aqui os seis meses.

E ao futuro, a questão dessas doenças crônicas vão ser crônicas, a pessoa não vai morrer de câncer, vai morrer com o câncer.

A próxima medicação que entra já não vai dar um ano, o salto já não vai ser assim tão quantitativo, tão grande. Vai ser um salto, se calhar para os sete, se calhar para os oito, se calhar para os nove. E depois vamos perguntar: "Mas vale a pena gastar mais dinheiro para ter mais um mês?" Mas é que este mês, depois da próxima medicação, mais outro mês.

Exatamente. Tudo conta.

E é isso que é importante as pessoas também perceberem, que isto é uma evolução constante e é cumulativa. E não é só aguda, vamos acumulando ganhos.

Tu sentes que nos Estados Unidos, por exemplo, com esta administração, cortou-se muito o investimento, fala-se disso, na investigação. Sentes isso? Isso vai se ressentir?

Com o Trump nos Estados Unidos? Eu acho que o Trump nos Estados Unidos-

Sentimos que há muitos laboratórios que fecharam e que foram despedidos, que romperam a investigação nos Estados Unidos

...pode fazer ali uma revolução em termos de preço. Porque o preço é controlado de uma forma diferente do que é controlado na Europa e noutros países. Nos Estados Unidos há mais liberdade.

Sim, eles podem, por exemplo, aceder diretamente aos pacientes, e cá não, é proibido. Tem que ser pelos médicos, pelos médicos.

Exatamente. Também depende da medicação, mas a maior parte delas, a prescrição não tem promoção aos doentes. Lá é possível fazer essa promoção e lá também o estabelecimento de preço é um bocadinho mais livre, ou seja, não é tão limitativo. Nós temos medicamentos lá que, por exemplo, podem custar mil, dois mil, três mil euros e cá com negociações e tudo isso vem para os 300 e 400. O que acontece agora é que com o Trump, uma das coisas que ele está a tentar também implementar é esta pressão sobre os preços e isso sim, vai afetar, na minha ótica, ou pode ter um impacto significativo depois na rentabilidade e no próprio volume de negócio que as companhias têm e da inversão e da recapitalização que podem vir a ter.

Engraçado toda esta tua experiência, Bruno. É muito curioso isto que nos trazes. Gostei muito desta coisa que li sobre ti, que no deserto africano aprendi a calma, no terreno a resiliência. Na Alemanha aprendi a disciplina e a preparação. No Médio Oriente, a diversidade e a velocidade. E em Portugal reencontraste o equilíbrio, o propósito e a comunidade. Muito bonito isto. E é importante, como um caráter, o teu também se foi moldando com esta passagem pelo mundo inteiro. E é engraçado que voltaste a Portugal já este ano, em fevereiro, voltaste para casa. E disseste: "Não, agora vou partilhar e voltar, vou ser consultor aqui de negócios dentro desta área também". E voltaste para a universidade também, vais dar aulas aqui na licenciatura em Marketing e Negócios Internacionais no Coimbra Business School, onde falas sobre marketing farmacêutico e comunicação integrada de marketing. No fundo, também ensinar esta estratégia, a ciência, a ética, dentro destes negócios. É bom esse sentimento que tu tens de partilhar as coisas boas que fiz, as coisas boas que passei. O resto da tua vida vai ser isto, que é muito bom.

É tentar trazer um bocadinho dos ensinamentos e do que fui ganhando, tentar partilhar e acima de tudo também continuar a aprender, porque estas aulas nós damos, mas também retiramos muito da discussão, principalmente com os miúdos, um bocadinho mais novos. Mas também aprendemos muitíssimo. E é a oportunidade também de partilhar e trazer um pouco do que se foi acumulando.

Muito bem, Bruno Vilarinho, quero agradecer muito esta tua passagem aqui pelo "Up to Speed", esta tua disponibilidade. Que pena não ter falado do Ayers Rock e das aranhas gigantes na Austrália, onde tu estiveste, na Nova Zelândia, as tuas viagens pelo Japão, onde comias de madrugada no mercado o peixe, pela Jamaica, pelo México, onde graças a um ritual ficaste a tossir cinza durante uma semana, o Halloween de Montreal, no Canadá, etc. Tens uma vida muito aventurosa, muito divertida e ao mesmo tempo com um sentido de grande responsabilidade, ensinar equipas a aprender muito com o mundo inteiro, com o mundo muito grande que tu estiveste. Muito obrigado por teres partilhado a tua experiência. Até sempre.

Obrigado pela oportunidade. Foi um prazer.